餐飲連鎖經(jīng)營總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計_ok

1、餐飲連鎖經(jīng)營總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計餐飲連鎖經(jīng)營總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計肯德基擁有科學(xué)完整的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)完整的組織結(jié)構(gòu)來保障其良好的運作百勝中國公司品質(zhì)控制部營運部地區(qū)管理總部采購部人力資源部營建部財務(wù)部開發(fā)部加盟事業(yè)部配銷中心IT部企劃部肯德基必勝客Taco Bell 單店法律部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部相關(guān)職能部門單店單店公共事務(wù)部總部擁有部門，地區(qū)管理總部及單店不設(shè)肯德基各部門擁有清晰的職責(zé)界定，分工協(xié)作明確負(fù)責(zé)相關(guān)法律事務(wù)負(fù)責(zé)公司相關(guān)財務(wù)工作負(fù)責(zé)公司促銷活動的策劃和運作負(fù)責(zé)公司物流系統(tǒng)的運作負(fù)責(zé)公司與外界的交流溝通工作職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)公司相關(guān)信息化軟硬件的技術(shù)支持負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)過

2、程和質(zhì)量的監(jiān)控負(fù)責(zé)公司相關(guān)人力資源工作法律部法律部財務(wù)部財務(wù)部ITIT部部品質(zhì)控制部品質(zhì)控制部企劃部企劃部配銷中心配銷中心人力資源部人力資源部公共事務(wù)部公共事務(wù)部采購部采購部開發(fā)部開發(fā)部營建部營建部營運部營運部加盟事業(yè)部加盟事業(yè)部負(fù)責(zé)相關(guān)特許經(jīng)營加盟工作負(fù)責(zé)各單店的運營工作負(fù)責(zé)公司店面的設(shè)計、裝修等建造工作負(fù)責(zé)相關(guān)市場開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司采購工作 運作部門運作部門 服務(wù)服務(wù)部門部門肯德基在對單店的特許管理上用科學(xué)的方法合理的授權(quán)，以保證雙方的利益特許加盟特許加盟模式模式特許費特許費合同契約合同契約 加盟經(jīng)營協(xié)議首次期限至少為10年 未來的加盟商必須自愿的從事肯德基加盟經(jīng)營10年以上 讓加盟者出資購

3、買一家正在運營中并且已經(jīng)盈利的連鎖店，加盟者不必從零開始 只在非農(nóng)業(yè)人口數(shù)量15萬-40萬間，且年人均消費大于6000元的地區(qū)尋求加盟申請人 真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，有從業(yè)背景，在該地區(qū)有擴(kuò)大發(fā)展的潛力 必須是業(yè)主，能夠滿足相當(dāng)大的資金需求，并有較強(qiáng)的實力 進(jìn)入費將在100萬美元，800萬人民幣以上（不包括不動產(chǎn)的購買） 加盟經(jīng)營期開始時需支付3萬5千美元的加盟經(jīng)營初始費 持續(xù)經(jīng)營的費用：占總銷售額6%的加盟經(jīng)營權(quán)使用費和占5%的廣告分?jǐn)?費用，在加盟簽訂的10年內(nèi)保持不變特許人特許人具備條件具備條件肯德基通過完善的信息系統(tǒng)建設(shè)來保障內(nèi)部溝通的順暢，達(dá)到良性運轉(zhuǎn)的目的CRM SCMERP辦公自

4、動化（辦公自動化（OA）網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施ABCD肯德基的ERP系統(tǒng)是作為其管理運作的核心部分出現(xiàn)在整個體系中的。 這個管理運作體系是由右圖的梯形結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的：A、梯形結(jié)構(gòu)的最基礎(chǔ)部分是構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；B、 在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)辦公自動化（OA） C、 第三層是建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù) 管理和應(yīng)用系統(tǒng)即ERP系統(tǒng)； D、在企業(yè)信息系統(tǒng)比較完善的基 礎(chǔ)上，進(jìn)一步實施CRM（客戶客戶 關(guān)系管理關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理理）等。提高效率提高效率 降低成本降低成本物流、信息流物流、信息流體系更透明體系更透明肯德基對單店實施全方位的品牌、管理輸出和人員支持，以保證其單店質(zhì)量的穩(wěn)定全方位輸出

5、全方位輸出關(guān)鍵點關(guān)鍵點品牌輸出品牌輸出管理輸出管理輸出人員支持人員支持具體內(nèi)容具體內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)責(zé)激勵體系標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)責(zé)激勵體系標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制體系標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制體系標(biāo)準(zhǔn)的管理手冊體系標(biāo)準(zhǔn)的管理手冊體系管理人員：經(jīng)理、助理管理人員：經(jīng)理、助理服務(wù)人員：服務(wù)員服務(wù)人員：服務(wù)員統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的CI、統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的、統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的產(chǎn)品產(chǎn)品 、統(tǒng)一的質(zhì)量、統(tǒng)一的質(zhì)量 肯德基通過統(tǒng)一的，大規(guī)模、有計劃的市場推廣來開展?fàn)I銷活動主要特征主要特征 總部每年都對下一年的營銷活動做好計劃 分公司可以有自己相對獨立的策劃活動，但要報總公司批準(zhǔn)實施 單店按照計

6、劃實施企劃部企劃部總部總部單店單店單店的所有市單店的所有市場推廣都由總場推廣都由總部統(tǒng)一策劃部統(tǒng)一策劃影響影響肯德基肯德基 “營銷活動營銷活動”模型模型 使品牌建設(shè)統(tǒng)一有效 使單店管理專業(yè)化 加強(qiáng)對單店的控制分公司企劃部分公司企劃部肯德基對特許加盟的單店進(jìn)行有系統(tǒng)、有計劃的培訓(xùn)工作廣泛的培訓(xùn)廣泛的培訓(xùn)（為期（為期2020周）周）餐廳餐廳襄理襄理對總部的對總部的專門介紹專門介紹小型公司小型公司管理課程管理課程餐廳餐廳副理副理餐廳經(jīng)理餐廳經(jīng)理如何管理加如何管理加盟經(jīng)營餐廳盟經(jīng)營餐廳費用是由加盟商自己承擔(dān)在這背后是加盟商與總部共同的利益 關(guān)系肯德基的成功取決于加盟商的成功是一種雙贏的互利行為肯德基以

