康柏電腦的降低策略

1、康柏電腦的降低策略1983年，菲弗爾出任康柏公司副總裁，主管除北美以外的國際業(yè)務(wù)。他不負(fù)眾望，開拓了國際業(yè)務(wù)，特別是在歐洲市場，康柏贏得了聲譽，占有份額居第二位。美國商業(yè)周刊形容他是"康柏歐洲動力泉源背后的動力"。值得菲弗爾驕傲的業(yè)績建立在1991年以后。是年，他出任康柏公司總裁，在短短的3年時間里，他取得了舉世公認(rèn)的成就：（1）1994年康柏個人電腦在1994年頭兩季度的銷售躍升為世界第一；市場占有率增至12.4%。（2）康柏便攜機在1992年的全年銷售額只名列全球第四位，1993年成為世界第一，市場占有率升至12%。（3） 1993年，世界權(quán)威電月而周干UNETWOFR

2、KORLDf巴康柏PROSIGNI?？赟YSTEMPRO/XL服務(wù)器評選為LAN服務(wù)器和SUPERSERVEm之冠，并授予企業(yè)科技大獎。（4） 1993年康柏公司營業(yè)額為72億美元，1994年頭6個月已達(dá)到48億美元。在菲弗爾輝煌的業(yè)績面前，實業(yè)界人士瞠目結(jié)舌，他們知道在菲弗爾出任康柏公司總裁時，正是康柏出現(xiàn)虧損的第一個季度，解雇工人1200人，相當(dāng)于其總數(shù)的14%。那時，由于康柏電腦以貴族電腦自居，面向大亨富豪，又由于經(jīng)濟不景氣，所以購買價格昂貴的康柏電腦的人越來越少。滄海橫流，方顯出英雄本色。"一定要重振康柏電腦"，菲弗爾一上任就立下了誓言。菲弗爾的信心決不是一時沖動，

3、他有豐富的市場營銷經(jīng)驗，對市場有著深刻的洞察力。他認(rèn)真地總結(jié)了康柏公司存在的問題，提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即堅持發(fā)展個人電腦，使個人電腦普及化。他認(rèn)為企業(yè)要有個性，用個性去搶占市場?？蛋氐膫€性在于發(fā)展個人電腦，因為那時大多數(shù)計算機公司對這個市場沒有給予足夠的重視，個人電腦方興未艾正是康柏?fù)屨歼@個市場的大好時機，況且，康柏已是個人電腦世界中的名牌。在看到康柏優(yōu)勢的同時，菲弗爾還清楚地曉得康柏公司經(jīng)營中的問題：它的個人電腦價格太貴，超出一般消費者的購買力。于是，菲弗爾做出了大膽的決定：把康柏電腦的售價降低1/3。按照傳統(tǒng)，康柏通過批發(fā)商向大公司推銷產(chǎn)品。但調(diào)查結(jié)果表明，消費者很難買到康柏的產(chǎn)品，于是，

4、菲弗爾在銷售計劃中大量增加零售代理商。降低售價的作法能成功嗎？人們對此拭目以待。果然不出菲弗爾所料，康柏個人電腦降價成了新聞，因為這是名牌電腦著實令消費者大喜。個人電腦首次降價，而且降到令人難以置信的價位。以非名牌機子的價格購買名牌電腦的市場就這樣被康柏占領(lǐng)了許多。為保證贏利并滿足日益增長的需要，菲弗爾要求生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)降低成本，并要求工廠24小時連續(xù)生產(chǎn)。菲弗爾說，他不是不要利潤，利潤與市場占有份額緊密地聯(lián)系在一起，沒有市場，價格訂得再高，也實現(xiàn)不了利潤，營銷的關(guān)鍵問題在于打開市場，而要打開市場取決于幾個要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具備了品牌優(yōu)勢后，要大發(fā)展，就要降價。當(dāng)其它生產(chǎn)名牌個人電腦的公司醒悟到菲弗爾降價之舉的道理之后，紛紛仿效，一時間，名牌個人電腦的售價都降了下來。然而，并不是所有的公司都經(jīng)得起降價的考驗，在菲弗爾挑起的價格起，使康柏成為業(yè)界中少有的連年盈利的公司。記者就此問菲弗爾的經(jīng)營之道，他說："對于康柏來說，降價與降低生產(chǎn)成本和進行規(guī)模生產(chǎn)是并行的，只有這樣，才能既減輕顧客的負(fù)擔(dān)，又使康柏獲得理想的利潤。"在康柏轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)時，每一道工序的造價都盡可能地降低。1993年，當(dāng)年生產(chǎn)量從15