某集團(tuán)2006年-2007年人力資源診斷改正報(bào)告

1、集團(tuán) 2006 年 -2007 年人力資源診斷改正報(bào)告所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。 -（美）德魯克。為政之要，惟在得人。凡是皆須務(wù)本，國以人為本。 -李世民。2006年集團(tuán)提出了新口號(hào)：增效、節(jié)支、利潤、速度、規(guī)模統(tǒng)一協(xié)調(diào)一致發(fā)展。天鵬集 團(tuán)把人才和團(tuán)隊(duì)稱為企業(yè)的第一資本， 稱為企業(yè)的第一資源。 2006年集團(tuán)繼續(xù)人才隊(duì)伍建設(shè)、 人力資本建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為頭等大事。在此背景下，集團(tuán)制定了2006年 -2007年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告。一、 人力資源數(shù)據(jù)分析（以下數(shù)據(jù)以人力資源部登記為準(zhǔn)）人力資源數(shù)據(jù)分析，就是針對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的需要對內(nèi)部人才的質(zhì)量

2、、 數(shù)量及結(jié) 構(gòu)進(jìn)行的定性、定量分析， 以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮 效用的情況。其結(jié)果可應(yīng)用于經(jīng)營規(guī)劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多方面。作為一 項(xiàng)參考指標(biāo)，它可以更客觀地為組織機(jī)構(gòu)和工作崗位的設(shè)置以及人員編制確定提供依據(jù)，經(jīng) 過人力資源部組織，集團(tuán)各管理中心經(jīng)營實(shí)體等部門的共同參與參與，共同完成了對集團(tuán)整 體的人力資源數(shù)據(jù)分析。截至 2006年 10月 1 日，集團(tuán)職員總量為 288人（不含實(shí)體沙湖景區(qū)及酒店）物業(yè) 67 人，鵬瑞地產(chǎn) 33人，西部春天 93人（北京公司 8人，活動(dòng)營銷部 5 人），宣傳中心 12人， 天翼房產(chǎn) 4 人，寶力豪 29人，娛樂公

3、司 70人，行政辦公室 17人，人力資源部 7人，財(cái)務(wù)中 心 12 人。1009080706050403020100廠 2005I (20062007與去年同期相比，集團(tuán)職員總量增長約34%。因此，科學(xué)的進(jìn)行人力資源規(guī)劃勢在必行。1、集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源數(shù)據(jù)分析針對集團(tuán)原有人力資源盤點(diǎn)，具有以下特點(diǎn)：（一）普遍年輕，急需培養(yǎng)按照年齡分布，集團(tuán)職員288人中，25歲以下職員107人，占37 %； 26-30歲職員56 人，占19.4%; 31-35歲職員26人，占9%； 36-40歲職員15人，占5%； 41-45歲職員8人, 占2.7%; 46-50歲職員5人，占1.7%； 51歲以上12人，

4、占4.1%。人數(shù)5 1256 25周歲以下1 26-30J 31-35I 36-40 41-45' 46-50! 51以上從以上數(shù)據(jù)得出，集團(tuán)人力資源25歲以下占37%，在這個(gè)年齡階段，我么要重點(diǎn)進(jìn)行次階段人員的隊(duì)伍建設(shè)，同時(shí)在要把握好這個(gè)年齡階段的人員招聘工作，做好有目的性的崗位招聘，按照人才成長的規(guī)律，26歲-30為人生的平衡期，工作經(jīng)過一段時(shí)間的磨練，有了 初步的工作經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)周期內(nèi)的員工在任何的工作崗位上都能創(chuàng)造業(yè)績，但是也有很大的 一部分就是容易造成員工的流失，在這個(gè)階段回出現(xiàn)人生的大事結(jié)婚，有了家庭的負(fù)擔(dān)，所 以員工的工作不僅是為了生活，而且也是家庭的經(jīng)濟(jì)來源之一，根據(jù)以

