海爾從國(guó)際化到全球化

1、海爾：從國(guó)際化到全球化1999年4月30日，在美國(guó)南卡羅萊納州中部的一個(gè)人口為 8000人的小鎮(zhèn)坎姆登（Camden） 的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍(lán)色的海爾旗迎風(fēng)招展，由海爾集團(tuán)投資 3000 萬(wàn)美元， 占地 44.5萬(wàn)平方米的生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式，中國(guó)駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這 是中國(guó)企業(yè)在美國(guó)最大的一筆投資，標(biāo)志著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。一年以后，第 一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱成功出產(chǎn)，開始了中國(guó)企業(yè)在美國(guó)本土制造冰箱的歷 史，海爾成為中國(guó)第一家在美國(guó)制造和銷售產(chǎn)品的公司。2001 年海爾集團(tuán)耗資 500萬(wàn)美元在意大利并購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患夜S， 占地面積 22 萬(wàn)平方米

2、， 地理位置優(yōu)越，周圍聚集了世界著名的家電制造廠商，如惠爾浦、扎努西、歐成盛等，海爾 又開始了中國(guó)在歐洲大陸生產(chǎn)家電的歷史，再一次展現(xiàn)了海爾爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的決心。伴隨著海爾兄弟在一個(gè)又一個(gè)國(guó)家的登陸，來(lái)自中國(guó)美麗海濱城市青島的海爾集團(tuán)吸引 了世界上越來(lái)越多的目光和贊譽(yù)。 1999年 12月 7日，英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布了“全球 30 位最具聲望的企業(yè)家排名” ，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏位居第 26位，這是目前中國(guó)企業(yè)家在世界 范圍內(nèi)獲得的最具影響力的美譽(yù)。 2000年2月，在法國(guó)巴黎舉行的CONFORTE家電展上， 海爾品牌被世界三大信息公司之一的歐洲GFK公司列入歐洲名牌行列。據(jù)福布斯雜志資料表明，海爾在

3、全球白色家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力居世界第六位； 據(jù) 2001 年歐洲 Euromonitor 統(tǒng)計(jì)公布 的全球冰箱品牌排名，海爾雄踞第二，而全球洗衣機(jī)品牌排名，海爾則雄踞第三。海爾已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的排頭兵，是什么促使海爾有如此大的發(fā)展，伴隨著世界 經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，海爾的明天會(huì)是怎樣的呢？讓我們將目光投向海爾。一、海爾的國(guó)際化歷程海爾集團(tuán)由 1 7年前員工不到 800 人、虧損 147萬(wàn)元的集體小廠發(fā)展到今天擁有員工 3 萬(wàn)人， 銷售收入 600 億人民幣，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界上 160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際化企業(yè)， 所走過(guò)的 路坎坷艱難。海爾的 17年歷程可以分為三個(gè)階段：1984年至 1991 年，名牌戰(zhàn)略

4、階段。在這個(gè)階段，企業(yè)主要致力于增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，提升 核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾用了 7年時(shí)間專心致志做好冰箱一個(gè)產(chǎn)品， 1988年摘取中國(guó)冰箱行業(yè)歷 史上第一枚質(zhì)量金牌， 名牌戰(zhàn)略初步成功。 通過(guò)做冰箱積累了整套管理經(jīng)驗(yàn)， 形成了“ O E C” 管理模式，更重要的意義還在于培養(yǎng)了一批專門人才，為以后發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1992 年至 1998 年，多元化階段。這一階段企業(yè)從整體上增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在名牌戰(zhàn)略 成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移。按“東方亮了再亮西方”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，發(fā)揮海 爾文化的優(yōu)勢(shì)，以吃“休克魚”的方式進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，由一個(gè)名牌產(chǎn)品發(fā)展成為全部系 列家電名牌產(chǎn)品群，增強(qiáng)了企業(yè)的整體實(shí)

