平衡記分卡的理論與實施初探

1、平衡記分卡的理論與實施初探 第一篇第一篇 理論篇理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質(zhì)平衡記分卡的本質(zhì)平衡記分卡的基本形式平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)略出發(fā)客戶方面客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力實際措施目標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標(biāo)實際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)將績

2、效考核指標(biāo)分解為四個方面分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績效等應(yīng)商、社區(qū)績效等供應(yīng)商方面供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實際措施目標(biāo)社區(qū)方面社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標(biāo)平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想均衡發(fā)展均衡發(fā)展v財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)v外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)v長期目標(biāo)短期目標(biāo)v滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)v結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)v管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)共同實現(xiàn)業(yè)績評估的完善，促進企業(yè)長期發(fā)展平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)

3、方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)外部目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想浚本固源浚本固源財務(wù)指

4、標(biāo)僅僅是過去經(jīng)營管理行為的結(jié)果，卻無法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素企業(yè)作為一個生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績效的各個組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財務(wù)目標(biāo)背后的“推動要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤的源頭開始，通過夯實發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤，而非急功近利式地追求利潤，從而促進企業(yè)長期發(fā)展學(xué)習(xí)及成長學(xué)習(xí)及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設(shè)計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長？生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設(shè)計庫存控制生產(chǎn)

5、柔性及及時制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財務(wù)財務(wù)Financial我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素探詢發(fā)展的推動因素平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想目目標(biāo)標(biāo)分分解解平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具BSCBSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動方案

6、戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評估業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績操作優(yōu)秀程度操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進程度產(chǎn)品先進程度客戶客戶方面方面客戶滿意程度客戶滿意程度贏利性指標(biāo)贏利性指標(biāo)成長性指標(biāo)成長性指標(biāo)財務(wù)財務(wù)方面方面業(yè)績提升業(yè)績提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)體系產(chǎn)品研發(fā)體系內(nèi)部內(nèi)部方面方面平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具平衡

7、記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力核心能力先進技術(shù)先進技術(shù)公司文化公司文化學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)和成長方成長方面面實現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖實現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解公司公司目標(biāo)目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解向的目標(biāo)分解部門部門目標(biāo)目標(biāo)個人個人目標(biāo)目標(biāo)平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合，戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個人記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個人 第二篇第二篇 實施篇實施篇BSC的適用性的適用性實施實施

8、BSC容易出現(xiàn)的問題容易出現(xiàn)的問題BSC成功實施的要素成功實施的要素BSC的實施流程的實施流程BSC實施的關(guān)鍵步驟實施的關(guān)鍵步驟如何將如何將BSC用于用于HRM平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成長階段成熟階段成熟階段組組織織復(fù)復(fù)雜雜程程度度企業(yè)成熟度企業(yè)成熟度衰退階段衰退階段企業(yè)面臨危機企業(yè)面臨危機生存危機生存危機BSC價值重點價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案制訂行動方案企業(yè)面臨危機企業(yè)面臨危機管理危機管理危機BSC價值重點價值

9、重點檢視管理不足檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機企業(yè)面臨危機戰(zhàn)略危機戰(zhàn)略危機BSC價值重點價值重點加強戰(zhàn)略管理加強戰(zhàn)略管理促進戰(zhàn)略溝通促進戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機企業(yè)面臨危機喪失活力危機喪失活力危機BSC價值重點價值重點推進產(chǎn)品創(chuàng)新推進產(chǎn)品創(chuàng)新強化績效管理強化績效管理平衡記分卡的適用性平衡記分卡的適用性昆明昆明 商業(yè)銀行商業(yè)銀行平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實施“無的放矢”緣木求魚緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導(dǎo)致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力不勝藥力BS

10、C實施前組織內(nèi)部沒有進行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實施失敗藥不對癥藥不對癥對相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實施失敗五大問題五大問題實施實施BSCBSC需要避免需要避免出現(xiàn)的問題出現(xiàn)的問題平衡記分卡成功實施的要素平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強化

11、企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進行足夠的宣傳 和培訓(xùn)平衡記分卡平衡記分卡成功要素成功要素BSCBSC成功實施要素成功實施要素平衡記分卡的實施流程平衡記分卡的實施流程 確定評價標(biāo)準(zhǔn)確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評價團隊建立評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個層面的措施 實施及反饋實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達成共識平衡記分卡的實施流程平衡記分卡的實施流程平衡記分卡實施流程的具體說明平衡記分

12、卡實施流程的具體說明（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。并對數(shù)據(jù)進行

13、綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。動的因果關(guān)系。（以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。）（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。算相結(jié)合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。）將每年的報酬獎

14、勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。 示例：示例：典型典型BSCBSC項目實施項目實施進度表進度表平衡記分卡的實施流程平衡記分卡的實施流程項目實施過程項目實施過程公司所需天數(shù)公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)一、項目計劃一、項目計劃551.戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍3.界定任務(wù)及資源4.制訂全面的計劃5.設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點6.大概預(yù)算二、建立指標(biāo)體系二、建立指標(biāo)