5、上所說的集團(tuán)一定要 做好這個(gè)階段員工的薪資制度尤為重要。31歲一35歲是人生的工作的穩(wěn)定期有著較好的工作能力，一般36-38歲達(dá)到人一生的創(chuàng)造峰值，這個(gè)階段的員工面臨著生活的幾個(gè)壓迫， 還房款、車貸、子女上學(xué)這些都是影響人員工作的原因，所以集團(tuán)要根據(jù)企業(yè)具體的情況， 重點(diǎn)保護(hù)好這兩個(gè)階段的員工保護(hù)， 根據(jù)員工做出貢獻(xiàn)和個(gè)人能力作出合適的職務(wù)體系，提供強(qiáng)有力的薪資競爭優(yōu)勢，集團(tuán)人力資源表現(xiàn)為普遍年輕，因此，做好25-35歲期間職員的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，為他們提供基于內(nèi)職業(yè)生涯的培訓(xùn)以及基于外職業(yè)生涯的實(shí)踐空間， 將有助于他們的成長，也是集團(tuán)人力資源管理的重要工作。（二）管理層力量有待進(jìn)一步充實(shí)按

6、照職位分布，集團(tuán)職員288人中，總經(jīng)理（總監(jiān)）及以上級職員13人占4.5%，畐U總 經(jīng)理（副總監(jiān)）級職員1人，占0.02%;經(jīng)理級職員13人，占4.5%;普通職員271人，占 90%。.r總經(jīng)理、總監(jiān)-副總經(jīng)理r經(jīng)理r職員00000000316938001784967I1平均工資廠平均工資理經(jīng)總副監(jiān)總、理經(jīng)總員職理經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理、總監(jiān)13人，工資總額為61400元/月，占工資總額的19.2%，畐寸總共計(jì)1人， 工資總額3800元/月，占工資總額的1.2%，中層共計(jì)13人，工資總額23200元/月，占工資 總額的7.3%，普通員工271人，工資總額元/月，占工資總額的72.3%?？傤~總經(jīng)理、總監(jiān)副

7、總經(jīng)理員工平均工資廠平均工資ooo O ooo O 4 3 2 1監(jiān)總、理經(jīng)總理經(jīng)總副理經(jīng)員職根據(jù)以上三個(gè)圖示，結(jié)合同等規(guī)模，同種行業(yè)的薪酬，集團(tuán)正確的薪酬體系應(yīng)是:集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“二七一法則”，提出集團(tuán)核心層是企業(yè)的靈魂，是我們常說的企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層” 和“管理層”，企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層”和“管理層”就是指集團(tuán)董事長、總監(jiān)和總經(jīng)理和副總經(jīng)理、 經(jīng)理。人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果顯示，集團(tuán)核心層占 10%，根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則，基本維持 在統(tǒng)一水平。但是，考慮到集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的需要，以及人力資源總量的增長，顯然，這個(gè)比 例有些偏低，核心層力量還很不足， 說明集團(tuán)核心層力量的培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的 重點(diǎn)，在200

8、7年的工作中要可由內(nèi)部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對外部發(fā)掘的人 員要重點(diǎn)使之認(rèn)同企業(yè)的文化，通過傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中。根據(jù)以上的三個(gè)圖表顯示，從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中等水 平，因此在分析的過程中，員工對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于 工作報(bào)酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不 夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾

9、斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司 關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場的平 均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意 性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評價(jià)體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問題是：一是 考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考 核重點(diǎn)不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人 事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來，人事

10、考核對員工沒有激勵(lì) 和制約作用。在集團(tuán)內(nèi)部可以對兩方面的人員不實(shí)行績效考核，月工資在800元以下的和一些流動(dòng)性比較平凡的崗位，工資在 800元一下的如果在加上考核的話，會(huì)大大加強(qiáng)他的抵觸 情緒，崗位流動(dòng)性頻繁可能是還沒有理解集團(tuán)要做考核的意思和用途就要離開，所以這樣的 作考核根本解決不了什么問題，只能是添加其負(fù)面的影響，現(xiàn)階段集團(tuán)的考核制度遇到了一 些問題，其一老員工是推行考核的第一個(gè)阻力，其二是有些員工對考核的認(rèn)識(shí)不正確，以為 考核就是降工資，其三就是工資不能正常發(fā)放影響了考核的順利開展，解決這些問題的根本 就是加大員工對集團(tuán)的忠誠度，重點(diǎn)做好老員工的和對考核認(rèn)識(shí)不正確人員的培訓(xùn)，再者就 是

