供應(yīng)鏈管理讀書筆記復(fù)習(xí)進(jìn)程

1、供應(yīng)鏈管理讀書筆記在當(dāng)今這個(gè)知識化、全球化、競爭激烈化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理是一個(gè)企 業(yè)的靈魂，管理的成功與否，決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。沒有一個(gè)好的優(yōu)化 的管理系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)很難在激烈的市場中立足。面對新一輪的經(jīng)濟(jì)浪潮，隨著商業(yè)組織及業(yè)務(wù)流程的大量重組，企業(yè)從 外部創(chuàng)造價(jià)值，可得的利潤空間越來越少，而從企業(yè)內(nèi)部節(jié)約資源，運(yùn)用IE來降低成本，可以給企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，做為IE 一部分的供應(yīng)鏈管理得到了越來越多的重視。供應(yīng)鏈管理改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，減少垂直集 成性，從外部供應(yīng)商采購更多的產(chǎn)品及服務(wù)，提高自身的核心競爭力，它致 力于在價(jià)值鏈上消除各種浪費(fèi)。多少年來，企業(yè)對為其提供原材料、半成品或零

2、部件的其他企業(yè)一直采 取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"(Vertical Integration)管理模式， 這種管理模式使企業(yè)眉毛胡子一起抓，多而繁勢必會(huì)造成企業(yè)原料成品供應(yīng) 的脫節(jié)，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，企業(yè)的生產(chǎn)銷售都會(huì)受到很到的影響。這 與在這個(gè)日益激烈化的市場經(jīng)濟(jì)下，誰先搶得先機(jī)，誰就可以占有市場是背 道而馳的，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。在我國，這種企業(yè)更是比比皆是，甚至 包括一些大型企業(yè)。比如我們都熟悉的青島啤酒，它的瓶蓋都是由自己生產(chǎn) 的，做為一個(gè)啤酒企業(yè)來說，它唯一而且應(yīng)該增加它競爭力的只可能是啤酒 的酒質(zhì)。提高啤酒的酒質(zhì)，才是它的核心競爭力，而生產(chǎn)瓶

3、蓋應(yīng)當(dāng)外包，完 全靠供應(yīng)鏈管理，通過外部供應(yīng)商來解決。所謂供應(yīng)鏈管理(SCM，是從原材料的供應(yīng)到產(chǎn)品銷售給客戶全過程 的物流與信息流的有效控制與管理。供應(yīng)鏈分為三種：內(nèi)部供應(yīng)鏈、上游供 應(yīng)鏈、下游供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈指企業(yè)內(nèi)部從原材料購入到完成品售出之間 的物流與信息流；上游供應(yīng)鏈指企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的物流、信息流及關(guān) 系；下游供應(yīng)鏈指企業(yè)與下游客戶之間的物流、信息流及關(guān)系。供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（Schedule Plan、物流（Logistics）、需求（Dema nd）。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容

4、：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價(jià)、選擇和定 位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤 和控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費(fèi)用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。 它強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略

5、合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，做好本 企業(yè)能創(chuàng)造特殊價(jià)值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大 地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能受益。供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注，在企業(yè) 生產(chǎn)中已經(jīng)成功被運(yùn)用。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時(shí)，就是采取新車在美國設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國的制造廠生 產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運(yùn)往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目 的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售，采用的

6、就是"橫向一體化"的全球制造戰(zhàn)略。整個(gè) 汽車的生產(chǎn)過程，從設(shè)計(jì)、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇 最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個(gè)企業(yè)群體。在體制上，這個(gè)群體組成了一個(gè)主體 企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商 到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。通過供應(yīng)鏈管理，福特汽車公司降低了成 本，提高了自己的核心競爭力，同時(shí)使得其他的供應(yīng)商也從中收益。在運(yùn)用供應(yīng)鏈管理上，零售巨頭沃爾瑪更是有一套。我們看它是怎么做 的。通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它 的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中 心、連鎖

7、店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴 （如供應(yīng)商等），都被 這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配 送和銷售網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈變得日益重要，它的成功運(yùn)用在沃爾瑪表現(xiàn)在：首先，沃爾瑪不僅 僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與 到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周 期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著 沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品 了。其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及

8、時(shí)地將消費(fèi)者的意見 反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是 作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意 見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但 是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控 制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二 傳手或者電話話筒。我想通過這個(gè)例子，能讓我們初次接受供應(yīng)連管理知識的同學(xué)來說，有個(gè) 簡單通俗的理解，空洞的理論，對我們這些缺乏實(shí)踐的大學(xué)生來說，是很難 掌握的，而且我發(fā)現(xiàn)在讀了些供應(yīng)鏈管理方面的書籍后，頭腦是昏蒙蒙的。 我感覺不如通過事例了解的更快。在我國，供應(yīng)鏈管理還處在起步階段。但我發(fā)現(xiàn)，信息化在供應(yīng)鏈