企業(yè)管理37個常見問題

1、企業(yè)管理37個常見問題1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象：1、下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo) 致領(lǐng)導(dǎo)大量的時間花在為下屬解決問題上；2、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨立完成任務(wù)的能力。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督；2、沒有鎖定責任。后果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時間把自己本職工作 做好；2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)；2、明確一對一責任，制定獎懲；3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方

2、向根本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。問題背景：1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。后 果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠的去發(fā)展。解決方案：1、將公司的目標與個人目標相結(jié)合；2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實際行動。3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺根本原因：1、企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一；2、高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后 果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：1、通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；2、把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結(jié)合；

3、3、根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血根本原因：如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者，老板要有狼性。問題背景：當年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將，他們當年什么都沒有，所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計他們每個人的身家大概有幾百上千萬 吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物園里面的老虎有什么兩樣？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化。解決方案：1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點以客戶價值為中心，而不是以自我為中心；2、用制度來約束人5

4、、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受 新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因：做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因為你做事的結(jié)果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎 問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1、有想法上進心的人離開了；2、全體人失去動力。解決方案：1、設(shè)立一個成長的機制，定時間考核公司上下所有人，用業(yè)績淘汰平庸員工；2、公司從上到下制造危機意識；3、培養(yǎng)接班人。6 :企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進的管理方法問題背景：過去你管理 30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300

5、人、3000人嗎？管理者不愿承擔責任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時由于管理不善而導(dǎo)致的問題會直接影響到公司的業(yè)績。解決方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責任；2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是 “進退兩難”現(xiàn) 象：下屬工作的時候，這個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，員工不知道該聽誰的，左 右為難。根本原因：1、職責不明確；2 、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮。后 果： 1、下屬工作效率低下；2、員工工作有情緒，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責任。解決方案：1、明確崗位職責;2、明確上下級隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）。8、

6、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足現(xiàn) 象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么 去做。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，禾U用權(quán)力，妄加批評。2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責后 果：1、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的；2、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。解決方案：領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士。9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理 內(nèi)耗現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求， 而老板礙于感情，還依然讓他們擔當重要的職位， 很

7、多有能力的人得 不到提拔和重用。2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔任重要位置。根本原因：1、老板沒有狼性，不愿下手;2、人力資源儲備不足，不敢下手；導(dǎo)致后果：1、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；2、員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動力不強。解決方案：1、企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機制；2、作好充分的人力資源儲備。10、員工總是不盡力現(xiàn) 象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。根本原因：1、企業(yè)機制不全；2、員工本人問題：a、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；b、員工付出與回報不

8、成比例。導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。解決方案：1、培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”；2、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；3、讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；4、要知道事情的果因關(guān)系，好報才會有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的員工越是需要高額的回報，否則這種付出不可持續(xù)；5、用獎懲機制激發(fā)員工行動能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn) 象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：1、制度太復(fù)雜2、可操作性不強導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：1、流程化：事前做什么？事中

9、做什么？事后做什么？2、明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。3、操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標，還要有行動措施。12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄現(xiàn) 象：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，找理由。根本原因：當公司對結(jié)果定義不清晰；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果：很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會達不成目標。解決方案：1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前，自我退后,鎖定目標,專注重復(fù)的原則文化。執(zhí)行前：決心第一，成敗第二執(zhí)行中：速度第一，完美第二

10、執(zhí)行后：結(jié)果第一，理由第二2、建立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結(jié)果思維。13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現(xiàn) 象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。根本原因：1、會議的結(jié)果不明確2、沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果：1、失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。2、浪費時間，影響效率。解決方案：設(shè)立會議流程：1、會議前：準備好會議所需資料，明確開會的結(jié)果。2、會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題，開到結(jié)果達成為止。3、會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果根本原因：1、公司有沒有給足夠的資源，對結(jié)果要求是否合理？

11、2、員工做事方法本身有問題。冋題后果：公司制定的計劃完不成：1、公司的目標沒有辦法實現(xiàn)；2、員工的努力得不到結(jié)果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性。解決方案：從公司層面：1、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變；2、 如果計劃本身不合理，就要調(diào)整計劃，企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20 %的重點，一般而言，80 %的效率來自20 %的重點。3、人們不會執(zhí)行你的計劃，只會執(zhí)行自己的計劃。從員工層面：做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責現(xiàn) 象：當問題出現(xiàn)時，部門都是講其他部門的原因，與自己部門關(guān)系不大甚至