7、自身相對獨立的物流配送體系來保證單店的供應(yīng)主要特征主要特征 獨立的物流配送體系 統(tǒng)一的配送流程 完善的配送服務(wù) 大規(guī)模的配送數(shù)量 較低的配送費用 配銷中心主要責(zé)任是鎖定采購渠道供應(yīng)商供應(yīng)商配銷中心配銷中心地區(qū)配銷中心地區(qū)配銷中心單店單店實物物流由供實物物流由供應(yīng)商完成應(yīng)商完成影響影響肯德基在國內(nèi)肯德基在國內(nèi)“供給鏈供給鏈”模型模型 達(dá)到了最低的成本 在價格和期限上，平衡貨源規(guī)模 運營的規(guī)模 在質(zhì)量上有了更大的保障 減少資本額 將非關(guān)鍵性職能（例如，商品實物流）交由外部企業(yè)完成肯德基以其層層負(fù)責(zé)的督導(dǎo)體系來控制各環(huán)節(jié)的運作質(zhì)量主要特征主要特征 層次分明，職責(zé)清晰 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有章可依 分區(qū)控制，便

8、于管理 督導(dǎo)及時，信息暢通營運部營運部總部總部區(qū)域營運經(jīng)理（區(qū)域營運經(jīng)理（20家左右）家左右）單店單店層層督導(dǎo)，層層層督導(dǎo)，層層把關(guān)層把關(guān)影響影響肯德基肯德基 “督導(dǎo)體系督導(dǎo)體系”模型模型 使運作流程能夠嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，確保質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定 信息溝通的及時有效 對人員的績效考核清晰分明，利于職責(zé)到位分公司營運部分公司營運部區(qū)營運經(jīng)理（區(qū)營運經(jīng)理（5家左右）家左右）肯德基的財務(wù)信息集中方式能夠及時地了解各單店的運轉(zhuǎn)情況，以保證其相對的控制力度主要特征主要特征 單店每日營業(yè)額的信息當(dāng)日傳送到分公司，匯總統(tǒng)一 單店運營只負(fù)責(zé)相關(guān)成本核算財務(wù)部財務(wù)部總部總部單店單店單店每日營業(yè)單店每日營業(yè)情況及

9、時匯總情況及時匯總到分公司到分公司影響影響肯德基肯德基 “財務(wù)控制財務(wù)控制”模型模型 使單店運營狀況達(dá)到可控狀態(tài) 使信息保持暢通運行 使雙方的利潤分配有據(jù)可循分公司財務(wù)部分公司財務(wù)部肯德基將自身的文化理念通過各種方式灌輸?shù)絾蔚旯芾碇袃?nèi)部刊物：內(nèi)部刊物：同行同行；百勝縱橫百勝縱橫每年一次的總裁巡回講演每年一次的總裁巡回講演每一級入職簡介時的理念傳輸每一級入職簡介時的理念傳輸通過管理制度貫徹通過管理制度貫徹通過統(tǒng)一的通過統(tǒng)一的CI來體現(xiàn)來體現(xiàn)肯德基自身肯德基自身文化理念文化理念單店管理單店管理肯德基擁有自己科學(xué)的選址方法，以保證其單店的成功率科學(xué)的選擇方法科學(xué)的選擇方法關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟商圈的劃分商

10、圈的劃分和選擇和選擇聚客點的測算聚客點的測算和選擇和選擇決策系統(tǒng)決策系統(tǒng)具體內(nèi)容具體內(nèi)容劃分：以記分法分類，這些分值是多年平均下來的較準(zhǔn)劃分：以記分法分類，這些分值是多年平均下來的較準(zhǔn)確的經(jīng)驗值確的經(jīng)驗值要確定這個商圈內(nèi)最主要的聚客點在哪里：要確定這個商圈內(nèi)最主要的聚客點在哪里：肯德基的原則：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店肯德基的原則：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店兩級審批制兩級審批制一個是地方公司審批，一個是總部審批，要經(jīng)過總一個是地方公司審批，一個是總部審批，要經(jīng)過總部和地方兩個委員會同意部和地方兩個委員會同意選擇：選擇： 一方面要考慮餐廳自身的定位一方面要考慮餐廳自身的定位 一方

11、面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度要考慮人流的主要動線不會被競爭對手截住要考慮人流的主要動線不會被競爭對手截住聚客點選擇影響商圈選擇聚客點選擇影響商圈選擇肯德基在全球推廣的“冠軍計劃”是其標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在單店運營中的體現(xiàn)提供真誠友善提供真誠友善的接待的接待HOSPITALITYHOSPITALITY保持美觀整潔保持美觀整潔的餐廳的餐廳CLEANLINESSCLEANLINESS注意快速迅捷注意快速迅捷的服務(wù)的服務(wù)SPEEDSPEED堅持高質(zhì)穩(wěn)定堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品的產(chǎn)品 QUALITYQUALITY冠軍計劃冠軍計劃CHAMPSCHAMPS維持優(yōu)良維持優(yōu)良的設(shè)備的設(shè)備MAIN

12、TENANCEMAINTENANCE確保準(zhǔn)確無誤確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)的供應(yīng)ACCURACYACCURACY 冠軍計劃有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，全部量化的考核指標(biāo)，要求每一位員工嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，這是肯德基數(shù)十年在快餐服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶肯德基對員工擁有一套成熟可靠的培訓(xùn)體系，以保證人員綜合素質(zhì)的提高培訓(xùn)分類培訓(xùn)分類相關(guān)內(nèi)容相關(guān)內(nèi)容餐廳管理技能的培訓(xùn)餐廳管理技能的培訓(xùn)開始是基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系和管理技巧隨著職位的升遷會有不同方面的培訓(xùn)發(fā)展課程，實踐經(jīng)驗與理論知識相結(jié)合，當(dāng)成為區(qū)經(jīng)理時，學(xué)習(xí)入門的分區(qū)經(jīng)理手冊，公司的高級知識技能的培訓(xùn)，并送往其他國家開拓思維觀摩錄像資料。進(jìn)

13、行管理技能考核競賽。職能部門專業(yè)培訓(xùn)職能部門專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)管理培訓(xùn)基本管理績效管理項目管理領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)七個好習(xí)慣談判與技巧在餐廳實習(xí)7天，了解餐廳營運全部情況和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵還有傳遞企業(yè)文化的培訓(xùn)如何同心協(xié)力做好工作餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能，大約是200小時的培訓(xùn)各種餐廳競賽、員工活動譚魚頭的組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化服務(wù)職能專業(yè)化服務(wù)職能，緊密圍繞連鎖經(jīng)營開展利潤中心董事長財務(wù)總監(jiān)連鎖經(jīng)營總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)單店單店單店總裁企管部工程部生產(chǎn)基地人事部審計監(jiān)察部財務(wù)部開發(fā)部戰(zhàn)略投資部研究所總裁辦企劃部裝飾公司廚政部培訓(xùn)學(xué)校各部門職責(zé)清晰，各司其職，職能搭配以服務(wù)運作