5、力，最終成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌。第三階段是 1998年開始進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略的階段。在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)尚處于一片混戰(zhàn)狀態(tài) 時(shí)，海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏高瞻遠(yuǎn)矚地提出了國(guó)際化的戰(zhàn)略，即“走出國(guó)門，與狼共舞” 。這個(gè) 階段企業(yè)旨在增強(qiáng)國(guó)際化的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 在全球范圍內(nèi)進(jìn)行海爾產(chǎn)品、 品牌和企業(yè)文化的擴(kuò) 張，以沖擊世界 500強(qiáng)和創(chuàng)世界化的海爾品牌為目標(biāo)。1998年海爾集團(tuán)銷售收入為 108億，其中出口 6000萬(wàn)美元；1999年銷售收入為 212 億， 出口 1.38億美元；2000年銷售收入為 406億，出口 2.8億美元；2001 年銷售收入為 600 億， 出口 4.2 億美元。上述數(shù)據(jù)已經(jīng)清楚地體現(xiàn)了海爾

6、國(guó)際化戰(zhàn)略所取得的巨大成績(jī)。然而，這 僅僅是數(shù)據(jù)上的簡(jiǎn)單分析， 如果我們仔細(xì)分析一下海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程， 我們會(huì)發(fā) 現(xiàn)更多更有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。二、國(guó)際化的目標(biāo)張瑞敏 1997年 3 月在上海出席國(guó)際商會(huì)大會(huì)時(shí)說(shuō)： “海爾一直注重于國(guó)際化的思維， 當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)'，企業(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場(chǎng)。 ”他站在宏觀的層次上把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即“三個(gè)1/3 ”的構(gòu)想：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售 1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售 1/3 ，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售 1/3。用形象化的 語(yǔ)言來(lái)描述，國(guó)際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國(guó)海爾、美國(guó)海爾、

7、中東 海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌。到 2001 年為止，海爾已經(jīng)在美國(guó)、歐洲、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南 斯拉夫等 13個(gè)國(guó)家建立了自己的工廠，實(shí)行本土化生產(chǎn)和銷售。 2001 年美國(guó)海爾全年的營(yíng) 業(yè)額預(yù)計(jì)將超過(guò) 1.5 億美元，而美國(guó)松下達(dá)到同樣的目標(biāo)則用了 10 年。在國(guó)內(nèi)，海爾除了 擁有青島平度特種冰箱出口基地外， 還在大連出口加工區(qū)新建了一個(gè)工業(yè)園， 專門從事出口 定單的生產(chǎn)。目前，海爾的主打產(chǎn)品冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)的出口量均占到總產(chǎn)量的 20%,可以說(shuō)海爾離三個(gè) 1/3 的目標(biāo)越來(lái)越近了。三、國(guó)際化的原則 海爾在進(jìn)行國(guó)際化的過(guò)程中根據(jù)世界

8、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大潮沖擊下， 制定了“三化原則”流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化。其中流程再造化和結(jié)構(gòu)網(wǎng) 絡(luò)化是基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)全球化是目的。（一）流程再造化從 1999 年開始，海爾進(jìn)行了“以信息流為中心，帶動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”的革命，形 成企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在組織結(jié)構(gòu)上，改變了以往不利于 溝通的金字塔式垂直結(jié)構(gòu)，形成了以定單為中心、以市場(chǎng)鏈為紐帶的扁平式結(jié)構(gòu)，提高了企 業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度， 增強(qiáng)了組織的柔性。 海爾通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造與國(guó)際化企業(yè)進(jìn)一步接軌， 在企業(yè)里實(shí)行市場(chǎng)鏈機(jī)制，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新源頭，每個(gè)人可以從企業(yè)獲取資源， 然后以自己的

9、創(chuàng)新精神使企業(yè)增值，個(gè)人從增值部分獲取收益。1999年 8 月，海爾成立了物流、商流（國(guó)內(nèi)商流和國(guó)外商流） 、資金流的推進(jìn)本部，物 流作為“第三利潤(rùn)源” ，采取直接從國(guó)際化大公司采購(gòu)的方式，降低成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng) 爭(zhēng)力；商流則通過(guò)整合資源降低了成本，提高了效益；資金流則保證了資金的流轉(zhuǎn)順暢。海爾與德國(guó)SAP公司合作建立了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng)，包括購(gòu)買、物 流、制造、銷售市場(chǎng)及訂貨體系?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、在線銷售以 及目錄維護(hù)，最終的目標(biāo)則是要涉及新興商品的開發(fā)、協(xié)作、應(yīng)用、和海爾的合作伙伴關(guān)系 以及包含人力資源管理、財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的整個(gè)電子交易市場(chǎng)。僅僅SA