11、轉(zhuǎn)移這部分人員的注意力，使之在其他企業(yè)文化項(xiàng)目中發(fā)揮更大的作用。解決的方法：（一）建立公正的價(jià)值評價(jià)體系公司根據(jù)基本的價(jià)值評價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工 作結(jié)果進(jìn)行制度性的評價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對公 司的信任。公司的價(jià)值評價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點(diǎn)。通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門 和每一個(gè)人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)；通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)

12、、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者 的管理能力；把績效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從 而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。（二）構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào) 酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的 可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。工資報(bào)酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競 爭力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾

13、斜，向那些持續(xù)地為 公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報(bào)。（三）知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理按照學(xué)歷分布，集團(tuán)職員288人中，具有雙學(xué)歷的職員2人，占0.6%;具有大學(xué)本科及 以上學(xué)歷的職員35人，占12%;具有大學(xué)?？茖W(xué)歷的職員92人，占32%;中專學(xué)歷職員43 人，占15%，具有高中及以下人員54人，占18.7%。人數(shù)雙學(xué)歷 一本科及以上 -?？?匸中專 高中及以下受教育程度是衡量企業(yè)人力資源文化素質(zhì)的主要指標(biāo)，反映了集團(tuán)人力資源的知識(shí)存量。此次人力資源盤點(diǎn)結(jié)果顯示，集團(tuán)大專及以下學(xué)歷職員占65%左右，對于集團(tuán)整體發(fā)展而言，文化素質(zhì)相對偏低。根據(jù)這種情況，集團(tuán)應(yīng)加大員工的培訓(xùn)力度，

14、加強(qiáng)集團(tuán)員工的自 我學(xué)習(xí)能力，提高員工的文化水平，同時(shí)，與 2005年結(jié)果相比，具有本科學(xué)歷的職員人員 所占比例增長了 3%左右，考慮到集團(tuán)人力資源總量的增加，說明集團(tuán)人力資源的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、 知識(shí)結(jié)構(gòu)正在優(yōu)化過程中。（四）職員的工系比較從職員的工系劃分來看，集團(tuán)從事技術(shù)崗位的職員25人，占8.7%，從事職能崗位的職員22人，占7.6%，從事財(cái)務(wù)崗位的職員13人，占4.3%，從事業(yè)務(wù)營銷崗位的人員30人數(shù)人，占10.4%。其他崗位198人，占68%。技術(shù) I職能 一財(cái)務(wù) 營銷其他（五）職員的司齡較短從職員的司齡結(jié)構(gòu)分析，入職時(shí)間超過 3年的職員19人，占6.6%;入職時(shí)間在1-3年 的職員105人

15、，占36.4%;入職時(shí)間在1年以下的職員111人，占38.5%根據(jù)司齡結(jié)構(gòu)分析， 司齡1年之下的職員占到38.5%,說明在集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展期， 需要加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)新職員對集 團(tuán)的了解，提高新職員對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同度。一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司離職員工太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識(shí)是比較 濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共 同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同

16、的認(rèn)同。四是難以形 成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利 益，謀取個(gè)人私利。19111人數(shù)3年以上11-3 年1年以下結(jié)合公司實(shí)況，入職時(shí)間在1-3年在36.4%,這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、 規(guī)范 與習(xí)慣時(shí)段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的 分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。解決方法：公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘 汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā) 掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一

17、種自我 激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣， 加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化（六）職員流失率處于行業(yè)平均水平，可進(jìn)一步提高職員的忠誠度2006年1月一一2006年10月之間，集團(tuán)本部離職人數(shù)平均為每月13人，離職率為4.5%;企業(yè)正常的流動(dòng)率一般在6%左右，可以看到集團(tuán)職員流動(dòng)率處于行業(yè)平均水平，2O06年總?cè)肼毤s為100人，分月平均10人（截至到9月30日）分析一：離職人數(shù)按月分?jǐn)偙壤诤侠韰^(qū)間3% 5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進(jìn)出相差3人，說明人力補(bǔ)員計(jì)劃與平衡有待完善。特別注意

