企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)2015年

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)一 一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1.某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從 而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A.2.A.3.A.4.A.5.A.6.A.7.A.8.A.9.A.B.交易成本理論 B .資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C .規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D.范圍經(jīng)濟(jì)理論 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過 子公司 間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ 控制B .共同控制C.重大影響D.無重大影響 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)

2、有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（全資控制B .絕對(duì)控股C .相對(duì)控股D .共同控股 金融控股 型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（C）。A）。財(cái)務(wù)功能B .會(huì)計(jì)功能C 管理功能D 經(jīng)營功能 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。 資源優(yōu)勢(shì)B .資本優(yōu)勢(shì)C .管理優(yōu)勢(shì)D .政策優(yōu)勢(shì) 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ U型結(jié)構(gòu)B . H型結(jié)構(gòu)C . M型結(jié)構(gòu)D . N型結(jié)構(gòu) 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。行政手段B .控制機(jī)制C .股權(quán)關(guān)系D .分部績效

3、 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。董事會(huì)B .集團(tuán)股東大會(huì) C .經(jīng)理層D .職工代表大會(huì) 以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C .避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D .使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策D）。B）。A）的組織結(jié)構(gòu)。10.（ B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B .事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C .子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D .孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ 投資B.并購C.重組D.行政隸屬E

4、.業(yè)務(wù)協(xié)作 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B .交易成本理論 C .范圍經(jīng)濟(jì)理論 角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ 協(xié)作企業(yè)B .集團(tuán)總部C .控股公司D .母公司E.參股企業(yè) 從母公司角度， 金融控股 型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ 稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B .資本控制資源能力放大 C .收益相對(duì)較高 分紅收益存在波動(dòng)性 E .風(fēng)險(xiǎn)分散 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ 規(guī)模效應(yīng)B .優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C .降低成本D .共享品牌E.壟斷利潤 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（ 投資風(fēng)

5、險(xiǎn)B .稅務(wù)C.公司環(huán)境D .法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ 戰(zhàn)略決策和管理功能 B .資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 C.財(cái)務(wù)控制和管理功能 D.日常財(cái)務(wù)管理功能 N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ 組織原則分散化 B .密集的橫向交往和溝通 C .較大的靈活性 對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力 E .良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 企業(yè)集團(tuán)總 會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B .財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C .財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管

6、10.出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（A.任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（V） 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 （X） 交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（X）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（X） 企業(yè)集團(tuán) U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” , 產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式

7、。（ 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ X） 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（V）10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（X）四、理論要點(diǎn)題1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：1. A. 2.A. D.3. A.4. A.D.5. A.6. A.7. A.8.A. D.9. A.D.1.2.3.4.5.6.7.8.9.ABC）。BE ）。BD ）。BCE ）

8、。BCD ） 等方面。CE）。ABCE）。E.人力資源管理功能ABCDE）。ABCE等職責(zé)。BCD等類型。B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E .參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制X）(1) 資本控制資源能力的放大(2) 收益相對(duì)較高(3) 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： ( 1) 稅負(fù)較重(2) 高杠桿性 (3) “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：( 1)資本及融資優(yōu)勢(shì) (2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。(3)管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu) )、H型(控股

9、結(jié)構(gòu) )和M型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。1、U 型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)(United structure )，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U 型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：( 1)直線結(jié)構(gòu)( Line structure )。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地 服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就 要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。( 2)職能結(jié)構(gòu)( Functional structure )

10、。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既 要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽從上級(jí)各職能部門的指揮。( 3)直線職能制( line and functionsystem) 。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。2 H 型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)(Holding company，H-form )即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織 形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立

11、的利潤中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司(Pure holdingcompany)和混合控股公司(Mixed holdingcompany)。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的公司。混合控股公司指既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了 U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3. M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)(Multidivisional structure )亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可 以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、

12、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：(l )產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Product division structure ):總公司設(shè)置研究與開發(fā)(R& D)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事 業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。(2) 多事業(yè)部結(jié)構(gòu)( Multi divisionstructure )：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、 設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。(3)

13、矩陣式結(jié)構(gòu)( Matrix structure )：是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、 信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司