14、為目的，有條不紊負(fù)責(zé)協(xié)助總裁處理相關(guān)具體事務(wù)，信息管理職能負(fù)責(zé)公司相關(guān)財務(wù)工作負(fù)責(zé)公司促銷活動的策劃和運作負(fù)責(zé)公司菜品開發(fā)的工作負(fù)責(zé)公司投資事項的處理和可行性分析職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)公司廚師的管理負(fù)責(zé)各種運營方面問題的監(jiān)控和審查負(fù)責(zé)公司相關(guān)人力資源工作戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部財務(wù)部裝飾公司裝飾公司審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部企劃部企劃部研究所研究所人事部人事部廚政部廚政部生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地開發(fā)部開發(fā)部工程部工程部企管部企管部總裁辦總裁辦負(fù)責(zé)單店的建設(shè)，協(xié)調(diào)相關(guān)工作負(fù)責(zé)各單店的運營工作負(fù)責(zé)公司店面的設(shè)計、裝修工作負(fù)責(zé)相關(guān)市場開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司采購工作，配送工作 運作部門運作部門 服務(wù)部門服務(wù)部門培訓(xùn)學(xué)校培訓(xùn)學(xué)校負(fù)

15、責(zé)相關(guān)輸出服務(wù)技術(shù)人員的培訓(xùn)譚魚頭的信息管理體系是其快速發(fā)展的平臺特特 點點信息具有權(quán)限性信息是充分共享的信息的收集是時時的、準(zhǔn)確的科學(xué)的信息分析可以及時有效解決問題靈活迅速的市場反應(yīng)能力暢通的信息溝通渠道改事后控制為事前控制譚譚 魚魚 頭頭 的的 信信 息息 管管 理理 體體 系系總裁總裁總裁辦企管部開發(fā)部財務(wù)部其余部門信息的收集和分析硬件設(shè)施的維護(hù)軟件的開發(fā)和運用管理信息渠道的維護(hù)和發(fā)展各店運營信息財務(wù)信息開發(fā)信息人事信息采購配送信息譚魚頭計劃控制的核心理念是在全面預(yù)算管理體系下的“目標(biāo)管理責(zé)任制”依據(jù)歷史數(shù)據(jù)依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定計劃制定計劃計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行 數(shù)據(jù)收集分析數(shù)據(jù)收集分析 警戒線控

16、制警戒線控制繼續(xù)管理繼續(xù)管理 詳實的信息儲備 完備的信息系統(tǒng) 科學(xué)的分析預(yù)測方法 用兩個月時間分析制定預(yù)算計劃 管理者在完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，可以繼續(xù)留任 如有突出業(yè)績可以給與相當(dāng)比例的獎勵 單店數(shù)據(jù)做到即時反饋，通過管理信息系統(tǒng)和電子郵件 每周一次的數(shù)據(jù)的分析做到及時準(zhǔn)確，各部門分別控制相關(guān)信息 信息共享，但設(shè)置打開的權(quán)限計劃修改計劃修改和確定和確定譚魚頭計劃控制流程譚魚頭計劃控制流程 廣泛的征求意見 及時的修改和完善 每年6月22日召開年會，全部企業(yè)參加，修改并確定計劃 一旦確定，就不允許更改 各企業(yè)管理者按照計劃執(zhí)行 管理者對計劃目標(biāo)負(fù)責(zé) 計劃層層分解下達(dá)，分層控制 一旦企業(yè)因為各種原因

17、沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，信息系統(tǒng)就會反映，即時提醒 一旦超過最后警戒線，管理者就自動下崗，由他人接替“目標(biāo)管理責(zé)任制”是以信息共享為基礎(chǔ)的警戒線控制，計劃完成率達(dá)99.96%譚魚頭依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將單店細(xì)分為五類，實施店長負(fù)責(zé)制，給與不同的計劃考核指標(biāo)，使單店管理有序運行地域地域檔次檔次消費水平消費水平投資水平投資水平人流狀況人流狀況收入構(gòu)成收入構(gòu)成競爭狀況競爭狀況單店單店將單店分為將單店分為ABCDE五個檔次給五個檔次給與不同的計與不同的計劃指標(biāo)，加劃指標(biāo)，加以考核以考核管理重心下移管理重心下移建立片區(qū)管理機(jī)構(gòu)建立片區(qū)管理機(jī)構(gòu)實行店長負(fù)責(zé)制實行店長負(fù)責(zé)制 -實現(xiàn)確定的經(jīng)營實現(xiàn)確定的經(jīng)營 計劃目標(biāo)計劃

18、目標(biāo) -執(zhí)行店鋪運行計執(zhí)行店鋪運行計 劃劃標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分類分類管理管理譚魚頭依靠自身完善的人力資源體系來保障單店人員的培養(yǎng)和輸出 招聘 培訓(xùn) 考核 激勵 崗位評價 譚魚頭人力資源譚魚頭人力資源體系體系管理人員輸出：管理人員輸出：每月一期的管理人員招聘培訓(xùn)每月一期的管理人員招聘培訓(xùn)服務(wù)人員輸出：服務(wù)人員輸出：經(jīng)過培訓(xùn)基地系統(tǒng)的、定期的經(jīng)過培訓(xùn)基地系統(tǒng)的、定期的招收、培訓(xùn)、選拔招收、培訓(xùn)、選拔主要特征主要特征 有計劃培養(yǎng)儲備后備干部對管理培訓(xùn)人員采取寬容的態(tài)度，在簽訂合同前去留隨意，食宿全包，還有工資一旦簽訂合同，將嚴(yán)格要求相關(guān)人員采取能者上，劣者下的激勵考核方式 譚魚頭用統(tǒng)一的營銷推廣體系來支持單店

19、的運作，并通過品牌提升來加強(qiáng)控制能力主要特征主要特征 統(tǒng)一的營銷推廣方案 統(tǒng)一的品牌宣傳和建設(shè) 不需要單店自我的運作企劃部企劃部總部總部媒體媒體單店單店單店不需要單店不需要涉及營銷推涉及營銷推廣的問題廣的問題影響影響譚魚頭譚魚頭“營銷推廣體系營銷推廣體系” 可以有計劃、有步驟地集中使用資金 可以統(tǒng)一企業(yè)的形象 可以統(tǒng)一的提升品牌 可以減少單店的運營負(fù)擔(dān) 可以以強(qiáng)勢企業(yè)品牌的建設(shè)來制約單店的行為營銷推廣方案營銷推廣方案媒體媒體譚魚頭的技術(shù)研發(fā)體系保證了其菜品創(chuàng)新的可控性主要特征主要特征 單店每月必須創(chuàng)新一個菜品報與總部 總部每月推出一個新菜品 在試驗店試驗成熟后，再推廣至各單店 與績效考核相掛鉤

