情境領(lǐng)導(dǎo)理論

1、Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard 開發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)理論( Situational leadship theory )認(rèn) 為： 領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。 領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力 和意愿水平而變化的。 下屬的 技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰?，或缺乏自信?和安全感。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視， 根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術(shù)熟

2、練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，這一理論是一個重視下屬的 權(quán)變理論 。成熟度 （ Maturity ）是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直 接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。它包括兩個要素： 工作成熟度 ，包括一個人的知識和技能。 工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓(xùn)， 擁 有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導(dǎo)而獨立完成工作任務(wù)。 心理成熟度 ，指一個人做某事的意愿和動機(jī)。 心理成熟度高的下屬自信心強， 工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機(jī)的激勵 。個體成長的四個階段 赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四

3、種類型（或階段）第一階段：下屬缺乏執(zhí)行某項任務(wù)的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行 任務(wù)，缺乏自信心和積極性。第二階段： 下屬目前還缺乏完成工作任務(wù)所需的技能和能力， 但他們愿意執(zhí)行必要的工作任 務(wù)，具有積極性。第三階段： 下屬有較高的 工作技能 和較強的工作能力， 但他們卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的 工作。第四階段：下屬既有能力又有很高的工作意愿。這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。當(dāng)一個人剛剛接手一項陌生的工作時， 出現(xiàn)第一種情況是很普遍的： 他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)， 處 于一種消極被動的尷尬地位。 當(dāng)他對工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全

4、面的了解之后， 他接著就 會產(chǎn)生一種很快適應(yīng)和勝任工作的愿望 在這個階段， 他雖然還缺乏必要的能力， 但會積極主 動地去提高自己。 在第三個階段， 一個人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗， 他因此也擁有了一 定的 資本 。這時，他可能會提出一些有利于自己 職業(yè)發(fā)展 的要求， 尋求廣泛的參與機(jī)會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當(dāng)然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產(chǎn) 生更高的要求（按 馬斯洛的需求層次理論 ，這屬于一種自我實現(xiàn)的 需求），試圖控制局面，試圖 獲得獨立決策和行動的機(jī)會。情境領(lǐng)導(dǎo)模式

5、的四個階段情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1沒能力，沒意愿并不安”的階段；第二階段為R2'沒能力，有意愿或自信”第三階段為R3'有能力，沒意愿或不安 ”第四階段為R4'有能力，有意愿并自信 ”相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即si、S2、S3和s4，當(dāng)員工在第一階段 R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取 告知式”來引導(dǎo)并指示員 工；當(dāng)員工在第二階段 R2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取 推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第 三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取 參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工

6、到了第四階段 R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取 授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。編輯情境領(lǐng)導(dǎo)模式員工的工作狀態(tài)類型情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）；第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。編輯四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度:與菲德勒的分析方法基本相同。 在分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進(jìn)行考察： 任務(wù)行為和關(guān)系行為。不同的是，赫塞和布蘭查德認(rèn)為，每一維度可以有高低之分，并可以組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。與員工的

7、發(fā)展階段相對應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效， 以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù) 責(zé)、獨立作業(yè)。咼A推鞘支持性 行為低指導(dǎo)性行k高將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的

8、領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助 管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行自我診斷，改變一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工 差異化管理意識 的形成.編輯具體情境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確定 隨著下屬成熟水平的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關(guān)系行為。在員工成長的第一階段，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)-高關(guān)系行為；高任務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為能夠使下屬在心理上 領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵。在第三階段，領(lǐng)導(dǎo)者運用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫

9、折感， 從而向下屬提供更強的內(nèi)在激勵。在第四個階段，領(lǐng)導(dǎo)者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務(wù)。編輯情境領(lǐng)導(dǎo)模型的靈活應(yīng)用任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領(lǐng)導(dǎo) 模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準(zhǔn)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動情景。每一種因素都是至關(guān)

10、重要而且相互影響的，每一種因素都是 變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是：領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團(tuán)體行為而做岀的任何努力?！卑凑者@一定義， 領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從 領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領(lǐng)導(dǎo)活動的分析框架，使領(lǐng)導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高 明的攝影師，而簡化

11、的領(lǐng)導(dǎo)情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進(jìn)行了一定的修正。他們提 岀，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動員工準(zhǔn)備度的提升。對處于R1、R2準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步

12、是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期， 第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對此反應(yīng)良好， 才能進(jìn)一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當(dāng)然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當(dāng)然就需要不同的激勵方法。對低準(zhǔn)備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎勵；而對于高準(zhǔn)備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔(dān)責(zé)任的信任才是獎勵。如果領(lǐng)導(dǎo)人對高準(zhǔn)備度員工強化關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對其不放心。所以，促進(jìn)高準(zhǔn)備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。在這里，高準(zhǔn)備度員工同低準(zhǔn)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎勵。情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。 如果員工的準(zhǔn)備度下滑， 那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得