14、的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單 位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心， 它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或 業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí)候是直接由上級(jí)單位派駐下來，他直接對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。4. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：( 1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策( 2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3)有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：( 1)決策風(fēng)險(xiǎn)( 2)不

15、利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：( 1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：( 1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)( 3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文1. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)(參考) 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本

16、市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶 來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營， 由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè) 投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際） 是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公 司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的

17、股份有限公司，在云 天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng) 在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸 的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際 知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)

18、交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披 露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為， 德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā) 揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力

19、是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的 資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想 下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控 股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和 母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù) 責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公

20、室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司 的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制 保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始 終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部 擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、

21、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系 與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì) 其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來 進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非 全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分）1企業(yè)集團(tuán) 戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改

22、變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B ）的特點(diǎn)。A.全局性一性C .動(dòng)態(tài)性D .高層導(dǎo)向性 2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A）。A.整合管理B 風(fēng)險(xiǎn)管理C 利潤管理D 人力資源管理3. 在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B .協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C .人才興企戰(zhàn)略 D .科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4. （ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略 B 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D ） 融資 戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B 長期型C 中庸型D 保守型6. （ C ）經(jīng)常被用于

23、項(xiàng)目初選及 財(cái)務(wù) 評(píng)價(jià)。A.市盈率法B .回收期法C .凈現(xiàn)值法D .內(nèi)含報(bào)酬率法7. 在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A.現(xiàn)金流入量B .現(xiàn)金流出量 C .凈現(xiàn)金流量 D .增量現(xiàn)金流量8. 并購時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（A）。A.整體價(jià)值B .股權(quán)價(jià)值C .賬面價(jià)值D .債務(wù)價(jià)值9管理層收購中多采用（C）進(jìn)行。A.股票對(duì)價(jià)方式B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購方式D.賣方融資方式10并購支付方式中，（D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對(duì)價(jià)方式B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購方式D.賣方融資方

24、式二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分）1. 相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán) 戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A.全局性B .統(tǒng)一性C .動(dòng)態(tài)性D .整體性E.高層導(dǎo)向2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級(jí)次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B .橫向戰(zhàn)略C .縱向戰(zhàn)略D .職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略3. 制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE ）。A.金融環(huán)境B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D.資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略B .生產(chǎn)戰(zhàn)略C .經(jīng)營戰(zhàn)略D .融資戰(zhàn)略E.市場(chǎng)戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略

25、及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B 戰(zhàn)略控制型 C 戰(zhàn)略決策型 D 財(cái)務(wù)控制型E .財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ABC）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C 集團(tuán)資本支出預(yù)算 D 企業(yè)集團(tuán)投資方向 B 統(tǒng)E.企業(yè)集團(tuán)增長速度7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B 容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平 E投資風(fēng)險(xiǎn)較小8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE ）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)

26、項(xiàng)目B 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C 提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE ）oA.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE ）等條件。A.行業(yè)相同B 規(guī)模相近C 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（V）2. 融資方

27、式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X ）3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（V ）4. 利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。（X ）5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（X）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（V ）7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X）8 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（V ）9當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（V ）1

28、0測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（X ）四、理論要點(diǎn)題1 簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義， 財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái) 務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，

29、股利政策等。3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置， 投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并 購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4. 對(duì)比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種

30、方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良 好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題 資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對(duì)外 貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有

31、限度的多元化”發(fā)展 思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā) 帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電 力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6S'

32、管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S'構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（ coding system） 。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理 會(huì)計(jì) 的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一 的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利 潤中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定， 從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤中心管理報(bào)告體系 （ managementaccount system ） 。 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)

33、定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理 報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（ budget system ）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反 復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評(píng)價(jià)體系（measurement system） 。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系（

34、audit system ）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中 心經(jīng)理人考核體系（ manager evaluation system ）。它主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中 心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、 今后的發(fā)展?jié)摿Α?能夠勝任的職務(wù)和工作建議。 根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。 2003 年以后， 在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S'加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系

35、替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來 完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S'成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（ 1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2） 什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“ 6S',你是如何看待這“ 6S'之間的關(guān)系的？答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為

36、五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套 6S管理模式（2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決 策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s 的不足。（3） 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策 層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題假定