12、推得一干二凈（銷售部一一生產(chǎn)部一一研發(fā)部一一財務(wù)部一一采購部）根本原因：1、責任沒有鎖定好2、獎罰不明確導(dǎo)致后果：1、企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。2、問題得不到解決。解決方案：1、明確部門責任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責任的機會）；2、對主動承擔責任、對結(jié)果負責的員工予以嘉獎或肯定；3、培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為部門的負責人，樹立榜樣；4、設(shè)立監(jiān)督和檢查。16、員工總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。根本原因：公司管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個明確的結(jié)果。導(dǎo)致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃

13、總很感激員工，決定以后為每一個員工過生日，以體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心與回報，黃決把這個任務(wù)交給了王主管辦理。但實際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我準備好了。”這是我想要的結(jié)果嗎？不是！我需要的是一個方案：不同的員工分別過什么樣的生日， 來公司一年的員工該是什么樣的級別，老總需要為這些員工過生日的一個預(yù)算和實施計劃方案。這時王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明了下 屬未主動的思考問題，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務(wù)，他在敲上級領(lǐng)導(dǎo)辦 公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。解決方案：1、首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個做事情的結(jié)果

14、。2、當上級在布置工作時，如果出現(xiàn)不清楚的地方，責任在下級。因為執(zhí)行的 是下級，不是上級，如果執(zhí)行方不清楚，應(yīng)當主動去溝通清楚。3、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形現(xiàn) 象：一些老員工跟老板一起打拼的時間很長，獲得了老板的信任，當他違反制度的時 候，老板也不會按制度懲罰他。根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”；2、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度；3、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞

15、了，能人走了，業(yè)績就滑坡?，F(xiàn) 象：1、老板依賴能人，能人觸犯制度的時候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績。舉 例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)聘請了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有明確規(guī) 定在生產(chǎn)車間嚴禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項制度，老總這時就犯難了，處罰還是不處罰？好不容易招來一個人,如處罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司所有人設(shè)立，是為了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自己才華的平臺， 是讓你創(chuàng)造結(jié)果賺錢的地方， 所以制度 是不容踐踏的。如不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行， 導(dǎo)致了責任權(quán)利

16、不對等。那樣對企業(yè) 的危害將會越大。根本原因：1、制度面前沒有一視同仁；2、人力資源儲備不足。導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作；2、能人可以一時成就你，也可以一時毀了你。解決方案：1、制度執(zhí)行過程中，人人平等；2、作好充分人力資源儲備；3、建立一套不依賴于能人制度體系。19、你的團隊不缺能人，但缺乏活力現(xiàn) 象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。根本原因：1、員工不明確自己的結(jié)果；2、公司競爭機制、獎懲機制不完善；3、缺乏團隊精神。導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。解決方案：1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；2、設(shè)立完善競爭機制、獎懲

17、機制。20、關(guān)鍵人員叛逃造成巨大損失？根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符 產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果：1、人才流失后企業(yè)要重新招聘新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn) 新人。2、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導(dǎo)致員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。解決方案：1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵。員工會離開企業(yè)53%是因為薪資問題，企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅、獎勵機制等一些方式。2、企業(yè)要訓(xùn)練員

18、工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化， 增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。3、采取防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束；4、叛逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn) 象：問題出現(xiàn)，因為責任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因：1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位；2、縱向看：上下級責任不明確：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決

19、方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標。2、明確職責3、建立完善工作流程 4、提升企業(yè)的團隊精神22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn) 象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本原因：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點應(yīng)該在哪 里；2、各部門以自我為中心。導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴重內(nèi)耗。解決方案：1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構(gòu)；2、以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn) 象：1、員工做事在于形式，老板在的時候一個樣，老板不在又不是一個樣；2、員工

20、做事剛開始很認真，越到后面越不行；3、領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”，員工做錯了，說幾句，遷就。原 因：1、管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；2、沒有檢查和監(jiān)督；3、沒有明確的獎罰機制。后 果：員工做表面工作，不提供結(jié)果，員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。解決方案：1、建立對事不對人的機制；2、設(shè)立監(jiān)督和檢查機制3、以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎罰制度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)） 4、讓領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉，遇到榮譽爭功問題原因：1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果；2、沒有建立起一對一的責任。問題后果：如果持續(xù)下去，會

21、極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡。解決方案：1、檢查公司的做事流程是否造成了不公平2、培訓(xùn)或溝通，當一件事情結(jié)果不好的時候，首先要檢討自己。3、建立一個黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn) 象：老板總是希望員工多做事少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時間或減少員工薪水等。原 因：1、老板注重短期利益、個人利益；2、老板通過這種方式得到過好處。后 果：1、如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟；2、員工沒有忠誠度和責任心。解決方案：跟老板作短期利益和長期目標的分析（所有長期目標的達成， 都是短期