10、P采購(gòu)系統(tǒng)一項(xiàng)就獲得 了可觀的經(jīng)濟(jì)效益：公司節(jié)省了 4%的采購(gòu)費(fèi)用，已納入國(guó)際化供應(yīng)商體系，減少不合格的 供應(yīng)方約 500家，集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)面積減少一半，資金節(jié)省近 7 億元，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)日期減少一 半，減少不良資產(chǎn)資金占用約 1.5 億元。1999年9月15日，擁有 9160個(gè)庫(kù)位、 采用世界上最為先進(jìn)的資源管理集成系統(tǒng)的海爾 國(guó)際物流中心在海爾園啟動(dòng)， 海爾成為國(guó)內(nèi)第一家率先進(jìn)入企業(yè)集成物流管理新領(lǐng)域的企業(yè)。 該中心是海爾依據(jù)自身開拓國(guó)際市場(chǎng)的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)， 結(jié)合成熟的企業(yè)物流管理理論而組建的。 使得供貨運(yùn)輸模式單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、準(zhǔn)確化和快速化， “目視化”管理變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)， 為 JIT 生產(chǎn)

11、模式打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。物流系統(tǒng)提供的服務(wù)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的附加值，在國(guó)際市場(chǎng)上成為一個(gè)新的利潤(rùn)來(lái)源。 這一現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)增強(qiáng)了海爾的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力， 為電子商務(wù)做好了準(zhǔn)備。 目前海爾的儲(chǔ)備能 力提高了 13倍，取貨效率提高了 16倍，精確率達(dá)到 100%，為提高產(chǎn)品的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力打 下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、 設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 鑄起了國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的框架。 在高科技發(fā)展網(wǎng)絡(luò)方面， 除了原有的與國(guó)內(nèi) 25 所院校的 120 名教授建立的技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)外， 海爾還建立了許多有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力的開發(fā)公司， 包括與中 國(guó)科學(xué)院、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、

12、北京航空航天大學(xué)等科研院校的合作。海爾還成立了自己的中 央研究院， 該院擁有相關(guān)行業(yè)最優(yōu)秀的科研人才和世界領(lǐng)先水平的實(shí)驗(yàn)室。 同時(shí)在國(guó)外建立 了 10 個(gè)信息站， 6 個(gè)設(shè)計(jì)中心， 分布在美國(guó)硅谷、 日本東京、 法國(guó)里昂等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。 為了整合全球技術(shù)資源，海爾與西門子、愛立信等國(guó)際跨國(guó)大公司建立技術(shù)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)資源 共享，這使得海爾可以更快更好地進(jìn)入基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)領(lǐng)域。目前海爾在海外營(yíng)銷的網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作伙伴三種。海爾產(chǎn)品已經(jīng) 成功進(jìn)入 19家世界大型連鎖集團(tuán)，在海外擁有經(jīng)銷商 62 家，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 9.6萬(wàn)個(gè)，售后網(wǎng)點(diǎn) 1.9 萬(wàn)個(gè)。海爾國(guó)際化的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步形成。

13、（三）競(jìng)爭(zhēng)全球化以上述“兩化”為基礎(chǔ)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入世界 160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并且在很多地方成 為當(dāng)?shù)氐闹髁髌放啤?海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)已經(jīng)征服了世界上最為挑剔的消費(fèi)者， 在世界范 圍內(nèi)獲得了廣泛的美譽(yù)。四、國(guó)際化的靈魂：企業(yè)文化作為一個(gè)僅有 17 年歷史的年輕企業(yè)，海爾發(fā)展到今天的規(guī)模，在國(guó)際市場(chǎng)上扛著民族 工業(yè)的大旗獨(dú)自與具有上百年歷史的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)， 除了海爾人一直孜孜以求的質(zhì)量外， 海 爾獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)不斷保持活力，開拓進(jìn)取的靈魂所在。在國(guó)際化的大潮中，海爾的目標(biāo)是融合世界優(yōu)秀文化，建立不斷創(chuàng)新的海爾企業(yè)文化， 為海爾的不斷發(fā)展提供精神支柱。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外