18、的是有些崗位人員流動(dòng)接近半數(shù)，反映在管理 層有很大的關(guān)系，其重點(diǎn)工作應(yīng)首先管理人員的能力問題。分析二：2005年內(nèi)員工總數(shù)約為190人，到調(diào)研期間（2006年9月份計(jì)算）在冊人數(shù)288 人，凈增加約為100人；即：190: 288= 66%,即接近2/3新增員工。因此，從人力資源靜 態(tài)角度，其配套管理文本（員工手冊、崗位操作技能、職責(zé)范圍）和培訓(xùn)尤為重要。（七）職員的晉升、輪崗機(jī)會(huì)較多但為形成制度與規(guī)定2006年，集團(tuán)戰(zhàn)略拓展和業(yè)務(wù)發(fā)展為職員提供了廣闊的外職業(yè)生涯實(shí)踐空間。 從職員晉 升的情況來看，集團(tuán)本部有2人得到晉升，占職員總數(shù)的12% ;經(jīng)營實(shí)體寶力豪有2人得 到晉升，營部部門有3人得到

19、晉升，占職員總數(shù)的2.4%，集團(tuán)人力資源部共組織了 4次競 聘會(huì)，為職員晉升提供了晉升通道，正在逐步形成人才梯隊(duì)。從職員輪崗的情況來看，集團(tuán)本部和各經(jīng)營實(shí)體無一人輪崗，在2007年中人力資源部門要配合各管理中心及經(jīng)營實(shí)體做好職員輪崗的實(shí)踐空間。從集團(tuán)范圍內(nèi)看，戰(zhàn)略項(xiàng)目的拓展，為職員提供了晉升機(jī)會(huì)很多，輪崗實(shí)踐在以后的時(shí) 間內(nèi)肯定也會(huì)有很多的機(jī)會(huì)。集團(tuán)本部作為矩陣式管理的中樞，應(yīng)該充分體現(xiàn)培養(yǎng)人才、輸 出人才的作用，在業(yè)務(wù)拓展中發(fā)揮更大的作用。二、集團(tuán)人力資源管理面臨的問題1. 人力資源管理未達(dá)到戰(zhàn)略性高度戰(zhàn)略性人力資源就是全局性、系統(tǒng)性、長期性的人力資源管理，具體說，戰(zhàn)略性人力資 源就是從人力

20、資源管理的實(shí)際出發(fā)，正確處理企業(yè)全局與局部、短期與長期的關(guān)系，并抓住 主要矛盾制定相應(yīng)規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)全局性、長遠(yuǎn)性目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。集團(tuán)人力資源 管理工作 80%的時(shí)間用于人力資源的基礎(chǔ)性工作，其著眼點(diǎn)在于短期、局部，未從長遠(yuǎn)、全 局的方面來看待問題、考慮問題，不能強(qiáng)有力地支持集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展。人力資源 部在 2007年的工作中要重點(diǎn)做好現(xiàn)有人員的資源管理，使現(xiàn)有的管理水平更上一個(gè)臺(tái)階， 2007年的主要工作可以分成四個(gè)方面進(jìn)行：（1）準(zhǔn)備階段利用三個(gè)月的時(shí)間，做好現(xiàn)有人員的崗位分析工作，目的是為了建立一套更完善的 薪酬體系，同時(shí)使之資源的最優(yōu)化配置。（2）完善階段再利用三個(gè)月的

21、時(shí)間，對現(xiàn)有規(guī)章制度以及規(guī)定等進(jìn)行補(bǔ)充，爭取最到每項(xiàng)工作都 能做到有章可尋。（3）提高階段根據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)備，加大對人力資源的管理，尋找一套適合集團(tuán)發(fā)展的人力資 源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。（4）重點(diǎn)工作階段本階段的主要工作就是做好職員的職業(yè)生涯規(guī)劃，使之符合集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展。2. 人力資源管理制度體系不健全國家以法立國，企業(yè)以制度為綱。人力資源管理制度體系是人力資源工作的基礎(chǔ)，人力 資源工作的依據(jù)，是人力資源管理理念的載體。集團(tuán)人力資源管理幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作制度之間的聯(lián)系性和整合性還不完善，即集團(tuán)職務(wù)說明書、集團(tuán)的職務(wù)職能評估制度、薪酬管理、績效管理與考核之間的聯(lián)系和相互關(guān)系還不緊密、完善，其中有職務(wù)職能