20、單店單店研究所研究所實施目標(biāo)責(zé)任實施目標(biāo)責(zé)任控制控制結(jié)果結(jié)果譚魚頭的譚魚頭的“技術(shù)研發(fā)體系技術(shù)研發(fā)體系” 使新品創(chuàng)新始終處于良性運轉(zhuǎn)狀態(tài) 對譚魚頭口味的吸引力提高有較大貢獻(xiàn) 廚師擁有較高的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力廚師廚師試驗店試驗店譚魚頭是以生產(chǎn)基地為核心的獨立核算的物流配送體系來保障全國的配送順利暢通物流配送體系物流配送體系生產(chǎn)基地作為基礎(chǔ)，主要制造火鍋主料和相關(guān)配料，還有自己的葡萄酒、白酒，對全國企業(yè)做配送其他需求的店面統(tǒng)一材料，如餐具、衣服等統(tǒng)一采購，不以營利為目的，低于市場價格配送一些原材料，如魚等，即時的發(fā)布價格消息，鎖定渠道全國自行采購生產(chǎn)基地是獨立核算的經(jīng)濟(jì)實體配送需求是在合同中明確規(guī)

21、定和履行的譚魚頭擁有及時反映準(zhǔn)確數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的財務(wù)控制體系財務(wù)控制體系財務(wù)控制體系各店實行計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，每日的銷售額及時地反映到信息系統(tǒng)中單店管理上我方對財務(wù)的控制力度較強(qiáng)，以保證每月按時返回應(yīng)提利潤數(shù)全國實行統(tǒng)一一天發(fā)工資，統(tǒng)一一天支付供應(yīng)商欠款的財務(wù)控制能力總部對財務(wù)信息每周分析，為單店和公司運營提供了有效及時的數(shù)據(jù)支持總部保留對單店的隨時審計權(quán)利譚魚頭的企業(yè)文化通過各種形式灌輸?shù)絾蔚赀\營中譚魚頭譚魚頭報紙報紙 宣講 報道 總結(jié)培訓(xùn)培訓(xùn) 入職培訓(xùn) 日常培訓(xùn)管理手冊管理手冊 質(zhì)量手冊 服務(wù)手冊 傳輸形式傳輸形式主要表現(xiàn)主要表現(xiàn)企業(yè)文化企業(yè)文化單店單店CI統(tǒng)一統(tǒng)一 統(tǒng)一的理念 統(tǒng)一的設(shè)計裝修 組織

22、設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響系統(tǒng)競爭力的各項因素提升總體提升總體競爭能力競爭能力餐飲業(yè)由于連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展，已進(jìn)入群雄爭霸階段，洋快餐紛紛登陸中國市場，中式正餐也出現(xiàn)了多家發(fā)展迅速、初具規(guī)模的企業(yè)，給全聚德造成很大的發(fā)展壓力全聚德的戰(zhàn)略：正餐精品本質(zhì)是知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓要求較強(qiáng)的支持指導(dǎo)能力特許總部職能定位不恰當(dāng)，關(guān)鍵職能投入不足，溝通、支持和控制職能不足以有效支撐特許體系管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分部門間溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴(yán)重影響效率的提升環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境與戰(zhàn)略特許經(jīng)營特許經(jīng)營業(yè)務(wù)特點業(yè)務(wù)特點原有組織原有組織需要強(qiáng)有力的控制能力對信息溝通能力要求更高正餐菜品紛繁復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行難度更大各地菜色

23、口味偏好不同，需要很強(qiáng)的 技術(shù)開發(fā)能力不能密集開發(fā)，總量上很難形成經(jīng)濟(jì)的規(guī)模 效應(yīng)，給管理控制和配送都增加了難度特許總部的職能定位和功能授權(quán)授權(quán)溝通溝通支持支持控制控制特許加盟合同樣板店加盟招募營銷信息管理系統(tǒng)顧客關(guān)系管理系統(tǒng) 人力資源體系市場推廣體系產(chǎn)品開發(fā)體系培訓(xùn)體系開店支持系統(tǒng)物流配送體系營運督導(dǎo)體系財務(wù)體系品牌及CI管理系統(tǒng)店鋪營運規(guī)范加盟商加盟商特許經(jīng)營總部特許經(jīng)營總部定位：定位：建立、管理、維護(hù)特許經(jīng)營體系的正常運轉(zhuǎn)對目前組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)：循序漸進(jìn)做到責(zé)任明確，責(zé)權(quán)一致著眼于強(qiáng)化公司整體連鎖經(jīng)營功能，突出關(guān)鍵職能，專業(yè)化管理既要有超前性，又要充分考慮公司人員素質(zhì)，切合公司目前現(xiàn)狀基本原

24、則圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計統(tǒng)一指揮原則：一個下級只有一個上級，只能接受一個上級的命令設(shè)計出發(fā)點按照現(xiàn)代企業(yè)制度，充分授權(quán)，分權(quán)管理法人治理結(jié)構(gòu)：股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理之間的分工和制衡關(guān)系股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理附屬專業(yè)委員會工會職代會公司經(jīng)營管理活動領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系董事會與經(jīng)營層之間建立清晰的運作關(guān)系1.監(jiān)測并評價長期戰(zhàn)略戰(zhàn)略2.評價經(jīng)營層經(jīng)營層業(yè)績3.監(jiān)測并評價當(dāng)前公司業(yè)績4.處理經(jīng)營層的獎懲升遷問題1.主持公司經(jīng)營管理工作，實施實施董事會決議2.組織實施公司經(jīng)營計劃和投資方案3.擬訂公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案4.擬訂公司基本管理制度5.任免其他管理人員董事會的首要任

25、務(wù)董事會的首要任務(wù)股份公司經(jīng)營層的基本任務(wù)股份公司經(jīng)營層的基本任務(wù)委托代理委托代理通過監(jiān)督控制來實現(xiàn)實現(xiàn)股份公司的規(guī)范運作業(yè)績控制業(yè)績控制 總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn) 對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息信息控制信息控制對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系控制體系人人員員控控制制權(quán)權(quán)限限控控制制設(shè)計科學(xué)合理的激勵機(jī)制調(diào)動經(jīng)營層的積極性q 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲q設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制確定績效確定績效考核指標(biāo)考核指標(biāo)建立與業(yè)建立與業(yè)績掛鉤的績掛鉤的

