人力資源管理期末試卷

1、人力資源管理期末試卷班級姓名分?jǐn)?shù)單選題（10*2）A、能動性兩重性 B、能動性兩重性 C、能動性雙重性 D能動性雙重性1、人力資源的特征有（）社會性再生性時效性社會性可再生性時效性社會性可再生性時效性社會性再生性時效性2、對員工進行上崗指導(dǎo)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，屬于人力資源管理職能類型是（）A、開發(fā)B、考評C、規(guī)劃D、激勵3、人力資源是（）A、財富創(chuàng)造的來源B、一種重要的經(jīng)濟資源C、一種數(shù)量D、財富創(chuàng)造的主體4、薪酬是由工資、獎金、津貼和（）構(gòu)成的。A、分紅B、股票C、福利D、獎勵5、（）是那些專門向組織提供人力資源的機構(gòu)。A、外聘B、人才市場C、學(xué)校D、勞務(wù)中介機構(gòu)6、我國企業(yè)現(xiàn)行的薪酬工資有計件工資、

2、提成工資、獎金和（）A、基本工資B、福利C、五金D、定額工資7、企業(yè)通過招聘與（）吸納了新員工。A、甄選B、面試C、復(fù)試D、筆試8、工作業(yè)績是指工作結(jié)果，（）和工作態(tài)度則指工作的行為。A、工作時間B、工作過程C、工作能力D、工作力度9、 （）是指企業(yè)對其員工（包括干部）給企業(yè)所做的貢獻。A、獎金B(yǎng)、薪酬C、福利D、股票10、 （）是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)部或外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補組織的職務(wù)空缺的活動過程。A、內(nèi)部晉升B、員工招聘C、內(nèi)部招聘D、外聘5*3)1、績效評估的過程有（）A、量度B、反饋C、評核D、審核2、下列屬

3、于上級部門績效評估的是（）A、自我績效評估B、客戶績效評估C、直屬領(lǐng)導(dǎo)績效評估D、同事績效評估3、培訓(xùn)與教育有那些不同（）A、目的B、對象C、內(nèi)容D、方法4、評估的模式有（）A、效果評估B、學(xué)習(xí)評估C、反映評估D、行為評估5、薪酬的功能有（）A、吸引功能B、補償功能C、激勵功能D、調(diào)節(jié)功能三、簡答題（3*52*10）1、簡述員工招聘的作用？2、簡述人力資源管理的原則？3、簡述人力資源管理的基本功能？4、簡述職務(wù)分析的意義？5、簡述面試中的提問技巧？四、案例分析題（1*101*20）案例一：G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。績

4、效考評的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到L和S事新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了優(yōu)秀。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在合作態(tài)度一欄，X被計為一般，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上做記錄。另，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落實到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達到合格，但為了避免難堪，G把他的評價提到了一般。這樣

5、，員工的評價分布于優(yōu)秀，良好,一般，就沒有及格和不及格了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做的好，對自己的績效考評，成績也差不了。1、案例中暴露出什么問題2、針對案例出現(xiàn)的問題給出你的解決方案案例二：遠(yuǎn)翔精密機械公司，在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售復(fù)雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久，就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職責(zé)的技能。這樣，公司決定改為

6、從外部招聘，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)作候選人，他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做準(zhǔn)備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了與過去同樣的素質(zhì)欠佳的問題。不久將有幾個重要的職位的中層管理人員退休，他們的空缺亟待稱職的繼任者。1. 這家公司確實存在在選拔和招募方面的問題嗎？為什么？（10分）2. 如果你是咨詢專家，你會有哪些建議？（10分）答案一、單選題1、 B2、A3、B4、C5、D6、D7、A8、C9、B10、B二、多選題2、 ABC3、

7、ACD4、 ABCD5、 ABCD6、 BCD三、簡答題1（1）有且（助）于改善組織的勞動力結(jié)構(gòu)與質(zhì)量（2）有助于員工充分發(fā)揮自力（身）能力（3）有助于提高組織的管理效率（4）有助于組織知名度的提高2任人唯賢原則注重實績原則激勵原則競爭原則精干原則民主監(jiān)督原則3（1）獲取（2）整合（3）獎酬（4）調(diào)控功能（5）開發(fā)功能4為組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計提供基礎(chǔ)是制定人力資源計劃的依據(jù)使職務(wù)評價和報酬達到公平和公正使招聘活動有明確的目的使人員換崗更有效率使培訓(xùn)和開發(fā)員工有合理的方向為業(yè)績評價提供客觀標(biāo)準(zhǔn)幫助明確勞動關(guān)系有利于工程設(shè)計和方法的改進有利于重視作業(yè)的安全5、合理安排提問內(nèi)容合理運用簡單提問合理運用遞

8、進提問合理運用比較式提問合理運用舉例提問客觀評價提問四、案例分析案例一：如果按案例中的方式方法進行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態(tài)度進行考核。如果績效考核體系能夠進一步明確考核要素和尺度，明確進行績效考核的目的和重要性，設(shè)計一套科學(xué)的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。案例二（1）這個案例要應(yīng)用員工的招聘理論分析。這個案例我們通過招聘理論分析可以看到：這家公司在招募選拔方面確實存

9、在問題。一開始就沒想到從外部進一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔，有點兒單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應(yīng)性差，不能適應(yīng)新的工作崗位。于是內(nèi)部不行就想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。(2)首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔中層管理者的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)洹＿@樣往往只是我們的一個理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。在本案例中，內(nèi)部選拔總是找不到合適的人才，一個原因可能是員工自身的素質(zhì)確實比較差，還有一個可能是崗位對員工各方面素質(zhì)的要求確實比較高。因此我們要做工作分析，首先分析那些中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是要分析招聘的大學(xué)生為什么走了，這說明兩年的基層培養(yǎng)時間太長。我們所采取的措施可以是兩方面的，從外部招聘來看，可以采用直接到社會招聘，直接聘用既懂專業(yè)又懂管理的人，基本上可以來之