14、層是物質(zhì)文化，這 是看得見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心就是創(chuàng) 新。從某種程度上說(shuō)，海爾國(guó)際化是否能夠成功，取決于海爾以文化為核心的管理方式能否 被世界各地不同膚色、不同價(jià)值觀的人所接受。在青島海爾集團(tuán)總部，我們會(huì)處處感受到這種文化的獨(dú)特魅力。在海爾工業(yè)園里，忙碌 而著裝整齊的工人到處都是；在干凈整潔的廠房里， “敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越” 、“海爾，明天 的世界名牌”等標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)隨處可見，潔凈的生產(chǎn)線兩邊是熟練操作的工人，大家都在為一 個(gè)偉大的目標(biāo)而奮斗。在海爾流傳著這樣一個(gè)故事：一家日本有名的大跨國(guó)集團(tuán)到海爾集團(tuán)談判，尋求合作機(jī) 會(huì)。其負(fù)責(zé)人到生產(chǎn)線上轉(zhuǎn)了一圈

15、，趁人不注意時(shí)用手摸了一下機(jī)器，結(jié)果發(fā)現(xiàn)居然一塵不 染，他當(dāng)即決定與海爾合作。這只是一件小事，卻被海爾人作到了。張瑞敏說(shuō)過(guò)“不平凡就 是將平凡的事作好”，海爾正是這樣一步一步邁向世界。伴隨著海爾國(guó)際化步伐的加快，多文化的融合在海爾表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。每年都有很多 金頭發(fā)、藍(lán)眼睛的老外到青島總部學(xué)習(xí)生產(chǎn)工藝、售后服務(wù)、企業(yè)文化，然后再傳播到世界 各地。每年一次在青島召開的海爾集團(tuán)職工運(yùn)動(dòng)會(huì)上，越來(lái)越多的國(guó)外員工加入其中。在頤 中體育場(chǎng)，人們看到的是一個(gè)融不同膚色、不同語(yǔ)言的歡樂的海洋，中東海爾、美國(guó)海爾、 歐洲海爾在飄揚(yáng)的海爾旗下匯集在一起，為海爾沖擊世界 500 強(qiáng)吶喊助威。五、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力：創(chuàng)

16、新速度張瑞敏認(rèn)為：“海爾和著名的跨國(guó)大公司相比，無(wú)論資金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒有優(yōu) 勢(shì)，但我們有的優(yōu)勢(shì)別人沒有，那就是速度。經(jīng)銷商們提出一個(gè)要求時(shí)，我們會(huì)比那些老牌 的跨國(guó)公司以更快的速度滿足他們的要求。 ”正是海爾“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神 激勵(lì)著海爾人創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的神話。2000年在青島召開的 “海爾全球經(jīng)理人年會(huì)”上，一個(gè)生動(dòng)的故事打動(dòng)了與會(huì)的所有經(jīng) 銷商，讓全世界又一次為海爾人的速度所震撼。在會(huì)上，美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克先生根 據(jù)美國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況， 提出了冷柜產(chǎn)品的兩項(xiàng)新構(gòu)想， 海爾冷柜產(chǎn)品本部的四名科研人員 采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)制造出樣機(jī)，同時(shí)還對(duì)邁克先生的概念進(jìn)行了

17、延伸，擴(kuò)寬了設(shè)計(jì)思 路，做出了第二代產(chǎn)品樣機(jī)。第二天，當(dāng)披著紅綢的樣機(jī)出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)、出現(xiàn)在邁克先生面前 時(shí)，全場(chǎng)人都震驚了。從邁克先生提出方案到樣機(jī)交付，僅僅 17 個(gè)小時(shí)。這款冷柜當(dāng)場(chǎng)被 命名為“邁克冷柜”。海爾人用自己的聰明和勤奮又一次征服了世界。與會(huì)者當(dāng)即簽訂了大 批定單。2001年“邁克冷柜”這款兩面存取冷柜因其獨(dú)特的設(shè)計(jì)還獲得了全球 PCT發(fā)明大 獎(jiǎng)。以銷售創(chuàng)意產(chǎn)品而聞名的美國(guó)S連鎖店欣然包銷了這一產(chǎn)品，這款冷柜成功地創(chuàng)造了冷 柜“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”一個(gè)新的市場(chǎng)，帶動(dòng)海爾冷柜 2001 年出口同比增長(zhǎng) 97%。在這一點(diǎn)上，世界著名的變革管理權(quán)威，哈佛商學(xué)院的Rosabeth Ross Kant

