企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)要點概要

1、1. 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者 SBU戰(zhàn)略,它是在 企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降 價,既打到對方，也損害自己,形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。正確的競爭戰(zhàn) 略為:1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership 2差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn) 略（differe ntiation 3、集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略 （focus第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優(yōu) 勢。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面

2、對成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費用的指標(biāo) 落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。在與競爭對手進(jìn)行競爭時，由于你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你 就主動，你就是勝利者。第二種戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多， 或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常 收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品 牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。最后一種戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。其前提是:公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣

3、闊范圍內(nèi)競爭對手，可知該戰(zhàn)略具有 贏得超過行業(yè)平均水平收益的潛力。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性 質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確 立與戰(zhàn)略的制定提供 依據(jù)。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者 SBU戰(zhàn)略,它是在企 業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。競爭戰(zhàn)略的四個層次 形式競爭第一種競爭是產(chǎn)品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是 產(chǎn)品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對同樣的細(xì)分 市場。 品類競爭競爭的第二個層次是具有類似特征的產(chǎn)品或

4、服務(wù)之間的競爭 ，稱為產(chǎn)品品類競 爭。在界定競爭對手時，企業(yè)應(yīng)重點考慮這一層次的競爭對手。 例如，如果不考慮 目標(biāo)市場的 話,所有針對個人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對手。 屬類競爭競爭的第三個層次是產(chǎn)品屬類競爭。 屬類競爭以更長的時間跨度為導(dǎo)向，著重 于可替代的產(chǎn)品分類,是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭。 比如,軟飲料 與橙汁在 解渴”上競爭，快餐與正餐的 方便”上的競爭等等。 預(yù)算競爭第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普 科特勒提出的 對抗”即預(yù)算競 爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性

5、的，有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè) 的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn) 略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要 類型：簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全 部取消。改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；3. 差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不 同的特點而采 取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的

6、獨特 性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用 性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因 素。人事差異化戰(zhàn)略：訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可 信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品 之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是

7、差異化”的；技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：具有很強 的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；很強的市場營銷能力；研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；各種銷售渠道強有力的合作。實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：建立起顧客對企業(yè)的忠誠；形成強有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的

8、 邊際收益；削弱購買商討價還價的能力。 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與 之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使 購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與 之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略的競爭對手壓低 產(chǎn)品價格,使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很 大,在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特 征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。 當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和

9、 差別體會不明顯時,就可能發(fā)生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很 容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；過度差異化4. 一體化戰(zhàn)略 是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體 ，主要包括垂直 一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合、 后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不 改變基本的 產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、 市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營 為宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。5. 進(jìn)攻型戰(zhàn)略

10、是指在一個競爭性的市場上，主動挑戰(zhàn)市場競爭對手的戰(zhàn)略。 采 取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的既可以是行業(yè)的新進(jìn)入者，也可以是那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有 公司。進(jìn)攻性行動的中 心可以是一項新技術(shù)、 一項新開發(fā)出來的核心能力、 一種 具有革新意義的產(chǎn)品，新推出的某些具有吸引力的產(chǎn)品性能特色，以及在產(chǎn)品生產(chǎn) 或營銷中獲得的某種競爭優(yōu)勢，也可以是某種差別化的優(yōu)勢。進(jìn)攻型戰(zhàn)略的行為特 征是通過競爭主動地向前發(fā)展，可分為產(chǎn)品進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成本進(jìn)攻型戰(zhàn)略和營銷進(jìn) 攻型戰(zhàn)略。6. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同 時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全 經(jīng)營為

11、宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。7. 緊縮型戰(zhàn)略 是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退 ，且偏離 起點戰(zhàn)略較大 的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一 種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 一般的,企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企 業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選 擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御 競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速 的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮 型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活 動兩類,基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括