22、利益犧牲的過程。）26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn) 象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠認真，總在想著找更好的工作。原 因：1、戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐;2、員工思想：員工做事看不到自己的未來。后果：1、員工流失量大2、員工工作不盡力解決方案：1、樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；2、有情的領(lǐng)導(dǎo)；3、建立激勵制度；4、好報才有好人。27、“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的 信任現(xiàn) 象：1、員工對“嫡系部隊”不認可，對他們的能力懷疑；2、員工即可認可“嫡系部隊”的能力，也對他們心理不服。原 因：1、企業(yè)晉升機制、利益

23、分配不公平；2、企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；3、沒有嚴格按制度、按流程辦事；4、企業(yè)家的權(quán)謀文化。后 果：1、上下級之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。2、“非嫡系部隊”感覺不公，導(dǎo)致人才流失。3、員工工作動力不足。4、權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。解決方案：1、企業(yè)要從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。2、企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。3、晉升機制、利益分配與結(jié)果掛鉤。28、部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣現(xiàn) 象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨，但不當面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。原 因：1、晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公

24、正。2、上下級之間，溝通不暢。3、領(lǐng)導(dǎo)者不會領(lǐng)導(dǎo)人心后 果：員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。解決方案：1、晉升機制、利益分配機制要公正、公平、公開；2、做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視他們建議等。29、虛假“團結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提現(xiàn) 象：老板提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心里。原 因：1、老板個人把企業(yè)帶大，能力很強，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，企業(yè)能 人文化；2、高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔責任。后 果：1、老板無法了解公司真實狀況，下屬只會報喜不報憂；2、老板不能聽不同意見，會增加決策的風險。解決方案：改變老板思想：1、先

25、讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見，對于直言者的行為提倡，嘉獎；2、擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應(yīng)獨行斷論。改變高層：1、高層應(yīng)明確自己的職責，敢于直言； 2、學(xué)會恰當?shù)臏贤ǚ绞健?0、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本根本原因：授權(quán)之后越權(quán)指揮。問題背景：當出現(xiàn)以下幾種情況時，會出現(xiàn)這個現(xiàn)象：1、高層為了追求效率，直接下達命令以求效率（越權(quán)指揮）；2、高層對部屬不信任；3、高層的個性。（個人因素不加以討論）后 果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮，會從以下兩個方面造成影響：1、 從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去解決，而是等著老板來解決。 首先他怕自己出錯讓員

26、工覺得他無能，影響自己在員工心中的位置；其次他等著老板出錯， 老板錯了就證明他是對的；2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時，如果老板不在，問 題就得不到及時解決，增加內(nèi)耗及管理成本。解決方案：針對“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時應(yīng)當明確：1、既然被授權(quán)，就意味著為你承擔責任，那么就要清楚地界定每個人的職責權(quán)限， 無論是誰，都不得違越；2、逐級授權(quán)，每個下級只有一個直接上級，下級服從直接上級；如果是高層對部屬不信任，那么：1、部屬要檢討高層不信任的原因；2、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向，在以后的 工作中加以改進。31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn)

27、 象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原 因：1、薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬2、企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神 回報（如工作成就、社會認可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后 果：1、企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高；2、未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)無法 生存。解決方案：1、薪酬合理化；2、建立好的文化：a、讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并與個人發(fā)展相結(jié)合。b、注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，促使優(yōu)秀人 才脫穎而出；c、有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公

28、司有良好的人際關(guān)系和 工作環(huán)境；）3、建立好的機制a、重視人力資源部，并發(fā)揮其作用；b、建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的32、工作不到位，借口 一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時沒有 將公司要的結(jié)果放在第一位。問題背景：1、當員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)；2、對結(jié)果不明確。導(dǎo)致后果：1、公司內(nèi)耗嚴重;2、長期會形成不良的做事文化。解決方案：1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理：對結(jié)果負責是對我們工作的價值負責，而對任務(wù)負責是對工作的程序負責；2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定

29、義事情的結(jié)果；3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲。33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍現(xiàn) 象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。原 因：1、靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)2、制度不健全或沒有執(zhí)行制度后 果：1、企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強；2、員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣；3、企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。解決方案：1、完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；2、倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度；3、并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵機制，把結(jié)果跟利益掛鉤。34、幾個人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個基本原則中第一個原則就是：整