26、激勵體制激勵體制考核績效的考核績效的完成情況完成情況 根據(jù)考評根據(jù)考評獎懲升遷獎懲升遷q經(jīng)營層定期向董事會匯報實際業(yè)績達(dá)成狀況q制定提高和改善業(yè)績的方案q設(shè)計主要考核指標(biāo)q決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q商議及簽定合同全聚德組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及簡要分析全聚德組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及簡要分析人力資源部法律部營銷管理部研究發(fā)展部辦公室財務(wù)部連鎖事業(yè)部集團(tuán)公司股份公司配送中心三大店投資管理部直營店的組織管理協(xié)調(diào)國內(nèi)加盟店的開發(fā)管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析：1.單店的開發(fā)和管理職能分散在幾個不同的部門執(zhí)行，可以考慮到不同市場、不同經(jīng)營模式的特殊性，但是不利于管理體系的統(tǒng)一規(guī)劃和資源

27、協(xié)同。2.直營特許分而治之，不利于形成一致的全聚德文化和對外形象。3.特許連鎖事業(yè)部既要開發(fā)，又要管理和控制，在人員有限的情況下，幾個方面都很難做到完善，不利于特許事業(yè)的健康發(fā)展。全聚德組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的調(diào)整思路開發(fā)和銷售模塊部門設(shè)置：部門設(shè)置：營銷管理部 國內(nèi)特許連鎖事業(yè)部存在問題：存在問題： 缺乏對市場的統(tǒng)一規(guī)劃，開發(fā)計劃性不強(qiáng) 營銷管理部目前只是對直營店進(jìn)行市場推廣，統(tǒng)一的市場推廣功能基本缺乏，推廣效果不理想 沒有對重要客戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，不能掌握核心資源，價格秩序混亂組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀統(tǒng)一并強(qiáng)化市場開發(fā)能力，規(guī)范選址和加盟商考察程序?qū)I銷管理部改設(shè)為公關(guān)銷售部，加強(qiáng)對整個連鎖事業(yè)的市場

28、推廣工作集中管理客戶資源，形成總部的資源優(yōu)勢組織優(yōu)化思路組織優(yōu)化思路加盟開發(fā)部 開店商圈調(diào)查 新店選址 加盟商考察 簽訂加盟合同公關(guān)銷售部 市場推廣 客戶管理 市場研究 價格管理部門設(shè)計方案部門設(shè)計方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路運營管理模塊部門設(shè)置：部門設(shè)置：特許連鎖事業(yè)部 配送中心 研究發(fā)展部存在問題：存在問題：開發(fā)和管理職能合在一起，導(dǎo)致人員在兩方面都不專業(yè)沒有統(tǒng)一的建設(shè)裝飾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)只重視設(shè)備方面的開發(fā)，對菜品飲料的研究開發(fā)缺乏，人員投入和結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部只有工程技術(shù)人員，缺乏烹飪技術(shù)人員配送沒有充分發(fā)揮統(tǒng)一配送在質(zhì)量和成本方面的優(yōu)勢 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀設(shè)置專業(yè)化管理部門，實行直營店、特許店

29、的統(tǒng)一管理，管理力度向直營店傾斜，強(qiáng)化對加盟店的支持和督導(dǎo)力度統(tǒng)一規(guī)劃各店的建筑裝修設(shè)計采購?fù)渌拖喾蛛x，逐漸將生產(chǎn)社會化，設(shè)立專門的物流配送管理部門強(qiáng)化菜品的研發(fā)，為特許經(jīng)營提供技術(shù)支持組織優(yōu)化思路組織優(yōu)化思路營運管理部 對直營、加盟店業(yè)務(wù)的指導(dǎo) 和監(jiān)督基建安全部 單店建筑裝修的設(shè)計 公司基建工作的組織實施研發(fā)部 各種標(biāo)準(zhǔn)的組織制定 菜品及設(shè)備的研發(fā)及組織采購供應(yīng)部 物品采購 物流配送管理 部門設(shè)計方案部門設(shè)計方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路行政支持模塊部門設(shè)置：部門設(shè)置：財務(wù)部 人力資源部 辦公室 法律部 投資證券部存在問題：存在問題： 財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)警職能欠缺，對各加盟店的業(yè)務(wù)指導(dǎo)功能發(fā)揮 不充

30、分，缺少財務(wù)預(yù)算 人力資源規(guī)劃功能基本缺乏，培訓(xùn)功能發(fā)揮不充分，不能滿足公司人才需求，缺乏對廚師的統(tǒng)一管理 信息管理職能有待加強(qiáng) 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀完善財務(wù)的各項職能人力資源部下設(shè)培訓(xùn)、廚政和人事分部，加強(qiáng)培訓(xùn)功能，統(tǒng)一對廚師的管理設(shè)立投資審計部，加強(qiáng)投資的管理和內(nèi)部運作的規(guī)范強(qiáng)化法律對特許業(yè)務(wù)的支持功能組織優(yōu)化思路組織優(yōu)化思路財務(wù)部 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)核算 財務(wù)分析人力資源部 人力資源規(guī)劃 招聘、薪酬、考核 培訓(xùn) 人事管理投資審計部 信息收集和分析 信息系統(tǒng)管理和應(yīng)用培訓(xùn)辦公室 董事會秘書工作 行政事務(wù) 法律部 公司法律事務(wù)部門設(shè)計方案部門設(shè)計方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路單店的管理現(xiàn)有管理模式建

31、議管理模式指導(dǎo)思想：指導(dǎo)思想：總部的職能定位在保證直營的健康發(fā)展，連鎖發(fā)展居公司業(yè)務(wù)的次要地位連鎖事業(yè)部負(fù)責(zé)管理加盟業(yè)務(wù)直營店直接歸股份公司管理，營銷管理部對直營店有支持功能，但是管理權(quán)力有限直營店同加盟店的開發(fā)和管理幾乎完全分離，但加盟店又需要直營店的支持和幫助，存在協(xié)調(diào)上的困難指導(dǎo)思想：指導(dǎo)思想：總部的職能是推動連鎖經(jīng)營的總體發(fā)展，從發(fā)展連鎖經(jīng)營的角度去系統(tǒng)規(guī)劃。直營/加盟在觀念上同等對待各個部門從不同的方面同時對直營店和加盟店進(jìn)行管理支持，但是在直營和加盟店的管理力度上向直營傾斜，運營管理部下設(shè)直營管理處（負(fù)責(zé)三大店的日常運營管理）和加盟管理處（負(fù)責(zé)加盟店的日常營運管理）公關(guān)銷售上也要暫