15、體系20107.管理層的溝通及員工的教育8.組建實施團隊9.目前業(yè)務(wù)流程的分析10.重組業(yè)務(wù)流程11.界定責(zé)任12.再次溝通達成共識13.建立評價指標(biāo)體系14.解釋、歸類指標(biāo)體系三、數(shù)據(jù)綜合處理三、數(shù)據(jù)綜合處理5315.數(shù)據(jù)的收集16.數(shù)據(jù)的處理17.數(shù)據(jù)的分析分解四、制定措施和實施四、制定措施和實施101018.分析因果及平衡關(guān)系19.制定措施及實施五、反饋及修正指標(biāo)五、反饋及修正指標(biāo)總總計計4028平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個人的行動，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個人的行動，定義行動方案和任務(wù)定義行動方案和任務(wù)明確各個角度的目標(biāo)明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)

16、鍵績效領(lǐng)域設(shè)定各個目標(biāo)的績效考核指標(biāo)設(shè)定各個指標(biāo)的目標(biāo)值明確達到目標(biāo)值的行動方案定義各個行動方案的任務(wù)將任務(wù)分解至部門將部門任務(wù)分解至個人公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人目標(biāo)，逐級進行考核目標(biāo)，逐級進行考核 部門戰(zhàn)略和目標(biāo)部門戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門職能，制應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)效考核目標(biāo)個人戰(zhàn)略和目標(biāo)個人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個人崗位描述，應(yīng)根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)遵循原則遵循原則應(yīng)通過局部的有所應(yīng)通過局部的有所

17、側(cè)重，達到整體的側(cè)重，達到整體的平衡；不可在部門平衡；不可在部門和個人層面片面地和個人層面片面地理解理解“平衡平衡”平衡記分卡評價指標(biāo)體系的建立流程平衡記分卡評價指標(biāo)體系的建立流程闡明愿景闡明愿景明確企業(yè)明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)1 1 目標(biāo)分目標(biāo)分解解將企業(yè)戰(zhàn)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分略目標(biāo)分解為四方解為四方面的目標(biāo)面的目標(biāo)2 2 將目標(biāo)將目標(biāo)分解為分解為指標(biāo)指標(biāo)將四個方將四個方面的目標(biāo)面的目標(biāo)細分為不細分為不同角度的同角度的指標(biāo)指標(biāo)3 3 指標(biāo)分指標(biāo)分解解將不同角將不同角度的指標(biāo)度的指標(biāo)細分為具細分為具體的指標(biāo)體的指標(biāo)4 4平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二

18、：建立評價指標(biāo)體系示例：平衡記示例：平衡記分卡評價指標(biāo)分卡評價指標(biāo)體系體系1第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)盈利指標(biāo)資產(chǎn)營運償債能力增長能力財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系2第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服

19、務(wù)成本質(zhì)量控制體系廢品率退貨率準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比顧顧客客指指標(biāo)標(biāo)成本質(zhì)量及時性顧客忠誠度吸引新顧客能力市場份額顧客指標(biāo)顧客指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評價指標(biāo)分卡評價指標(biāo)體系體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系3第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)

20、時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度內(nèi)內(nèi)部部運運作作流流程程指指標(biāo)標(biāo)創(chuàng)新過程運作過程售后服務(wù)過程企業(yè)內(nèi)部運作指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運作指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評價指標(biāo)分卡評價指標(biāo)體系體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系4第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統(tǒng)的投入成

21、本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)創(chuàng)創(chuàng)新新與與成成長長指指標(biāo)標(biāo)員工素質(zhì)員工生產(chǎn)力員工忠誠度員工滿意度組織結(jié)構(gòu)能力信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評價指標(biāo)分卡評價指標(biāo)體系體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報酬率；（1）市場占有率；（2）收入成長率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）各項服務(wù)收入百分比（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運作指標(biāo)內(nèi)部運作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利

22、潤與市場占有率； （1）員工滿意度；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（2）每位員工的平均銷售額；（3）各種營銷渠道的交易比率；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）顧客滿意度；（4）策略性資訊提供率；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。（5）銀行激勵制度與員工個人目標(biāo)相容的比率。示例：平衡記示例：平衡記分卡評價指標(biāo)分卡評價指標(biāo)體系體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系原始數(shù)據(jù)收集原始數(shù)據(jù)收集平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖處理流程圖定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無量鋼處理定量指標(biāo)的無量鋼處理

23、專家打分確定專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評價指標(biāo)值第一層評價指標(biāo)值（BSC總體值）總體值）專家打分確定專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評價指標(biāo)值第二層評價指標(biāo)值第三層評價指標(biāo)值第三層評價指標(biāo)值平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理示例：平衡示例：平衡記分卡的目記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解標(biāo)分解使用使用BSCBSC進行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解進行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理1指標(biāo)指標(biāo)總計總計學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長成長內(nèi)部運內(nèi)部運作流程作流程財務(wù)財務(wù)顧客顧客2第一層權(quán)重第一層權(quán)重(%)100%6.415.948.628.13第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)利潤率收入/員工市場份額投資回報率顧客滿意度投訴數(shù)目退貨率即