37、某 企業(yè)集團(tuán) 持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率） 為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30：70，二是激進(jìn)型 70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益 情況。解：列表計(jì)算如下：保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 70.4 57.6 稅后凈利（萬元） 105.6 86.4 稅后凈

38、利中母公司權(quán)益（萬元） 63.36 51.84 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 （） 15.09 28.8 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 =稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì) 穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-40

39、00萬元、2000萬元、 6000 萬元、 8000 萬元、 9000萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000萬元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L 公司實(shí)施并購的話， 未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600萬 元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8% L公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.788% 0.93 0.86 0.7

40、9 0.74 0.68解：整合后的K公司= （ -4000 ）/ （1+5%）1+2000/ （ 1+5%）2+6000/ （ 1+5%）3+8000/ （ 1+5%）4+9000/ （ 1+5%）5=16760萬元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%）-5=93600 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的K公司=2000/ （ 1+8%）1+2500/ （ 1+8%） 2+4000/ （ 1+8%） 3+5000/ （ 1+8%）4+5200/ （ 1+8%）5=15942萬元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/

41、8%* （ 1+8%）-5=39100 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬元L 公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818 萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3（5、 6章）一、單選題1、 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為（A） 。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源 融資方式的是 （D）。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于

42、（B） 。A、 20% B、 30% C、 40% D、 50%4、 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司 風(fēng)險(xiǎn)中的 （A） 。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（B） 負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、(C) 不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A) 。A、全程性B、全員性C、全面性D、機(jī)制性8、(B) 屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、

43、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的 (B) 原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體 預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則D、公平公正原則10、企業(yè)集團(tuán) 選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B) 。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額二、多選題1、 下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、 不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管

44、理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理3、 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有 (ABE)。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、 財(cái)務(wù)公司 作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C

45、、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 (ABCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E 、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場(chǎng)份額9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則B、分級(jí)考核原則 C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算

46、中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 (BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V2、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。V3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。X4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。V5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，

47、擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。V8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V9、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。V10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。X四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2) 重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3) 授權(quán)管理。 總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過

48、程等， 根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理有哪些具體模式？ P111答：(1) 總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2) 總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3) 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。 結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4) 財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融

49、機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng) 產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？ P138 答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1) 對(duì)于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2) 對(duì)于控股子公司， 母公司一般無權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算， 而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。 母公司對(duì)子公司的 預(yù)算決策權(quán)， 可以通過其在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來行使， 或者通過其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3) 對(duì)于參股公司，集團(tuán)部門對(duì)參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬

50、于過江性投資，總部策略要么是增資 擴(kuò)股以實(shí)施對(duì)參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行 企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算調(diào)整？ 答：集團(tuán)總部要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方 可申請(qǐng)調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?(1) 調(diào)整申請(qǐng)，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請(qǐng)，經(jīng)審核后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)部門審議； (2) 調(diào)整審議，部 門相關(guān)部門對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告； (3) 調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集 團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)(

51、000100)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ TCL通訊”(TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有 56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了 整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29 日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí) TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通訊(000542)。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票， TCL通訊的流通 股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價(jià)格為每股 21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)

52、和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶 來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“ TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化

53、。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長期的 發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1) 分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？(2) TCL 集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？通過各

54、種途徑收集寶鋼股份的 整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答： (1) 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市 子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL 通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對(duì)TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用 TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上

55、市對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢(shì)主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害，同時(shí) 緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場(chǎng)估值偏低和運(yùn)行低效率；其 次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市；2、計(jì)算題；甲公司 2009年12月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：； 2009年12月31 日單位：億元；資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額；現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40；應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10；存

56、貨 30 實(shí)收資本 40；固定資 產(chǎn) 40留存收益 10；資產(chǎn)合計(jì) 100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 100；合計(jì)；其他相關(guān)資料：甲公司 2009 年的銷售收入為 12億 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同， 整體上市后， 上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2009 年 12 月 31 日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 金額現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40 應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10 存貨 30 實(shí)收資本 40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 100 合計(jì)其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加 銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司 2010 年度銷售收入提高到 13.5 億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算 2010 年