18、e在討論企業(yè) 走向全球化應(yīng)具備的才能時(shí)認(rèn)為，隨著變革的步伐越來(lái)越快，企業(yè)之間的交易也越來(lái)越多， 彼此之間的界限也越來(lái)越寬松，因此全世界范圍內(nèi)，市場(chǎng)參與者越來(lái)越多。所有參與者競(jìng)爭(zhēng) 的方法之一就是不斷改進(jìn)和改變事物。隨著競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增加，變革只會(huì)越來(lái)越快。所以速 度就成為企業(yè)進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的有效武器，而海爾正是在這方面顯示出自己強(qiáng)大的一面。曾擔(dān)任某著名家電品牌亞洲區(qū)經(jīng)理的阿尼塔女士，加盟海爾后的體會(huì)是： “海爾的創(chuàng)新 速度已經(jīng)超過(guò)了歷史悠久的跨國(guó)大公司。 ”今天很多國(guó)外著名公司的領(lǐng)導(dǎo)訪問海爾園，他們 不約而同的有同一個(gè)感受，那就是“我們又看見 20年前的松下”。六、國(guó)際化的方向：個(gè)性化在新經(jīng)濟(jì)的沖擊

19、下，傳統(tǒng)的剛性大批量生產(chǎn)已經(jīng)不能滿足越來(lái)越多的消費(fèi)者的個(gè)性化需 求。為了適應(yīng)這種需求的變化，在流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)對(duì)原有的生產(chǎn)線進(jìn)行了柔性 化改造，使生產(chǎn)線可以適應(yīng)任何批量的生產(chǎn)，從而使個(gè)性化生產(chǎn)成為可能。利用現(xiàn)有的先進(jìn) 的電子商務(wù)平臺(tái)和物流配送系統(tǒng)，海爾率先推出了 B2B2C的全球定制模式，以58大門類9200 個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品為素材，再加上提供的上千種“作料” 2萬(wàn)多個(gè)基本功能模塊，經(jīng)銷商和 消費(fèi)者可在這個(gè)個(gè)性化平臺(tái)上自由地將這些“素材”和“作料”進(jìn)行組合，并產(chǎn)生出獨(dú)具個(gè) 性的產(chǎn)品。目前海爾可以提供適合B2B的網(wǎng)絡(luò)家電9萬(wàn)種以上，從而真正實(shí)現(xiàn)了 “我的產(chǎn)品 我設(shè)計(jì)”的服務(wù)型企業(yè)模式。20

20、00年3月 10日，海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)； 4月 18日， B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于6月正式運(yùn)行。在海爾的網(wǎng)站上，除了推出產(chǎn)品的在 線定購(gòu)銷售外，最大的特色是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在 線預(yù)訂、用戶設(shè)計(jì)建議。這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為與用戶 保持零距離的平臺(tái)。截止 2000年11月 6日，網(wǎng)上交易額達(dá) 40億元，其中網(wǎng)上支付近 2億 元。2000年6月12日，哈爾濱居民宋明偉在網(wǎng)上定購(gòu)了一臺(tái) BCD 130E小小統(tǒng)帥冰箱，要 求“左開門”，且在七天內(nèi)交貨。此型號(hào)的冰箱以前只生產(chǎn)過(guò)“右開門” ，為了滿足

21、用戶的特 殊要求，冰箱事業(yè)部立即組織設(shè)計(jì)生產(chǎn)，如期把合格成品送到用戶手中。這是海爾通過(guò)電子 商務(wù)售出的第一臺(tái)個(gè)性化冰箱，也是國(guó)內(nèi)第一臺(tái)網(wǎng)上定制的家電產(chǎn)品。對(duì)于個(gè)人消費(fèi)者，海爾力圖借助互聯(lián)網(wǎng)的便利，同他們建立起密切的合作關(guān)系，共同設(shè) 計(jì)、制造完全個(gè)人化的家電。而面對(duì)商家，海爾則推出了“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模 式，在全國(guó)十城市巡回舉辦B2B商品定制會(huì)。在定制會(huì)上，由商家在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在市場(chǎng)的消 費(fèi)習(xí)慣和地域特點(diǎn)需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。 海爾根據(jù)商家的意見組織制造生產(chǎn)， 這是一種全新的營(yíng) 銷模式。目前海爾生產(chǎn)線上的冰箱，有一半以上是按照全國(guó)各大商場(chǎng)的要求專門定制的。對(duì)于海爾的這種個(gè)性化服務(wù)的推出，國(guó)內(nèi)有