22、評估系統(tǒng)沒有建立。同 時(shí)有些經(jīng)營實(shí)體人力資源工作既不執(zhí)行集團(tuán)的人力資源體系又不創(chuàng)建本集團(tuán)公司的人力資 源體系，造成各集團(tuán)公司人力資源管理工作與集團(tuán)人力資源管理工作的脫節(jié)，形成人力資源 管理工作的斷層。3. 人力吸納與培養(yǎng)不及時(shí)，人才高地建設(shè)不到位二十一世紀(jì)是人才致勝的年代， 人才決定了企業(yè)生存與死亡，構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的核心能 力。2006年集團(tuán)是一個(gè)戰(zhàn)略拓展年， 集團(tuán)在保定、 衡水、唐山、邢臺(tái)等地進(jìn)行了項(xiàng)目的拓展； 隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，集團(tuán)對專業(yè)人才、技術(shù)人才、高級人才表現(xiàn)出前所未有的迫求 需求，人才需求與人才儲(chǔ)備之間矛盾尤為突出。另外招聘渠道單一，人才培養(yǎng)機(jī)制不完善、 接班人計(jì)劃不到位影

23、響了人才隊(duì)伍的建設(shè)，加劇了人才需求與儲(chǔ)備間的矛盾。4. 人力資源規(guī)劃不科學(xué)人力資源規(guī)劃是一個(gè)預(yù)測與分析的過程，人力資源規(guī)劃包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn) 開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。“欲則立，不欲則廢”。人力資源規(guī)劃是人力資源管理 的重要職能。集團(tuán)處于動(dòng)成長之中，集團(tuán)各中心、各經(jīng)營實(shí)體的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)及人員 編制方案制定周期屬于臨時(shí)性的制定，沒有系統(tǒng)性的相應(yīng)體系。5企業(yè)文化沒有行成一定的氛圍企業(yè)文化的建立在任何行業(yè)都有著不可缺少的內(nèi)容，企業(yè)文化代表著一個(gè)企業(yè)特有的內(nèi) 涵，集團(tuán)從開始創(chuàng)建到現(xiàn)在，有著很多的文化沉淀，但這些的文化沒有行程一個(gè)概念，企業(yè) 文化的表現(xiàn)力不足。6、集團(tuán)員工對企業(yè)的發(fā)

24、展方向沒有掌握在集團(tuán)發(fā)展到一定的階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有明確，以致有部分的員工處于工作盲目 階段，對企業(yè)的發(fā)展有很大的負(fù)面想法，所以造成了現(xiàn)在員工的工作內(nèi)容不飽和。目前集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)沒有切實(shí)的灌輸給集團(tuán)的員工，行成了現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)在員工 的腦海中成了一個(gè)未知數(shù)，建議集團(tuán)建立一個(gè)集團(tuán)事務(wù)公開欄，對集團(tuán)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)或具 體事務(wù)分配以公開欄的形式張貼明示，或在集團(tuán)的內(nèi)刊上開辟集團(tuán)事務(wù)專欄，使集團(tuán)的員工 對集團(tuán)的事務(wù)一目了覽。7、管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策“拍板”上體現(xiàn)決策者的權(quán)威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)，未有實(shí)際的舉措。企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達(dá)更多停留在口 頭溝通上，文控中心如同虛設(shè)。在行政級別和資源管理中，未有明確的指引和調(diào)節(jié)方式，形成實(shí)際上的“無界”狀態(tài)， 即存在不同職責(zé)的行政管理和待遇方式模糊。職能責(zé)任與崗位描述欠缺，因而出現(xiàn)責(zé)任不清，重復(fù)交叉管理，造成有形和無形損耗。 此問題的解決不是一個(gè)建議可以解決的，關(guān)于這一點(diǎn)還請領(lǐng)導(dǎo)們具體的關(guān)注。&人力資源管理功能欠缺由于