32、時向直營傾斜建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案加盟開發(fā)部投資審計部公關(guān)銷售部研 發(fā) 部采購供應(yīng)部財 務(wù) 部人力資源部辦 公 室基建安全部總 經(jīng) 理營運管理部董 事 會加盟管理處直營管理處法 律 部加 盟 店直 營 店開發(fā)銷售模塊行政支持模塊營運管理模塊新設(shè)部門調(diào)整部門配送中心部門間的協(xié)作關(guān)系市場營銷加盟開發(fā)單店營建營運管理公關(guān)銷售部加盟開發(fā)部營運管理部財務(wù)部人力資源部研發(fā)部辦公室其他職能部門公關(guān)銷售部服務(wù)新舊組織結(jié)構(gòu)的比較原有組織結(jié)構(gòu)建議組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點直營和特許管理相分離配送中心既管配送又管協(xié)調(diào)只有連鎖事業(yè)部和配送中心在為加盟事業(yè)服務(wù)加盟事業(yè)管理粗放化直營和特許店指導(dǎo)思想上平等管理，具體操作中略有區(qū)別

33、專業(yè)化分工管理配送中心只管配送，采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)配送的協(xié)調(diào)工作可以充分照顧到三大店的特殊情況，保證公司利潤的來源投入較少管理資源不能共享很難在整個公司實行規(guī)范化的管理，很容易兩極分化對加盟事業(yè)的投入不充分直營和特許在管理思想上同等對待便于管理的規(guī)范化，便于向更進(jìn)一步規(guī)范的管理方向過渡專業(yè)化的分工使管理更加專業(yè)化，內(nèi)部資源可以共享扁平化管理跨度大，對經(jīng)理人員要求較高直營店的政策傾斜比較難把握機(jī)構(gòu)改革中的注意事項內(nèi)部資源和能力實施風(fēng)險措 施1.人力資源不充足，經(jīng)營管理人員尤其缺乏2.信息系統(tǒng)不健全，不能有效支撐新的組織結(jié)構(gòu)的有效運作3.法人治理結(jié)構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)利不對等，運作欠規(guī)范1.三大店對股份公司

34、在利潤、管理輸出方面的貢獻(xiàn)得不到公平對待，可能導(dǎo)致三大店積極性不高2.運營管理部層次不及三大店高，三大店不服從管理，而直接向總經(jīng)理匯報，導(dǎo)致管理不順暢1.建立公平合理的管理機(jī)制，財務(wù)及市場推廣適當(dāng)向貢獻(xiàn)大的店傾斜2.三大店的經(jīng)理適當(dāng)參加到管理中來，適當(dāng)時機(jī)實行管理人員的崗位輪換人力資源部職能分析有待改進(jìn)之處1.規(guī)劃功能基本缺乏2.考核、激勵功能發(fā)揮不充分3.崗位設(shè)置不合理，工作分配不合理4.糾纏于事務(wù)性工作，缺乏戰(zhàn)略高度5.培訓(xùn)功能嚴(yán)重缺乏，不能滿足公司人才需求戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.公司的戰(zhàn)略選擇從管理和技術(shù)方面對人才的類型和素質(zhì)提出了新的要求2.特許經(jīng)營的發(fā)展模式要求人力資源具備較強(qiáng)的人力資源

35、規(guī)劃功能建議1.將人力資源職能提到戰(zhàn)略高度2.健全人力資源部缺乏或投入不足的職能3.加強(qiáng)培訓(xùn)職能4.進(jìn)一步明確崗位職責(zé)考核重點1.人力資源制度完善情況 2.人力資源規(guī)劃的 科學(xué)性 3.選拔、招聘滿足部門用人情況 4.公司培訓(xùn)需求的滿足情況及培訓(xùn)效果5.員工滿意度、骨干人員流失率部門分析和職責(zé)人力資源部主要工作職責(zé)1.負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃2.負(fù)責(zé)公司所需人員的招聘、面試、調(diào)查、考核及安排上崗3.負(fù)責(zé)員工勞資管理及獎懲和福利保險制度的制定及實施4.人事檔案管理5.負(fù)責(zé)檢查公司的員工手冊及規(guī)章制度執(zhí)行情況6.公司各層次人員的培訓(xùn)計劃制定及實施7.負(fù)責(zé)公司各層次人員的績效考核部門分析和職責(zé)財務(wù)部職

36、能分析有待改進(jìn)之處1.財務(wù)預(yù)算功能嚴(yán)重缺乏2.對各加盟店的業(yè)務(wù)指導(dǎo)功能發(fā)揮 不充分3.對各加盟店的財務(wù)控制職能基本缺乏4.財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)警職能欠缺戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.公司的戰(zhàn)略選擇要求財務(wù)部門具有很強(qiáng)的財務(wù)控制和分析能力2.連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式要求財務(wù)部門的功能向支持特許體系的方向傾斜建議1.強(qiáng)化財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算功能2.加強(qiáng)對財務(wù)的分析和控制能力3.重新進(jìn)行崗位設(shè)置4.進(jìn)一步明確崗位職責(zé)考核重點1.財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確可控性 2.財務(wù)分析的及時性及對決策的支持力度3.對分店的財務(wù)支持和對財務(wù)狀況的了解情況4.加盟費管理費的收繳情況情況部門分析和職責(zé)財務(wù)部主要工作職責(zé)1.組織各單位編制年度財務(wù)預(yù)算，

37、歸納、分析并綜合平衡公司的財務(wù)收支，編制年度預(yù)算報公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn) 2.遵照國家會計準(zhǔn)則，建立健全公司會計核算體系，督促、監(jiān)督公司各部門執(zhí)行財務(wù)制度和有關(guān)金融法規(guī)3.負(fù)責(zé)公司成本核算、成本控制4.帳務(wù)處理，各項費用、憑證的審核5.各項財務(wù)會計報表的編制及財務(wù)分析工作6.每日營業(yè)現(xiàn)金收支統(tǒng)計7.分店會計作業(yè)指導(dǎo)8.做好公司有關(guān)財務(wù)基礎(chǔ)資料的整理、保管工作部門分析和職責(zé)投資審計部主要工作職責(zé)主要工作職責(zé)：主要工作職責(zé)：公司的投資、審計和戰(zhàn)略制定1.公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.投資項目可行性分析3.投資項目的管理4.直營店的投資預(yù)案審批5.公司資本運作6.公司內(nèi)部審計工作部門分析和職責(zé)辦公室職能分析有