22、關(guān)專家給予了極高的評(píng)價(jià)： “以顧客為起點(diǎn) 的管理流程或模式，在全世界的制造業(yè)廠商中，戴爾是第一個(gè)，海爾是第二個(gè)。海爾的這個(gè) 模式不僅在中國(guó)，而且在世界上，可能成為具有深遠(yuǎn)意義的創(chuàng)舉。 ”七、國(guó)際化市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范：先有市場(chǎng)，后有工廠中國(guó)的企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最 主要的是缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解， 以至無(wú)法確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 海爾在進(jìn)行國(guó)際 化戰(zhàn)略時(shí)，深深體會(huì)了這一點(diǎn)。為了最大限度的回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場(chǎng)，后有工 廠”的原則。張瑞敏說(shuō)：“市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的財(cái)富。在美國(guó)考察時(shí)，最能引起美國(guó) 人興趣的就是海爾遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

23、 很多人希望利用海爾的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合作。 在目前 的中國(guó)，沒有一家企業(yè)能擁有像我們這樣大的營(yíng)銷網(wǎng)。 海爾的營(yíng)銷網(wǎng)就是海爾品牌的世界版 圖?！被谶@樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，使品牌出口達(dá)到最低的 盈虧平衡點(diǎn)， 即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。 在美國(guó)當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是年 產(chǎn)量 30 萬(wàn)臺(tái)左右。而海爾每年出口到美國(guó)的冰箱已達(dá)到 50 多萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了平衡點(diǎn)。 正 是有了美國(guó)當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的市場(chǎng)資源作為保證， 海爾才投資 3000 萬(wàn)美元在美國(guó)建立自己的工廠。 同樣，海爾在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亞建廠都是本著市場(chǎng)為先的原則，事實(shí)證明這是 很有效的。八、國(guó)際化的戰(zhàn)略（

24、一）進(jìn)入戰(zhàn)略：靈活選擇兩種模式 一般而言，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是“全球啟動(dòng)”模式，可以說(shuō)是“先難 后易”，另一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難” 。在開發(fā)海外絕大多數(shù)市場(chǎng)的過(guò)程中，海爾采取 “先難后易”，即先進(jìn)入國(guó)外要求最為挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó) 家市場(chǎng)。在這種思想的指導(dǎo)下，海爾的產(chǎn)品通過(guò)了世界上所有六種產(chǎn)品認(rèn)證，成功進(jìn)入了德 國(guó)、美國(guó)、日本等世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，贏得了廣泛贊譽(yù)，從而為海爾的國(guó)際化之路打 下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而，從公司在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾采取的戰(zhàn)略是“先易后難”戰(zhàn)略。 這主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上， 海爾先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、 投資要求最少的出口方式參與國(guó)

25、際市場(chǎng)的 競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己 的工廠。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于使企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積聚資源、提升管理能力、減少?zèng)Q策 的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。1995年，海爾開始向美國(guó)出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始依靠自己的品牌。 五年之后也就是 2000年，海爾在美國(guó)設(shè)立“海爾美國(guó)有限責(zé)任公司”并投資建立“海爾美 國(guó)生產(chǎn)中心”，這時(shí)的海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)在產(chǎn)品進(jìn)入和投資 方式等很多方面。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品“冰箱”進(jìn)入市場(chǎng)，然后逐步開始多 元化的發(fā)展，在海爾坎的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供工廠生產(chǎn)空調(diào)、