12、采購、 技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相 同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。8. 企業(yè)使命 是指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在 的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略 的制定提供依據(jù)。企業(yè)目標(biāo)就是實現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒有目標(biāo)的企業(yè) 是沒有希望的企業(yè)。企業(yè) 目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)展的終極方向，是指引企業(yè)航向的燈塔，是 激勵企業(yè)員工不斷前行的精神 動力。企業(yè)目標(biāo)按時間分可分為近期目標(biāo) （1年以內(nèi)、短期目標(biāo)（1年-3年、中期目標(biāo)（3年-5年、長期目標(biāo)（5年以上；按整體與局 部可分為：整體

13、目標(biāo)、部門目標(biāo)；按職能也 可分為:營銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財務(wù)目 標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等等；按管理層級由低到高可分為：基層作 業(yè)目標(biāo)、中層職能目標(biāo)、高層戰(zhàn)略目標(biāo)。9. 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價 值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之

14、間也 存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。 價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的 價值造成影響。10. SWOT分析方法 是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法,即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中,S代表strength優(yōu)勢,W 代表 weakness 弱勢,O 代表 opportunity （機會,T 代表 threat （威 脅，其中,S、W是內(nèi)部因素,O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念, 戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè) 能夠做的”即組織的強項和弱項和 可能做的”即環(huán)境的機會和威脅之間的有機組合。利用SWOT對自己進(jìn)行職業(yè)發(fā)展分析時，可以遵循以下五個步驟：第一步,

15、評估 自己的長處和短處。第二步，找出您的職業(yè)機會和威脅。第三步，提綱式地列出今后 3-5年內(nèi)您的職 業(yè)目標(biāo)。第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動計劃。第五步,尋求專業(yè)幫助。SWOT分析基本步驟為:（1分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、 弱點既 可以相對企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對競爭對手而言的。（2分析企業(yè)面臨的外部機 會與威脅，可能來自于與競 爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量 與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3將外部機會 和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進(jìn)行 匹配，形成可行的戰(zhàn)略。四.簡答題戰(zhàn)略實施的原則：戰(zhàn)略實施步驟的意義在于將企業(yè)制定的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過

16、細(xì)致和嚴(yán)格的分解后 便于落實到每一個業(yè)務(wù)單位或機構(gòu)和員工的具體工作中；分階段實施目標(biāo)可使企業(yè) 降低難以把控未 來的風(fēng)險,利于及時做出調(diào)整；目標(biāo)分解后還有利于企業(yè)按照一定 的先后順序和輕重緩急進(jìn)行逐步實施?？傊?制定了企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還得為總體發(fā)展戰(zhàn)略分解，也就是劃分戰(zhàn)略步 驟,明確近期和遠(yuǎn)期所要實現(xiàn)的目標(biāo)。而制定企業(yè)戰(zhàn)略實施步驟就要遵循先小后 大、先易后難、局部為先、為發(fā)展鋪墊和可衡量的原則。適用條件總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、 規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地 降低成本,嚴(yán)格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費 用。差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹

17、立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有 獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、 性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾 個方面都有其差別化特點。 專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、 某產(chǎn)品線的 一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn) 其目標(biāo),專一化戰(zhàn)略的前提思想是公司業(yè)務(wù)的 專一化能夠以較高的效率、 更好的效 果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍 內(nèi)競爭對手。五.論述題與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢:1、可以將專有技能，生產(chǎn)能 力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去；2、能將不同的經(jīng)

18、營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動 合并在一起，降低成本；3、可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽；4、以能夠 創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。缺點:1.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè) 要受到削弱。2市場整體風(fēng)險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的 各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。3.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷 地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個 行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。4.行業(yè)退 出風(fēng)險。企業(yè)在多元化投資前往往 很少考慮到退出的問題。然而,如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。5.內(nèi)部經(jīng) 營整臺風(fēng)險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。匹配1、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配3、運作匹配4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配5、管理匹配非相關(guān)多元化，又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的 業(yè)務(wù)與原 有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也 是新市場。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的 利潤增長點。采用原因：1:企業(yè)希望尋