38、待改進(jìn)之處1.秘書職能發(fā)揮不充分2.檔案管理職能欠缺3.行政輔助職能沒有充分發(fā)揮作用4.沒有管理制度整合匯編職能5.督促檢查總經(jīng)理的規(guī)劃安排和企業(yè)管理規(guī)劃、制度制定、完善、落實工作嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.公司的戰(zhàn)略選擇和特許經(jīng)營模式要求辦公室發(fā)揮管理者、協(xié)調(diào)者的職能建議1.強(qiáng)化秘書職能2.增加檔案管理職能3.進(jìn)一步明確崗位職責(zé)4.強(qiáng)化管理職能5.增加信息管理職能6.將無形資產(chǎn)保值增值職能放到辦公室考核重點1.后勤、服務(wù)、保障工作的的質(zhì)量2.信息管理的成效3.管理制度的建設(shè)、宣傳、落實、修訂工作的效果4.檔案管理的完整性部門分析和職責(zé)辦公室主要工作職責(zé)主要職能：主要職能：公司的辦公程序、行政

39、事務(wù)管理及公司的信息管理1.文件及報告的擬定、收、發(fā)、存檔2.召開公司會議及會議紀(jì)要的撰寫3.負(fù)責(zé)開具公司對外的所有證明4.負(fù)責(zé)公章的保管及使用5.負(fù)責(zé)檢查公司一切程序及規(guī)定是否得到執(zhí)行6.兼管公司的總務(wù)、后勤工作7.合同及檔案管理8.負(fù)責(zé)建立公司及各加盟店信息系統(tǒng)模型9.對收集信息進(jìn)行處理分析，為高層管理人員進(jìn)行決策提供信息支持，并經(jīng)上級批準(zhǔn)后及時反饋給相關(guān)部門10.對公司及各加盟店的系統(tǒng)硬件進(jìn)行維護(hù)11.各信息點工作人員培訓(xùn)部門分析和職責(zé)法律部工作職責(zé)主發(fā)職能主發(fā)職能: : 市場拓展1.公司的法律事務(wù)，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，維權(quán)打假工作2.負(fù)責(zé)公司所有的對外訴訟事務(wù) 3.負(fù)責(zé)公司的合同管理，嚴(yán)格合

40、同審核，參與重要合同的簽訂 4.負(fù)責(zé)公司的公證、鑒證等事務(wù) 5.負(fù)責(zé)公司經(jīng)營過程的法律咨詢工作，對重大事務(wù)提供專項法律意 6.監(jiān)督、協(xié)調(diào)各加盟店的法律方面的工作 部門分析和職責(zé)加盟開發(fā)部職能分析有待改進(jìn)之處1.缺乏科學(xué)詳盡的開發(fā)計劃2.選址調(diào)查投入不足3.對加盟商的考察不科學(xué)4.可行性分析研究不深入5.人員投入不足戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.在特許經(jīng)營體系中，科學(xué)的開發(fā)是連鎖成功的基礎(chǔ)條件，要求專業(yè)的開發(fā)體系建議1.單獨設(shè)立加盟開發(fā)部2.制定詳盡的開發(fā)計劃和布點策略3.重視可行性研究，增設(shè)可行性研究崗位4.加強(qiáng)對選址的調(diào)查，完善加盟商考察方式5.對加盟店的建設(shè)指導(dǎo)考核重點1.開發(fā)計劃的科學(xué)及可行性 2

41、.新開店的成功率3.可行性分析報告的參考價值4.選址及加盟商考察的科學(xué)性準(zhǔn)確性部門分析和職責(zé)加盟開發(fā)部主要工作職責(zé)主要職能主要職能: : 市場拓展1.分店開發(fā)規(guī)劃的擬定及批準(zhǔn)執(zhí)行2.確定地點定位標(biāo)準(zhǔn)3.商圈調(diào)查，確定網(wǎng)點4.分店投資可行性分析，效益評估5.加盟商評估標(biāo)準(zhǔn)的制定6.加盟商評估7.負(fù)責(zé)與加盟商簽約8.加盟店的營建支持部門分析和職責(zé)營運管理部職能分析有待改進(jìn)之處1.人員投入嚴(yán)重不足2.督導(dǎo)工作缺乏計劃性3.對加盟店的支持力度不夠4.對加盟店的控制管理執(zhí)行不堅決5.開發(fā)和管理職能和在一起，導(dǎo)致人員在兩方面都不專業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.營運管理是特許經(jīng)營的核心管理部門，營運管理部的運作成效

42、直接影響著特許經(jīng)營的成敗。建議1.將市場部分離出去，營運管理部只負(fù)責(zé)營運管理方面的工作，部門職責(zé)進(jìn)一步明確和專業(yè)化2.增加人員投入，對加盟店進(jìn)行人員和管理的輸出3.對直營和加盟分別管理，設(shè)置直營管理處（負(fù)責(zé)直營店的日常管理）和加盟管理處（負(fù)責(zé)加盟店的管理）考核重點1.單店運作的規(guī)范性2.單店的盈利能力3.單店的滿意度4.公司法律活動的成效部門分析和職責(zé)營運管理部主要工作職責(zé)主要職能：主要職能：各直營/加盟店的管理（支持、溝通、控制、創(chuàng)新）1.負(fù)責(zé)各單店經(jīng)營目標(biāo)的擬定及督導(dǎo)執(zhí)行2.負(fù)責(zé)將公司的服務(wù)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及管理規(guī)定傳遞給各單店3.給予直營/加盟店的指導(dǎo)支持，包括：營業(yè)指導(dǎo)、單店管理、人事管理等

43、4.負(fù)責(zé)單店經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和指導(dǎo)，以維護(hù)公司的基本要求5.負(fù)責(zé)單店經(jīng)營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查與監(jiān)督6.負(fù)責(zé)單店經(jīng)營情況及合理化建議的反饋和處理部門分析和職責(zé)基建安全部職能分析有待改進(jìn)之處1.缺乏這方面的部門職能，沒有對加盟店建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計2.沒有統(tǒng)一的建設(shè)裝飾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.對各店的用具擺設(shè)沒有統(tǒng)一規(guī)定戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.特許經(jīng)營要求各加盟店具有統(tǒng)一的CI系統(tǒng)，要求總部對各加盟店的建設(shè)裝修和用具擺設(shè)有統(tǒng)一的規(guī)劃建議1.設(shè)立專門的基建安全部，對各加盟店的建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和設(shè)計2.對店內(nèi)裝潢、擺設(shè)和用具統(tǒng)一設(shè)計3.建立統(tǒng)一的建設(shè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核重點1.加盟店設(shè)計裝潢的一致性2.加盟店建設(shè)的監(jiān)理效果