26、電視、洗衣機(jī)使 用。（二）當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)要考慮一個(gè)最基本的問題： 是全球化還是當(dāng)?shù)鼗?？所謂 “全球化” 是指企業(yè)針對(duì)全球設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品， 不考慮或較少考慮地方差異， 這是國(guó)際化發(fā)展的高級(jí)階段。 而“當(dāng)?shù)鼗眲t重視當(dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品，其最大優(yōu)勢(shì) 在于提供滿足地方需求差異的產(chǎn)品。 當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對(duì)于家電行業(yè)尤為重要， 美國(guó)的家電巨人惠 而浦 1994年與雪花冰箱聯(lián)盟希望占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果 3年后便退出中國(guó)市場(chǎng)，原因正是在 于其產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的針對(duì)性。張瑞敏說(shuō)：“海爾的觀念是思路全球化，行動(dòng)本土化” 。目前海爾在全球的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正是 當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。 洛杉

27、機(jī)有“海爾設(shè)計(jì)中心” ，紐約有“海爾美國(guó)貿(mào)易公司” ，南卡羅萊納州有 “海 爾生產(chǎn)中心”，海爾在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局，以便更好地了解 美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，比如出口到美國(guó)的“大統(tǒng)帥”BCD 275冰箱就是根據(jù)海外信息站反饋的信息，針對(duì)美國(guó)對(duì)冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而 專門設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造的。海爾當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略成功實(shí)施的另一個(gè)例子是海爾酒柜。這種酒柜具有華麗的外觀，采用磨 砂玻璃門、曲線造型、頂部燈光并具有滑動(dòng)式鍍鋁食品架。酒柜產(chǎn)品的第一個(gè)型號(hào)去年 7月 投放市場(chǎng)，售價(jià) 400美元左右，深受消費(fèi)者青睞，海爾希望今年銷售幾萬(wàn)臺(tái)這種產(chǎn)品。今年 下半

28、年，將有 12個(gè)品種投放市場(chǎng)，計(jì)劃到 2005年銷售額將達(dá)到 10億元。海爾在美國(guó)的研 發(fā)部門從構(gòu)思和設(shè)計(jì)到該產(chǎn)品實(shí)際投放市場(chǎng)，相隔不到一年的時(shí)間。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾美國(guó)貿(mào)易公司是 海爾同美國(guó)家電公司（ACA組成的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)， ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資 企業(yè)的管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的管理者， 美國(guó)管理人員得到了很 大的自主權(quán)，由他們來(lái)推銷品牌，并爭(zhēng)取新客戶。美國(guó)市場(chǎng)是世界上最難進(jìn)入的成熟市場(chǎng)，但海爾本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施帶來(lái)了豐碩的成 果。從海爾最初向美國(guó)出口冰箱到現(xiàn)在短短的幾年時(shí)間里， 海爾冰箱已經(jīng)成功地在美國(guó)建立

29、 了自己的品牌。 美國(guó)的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的空調(diào)和兩種小型號(hào)的冰箱和冷 柜，并同海爾簽訂了 100000臺(tái)冰箱的協(xié)定。海爾冰箱在美國(guó)同類型號(hào)的銷量中占有三分之 一的市場(chǎng)份額。海爾的窗式空調(diào)已占美國(guó)市場(chǎng)的 3%。世界最大的百貨商店一一MACY S,打破三十多年不經(jīng)銷家電產(chǎn)品的規(guī)矩，開始經(jīng)銷海 爾冰箱。 ?海爾冰箱產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)日益贏得消費(fèi)者的青睞。據(jù)當(dāng)?shù)貦?quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，海爾冰 箱中的兩個(gè)型號(hào)的小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品的銷售中分別居第一、第二位。MACY S?歷史上因經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整， 在過(guò)去三十多年里不曾經(jīng)銷家電產(chǎn)品。 海爾家電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐淖吭?表現(xiàn)，引起了 MACY' S的強(qiáng)

30、烈興趣。店方開始在紐約曼哈頓分店經(jīng)銷海爾小型號(hào)冰箱。這 樣，海爾小冰箱開始登陸世界最大的百貨商店。在歐洲，海爾并購(gòu)了意大利的一家工廠后，繼美國(guó)海爾之后，實(shí)現(xiàn)了三位一體的本土化 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。九、海爾的品牌戰(zhàn)略 海爾出口的目的是要做具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的品牌運(yùn)營(yíng)商，創(chuàng)國(guó)際名牌是海爾的重要目標(biāo)， 并為此付出了不懈的努力。 現(xiàn)在海爾品牌已經(jīng)在世界上 100 多個(gè)國(guó)家注冊(cè)， 在國(guó)際市場(chǎng)上具 有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號(hào)召力， 利用這些資源， 海爾集團(tuán)積極尋求在海外適宜的國(guó)家進(jìn)行 海爾產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)和銷售。目前通過(guò)在美國(guó)融智、融資、融力，使中國(guó)海爾這一國(guó)際知 名品牌，真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)美國(guó)本土化。在此基礎(chǔ)上，海爾還

31、打算到更多的條件適宜的國(guó) 家進(jìn)行品牌擴(kuò)張，使海爾品牌成為真正意義上的國(guó)際化名牌。宣傳海爾品牌同樣是一件重要的任務(wù)。過(guò)去海爾在美國(guó)市場(chǎng)上宣傳比較低調(diào)，除了在幾個(gè)主要機(jī)場(chǎng)的手推車上打上 Haier商標(biāo)外，幾乎沒有什么廣告。近來(lái)海爾加強(qiáng)了其品牌形象 的宣傳，采用了一些媒體，如廣告牌、汽車體、電視等。將海爾最新的DVD和邁克爾喬丹的影片宣傳聯(lián)系的廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉機(jī)、紐約曼哈頓的大街上，也可以看到 巨大的廣告1 888 76HAIER這是海爾在美國(guó)推出的免費(fèi)服務(wù)電話。海爾美國(guó)售后服務(wù)中 心開通的免費(fèi)服務(wù)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。十、全球化：機(jī)遇還是挑戰(zhàn)？ 目前世界經(jīng)濟(jì)正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代走向知識(shí)

32、經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，高科技產(chǎn)業(yè)成為第 一產(chǎn)業(yè)。其生產(chǎn)成本主要是知識(shí)和智力而不是傳統(tǒng)的自然資源。 因此產(chǎn)品需要具有極高的規(guī) 模效應(yīng)。而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)的國(guó)界概念已經(jīng)消失，全世界80%的本地生產(chǎn)、本地消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)迅速全球化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，全球化出現(xiàn)新的特點(diǎn)： 產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、發(fā)明、分配、消費(fèi)能夠利用在世界范圍內(nèi)所擁有的手段； 努力滿足需求日益多樣化的、以消費(fèi)者為目標(biāo)的世界市場(chǎng)，并以相同的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對(duì)世界進(jìn)行調(diào)控； 它以全球范圍內(nèi)的各種組織為資源，與全球化相對(duì)的文化日益消失， “本國(guó)基地”的概念逐漸消亡。一個(gè)世界 500 強(qiáng)企業(yè)必然是一個(gè)跨國(guó)公司，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必然被納入

33、國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中， 從全球戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在世界市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和組合。1999年 1 月達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)提出， 企業(yè)在全球化進(jìn)程中必須做到三點(diǎn)， 即要有 一套有應(yīng)變能力的管理機(jī)制， 要開發(fā)出全球知名的品牌， 要有網(wǎng)點(diǎn)銷售的戰(zhàn)略。 根據(jù)這三點(diǎn)， 海爾進(jìn)行了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移” ：由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；從 直線職能式管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。 這三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移是在世界經(jīng)濟(jì)加速一體化 的背景下進(jìn)行的。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，海爾充分利用其在全球范圍內(nèi)的資源來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)。 由國(guó)外設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)深受歡迎。如海爾“無(wú)霜金王子”冰箱，就是海爾在法國(guó)的設(shè) 計(jì)中心設(shè)計(jì)的，一度在國(guó)內(nèi)形成脫銷的局面。在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，面對(duì)電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)，海爾及時(shí)變革，采用信息化技術(shù)，實(shí) 現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、營(yíng)銷、服務(wù)和采購(gòu)。并依靠海爾品牌影響力和海爾已有的市場(chǎng)配送、服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過(guò)渡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在管理方向轉(zhuǎn)移方面，海爾認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔式的管理體制已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需 要，海爾扳倒金字塔，使企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以市場(chǎng)為 中心。在內(nèi)部實(shí)行“市場(chǎng)鏈”，即“ SST機(jī)制：索賠、索酬、跳閘。上下道