44、3.各方對加盟店設(shè)計的滿意度4.安全保衛(wèi)工作的效果部門分析和職責(zé)基建安全部主要工作職責(zé)主要職能：主要職能：公司及直營店的基本建設(shè)和安全保衛(wèi)工作1.公司基本建設(shè)項目的立項、上報、審批并組織實施2.公司及直營店建設(shè)裝修項目的招標(biāo)、選定建筑商3.負(fù)責(zé)對外委托建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)理4.公司及直營店改造項目的組織建設(shè)5.公司外委托項目的完工驗收6.負(fù)責(zé)公司各店的安全生產(chǎn)工作7.公司的安全保衛(wèi)工作部門分析和職責(zé)研發(fā)部職能分析有待改進(jìn)之處1.只重視設(shè)備方面的開發(fā)，對菜品飲料的研究開發(fā)缺乏2.人員投入和結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部只有工程技術(shù)人員，缺乏烹飪技術(shù)人員3.缺乏各種標(biāo)準(zhǔn)的制定戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.ABC的正餐精品戰(zhàn)略和

45、特許經(jīng)營的經(jīng)營模式要求公司總部具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，以滿足顧客不斷變化的需求建議1.調(diào)整部門職能，向菜品開發(fā)方向傾斜2.加強(qiáng)人員投入，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加烹飪技術(shù)人員，制定詳盡的菜品開發(fā)計劃和開發(fā)流程，規(guī)范開發(fā)管理3.組織制定服務(wù)、菜品、技術(shù)、設(shè)備的開發(fā)和運營標(biāo)準(zhǔn)4.管理體系中各種標(biāo)準(zhǔn)的制定，在制定過程中應(yīng)征詢相關(guān)各部門意見考核重點1.顧客對新開發(fā)菜品的接受程度2.菜品開發(fā)的數(shù)量3.新菜的推廣情況（新菜的營業(yè)額）4.各類標(biāo)準(zhǔn)制定情況5.其它方面的研發(fā)情況部門分析和職責(zé)研發(fā)部主要工作職責(zé)主要職能：主要職能：標(biāo)準(zhǔn)的制定，技術(shù)的研究和開發(fā)1.市場開發(fā)、營建、營運過程中各類相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的組織制定2.對

46、加盟店進(jìn)行菜品創(chuàng)新開發(fā)的組織、指導(dǎo)和管理3.組織進(jìn)行各種方便食品、酒品飲料的開發(fā)4.服務(wù)的研究總結(jié)5.各種新型廚用設(shè)備的開發(fā)6.其他產(chǎn)品的研究和開發(fā)7.組織已開發(fā)產(chǎn)品的推廣應(yīng)用部門分析和職責(zé)公關(guān)銷售部職能分析有待改進(jìn)之處1.統(tǒng)一的市場推廣功能基本缺乏，推廣效果不理想2.缺乏市場調(diào)查職能，不能準(zhǔn)確把握顧客需求3.沒有對重要客戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，不能掌握核心資源，價格秩序混亂戰(zhàn)略與經(jīng)營的要求1.ABC的正餐精品戰(zhàn)略和特許經(jīng)營的經(jīng)營模式要求公司總部具有很強(qiáng)的公關(guān)能力配合業(yè)務(wù)的發(fā)展，給加盟店強(qiáng)力的營銷支持建議1.增設(shè)獨立的公關(guān)策劃部，加強(qiáng)市場推廣力度2.對市場推廣功能統(tǒng)一規(guī)劃管理3.集中管理重要客戶資源，

47、形成公司的核心資源優(yōu)勢考核重點1.市場推廣的效果，品牌增值程度2.加盟商對市場推廣的滿意度3.重要客戶的銷售額4.顧客對品牌的認(rèn)知情況部門分析和職責(zé)公關(guān)銷售部主要工作職責(zé)主要職能：主要職能：負(fù)責(zé)公司的品牌推廣和市場銷售工作1.負(fù)責(zé)公司的CIS設(shè)計、宣傳及維護(hù) 2.負(fù)責(zé)公司品牌推廣計劃的制定并指導(dǎo)實施3.負(fù)責(zé)長短期促銷計劃的制定并指導(dǎo)實施4.廣告媒體選擇及內(nèi)容設(shè)計5.公關(guān)活動的策劃和舉辦6.價格策略的制定和執(zhí)行7.負(fù)責(zé)對所有計劃、方案實施過程的追蹤及對結(jié)果 的評估8.市場的調(diào)查和分析9.重要客戶關(guān)系的管理和維護(hù)部門分析和職責(zé)采購供應(yīng)部工作職責(zé)主要職能：主要職能：采購及物流管理1.負(fù)責(zé)對公司所需采

48、購的半成品、原物料及設(shè)備的市場變化及行業(yè)規(guī)律作調(diào)查和了解2.負(fù)責(zé)簽定采購合同、貨款結(jié)算及解決后續(xù)問題3.協(xié)助制定配送 中心的存貨控制模型（安全庫存、最高庫存、最佳訂貨量等）4.制定配送計劃及排班 表5.接受營運中各直營/加盟店的訂貨要求，合理安排送貨6.根據(jù)各分店的要貨進(jìn)行配組，然后進(jìn)行分送7.為各直營/加盟店建立配送檔案部門分析和職責(zé) 模塊三 配送中心管理知識點一：配送中心的組織管理知識點一：配送中心的組織管理教學(xué)重難點v第一節(jié)、配送中心組織結(jié)構(gòu)；第一節(jié)、配送中心組織結(jié)構(gòu)；v第二節(jié)、配送中心崗位設(shè)置；第二節(jié)、配送中心崗位設(shè)置；學(xué)習(xí)目標(biāo)v了解配送中心組織結(jié)構(gòu)類型；了解配送中心組織結(jié)構(gòu)類型；v了

49、解配送中心的崗位及崗位職責(zé)；了解配送中心的崗位及崗位職責(zé)； 第一節(jié) 配送中心組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)入案例：榮泰藥業(yè)昆明配送中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 榮泰藥業(yè)是一家全國性經(jīng)營醫(yī)藥用品的連鎖企業(yè)，在所有中心城市均設(shè)有分公司，實行事業(yè)部制管理，負(fù)責(zé)各省的市場開發(fā)、門店經(jīng)營與管理。目前，在云南的門店約36家，分布在以昆明為中心、半徑200的玉溪、曲靖、紅河、楚雄、大理等區(qū)、縣。事業(yè)部實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，兩年來，業(yè)務(wù)運作很成功。但是，進(jìn)入2005年，經(jīng)營狀況發(fā)生了很大變化。主要原因是進(jìn)入市場的競爭者不斷增加，靠價格談判、批量采購不能獲得競爭優(yōu)勢。為此，事業(yè)部決定成立物流部，開展配送業(yè)務(wù)，以此降低成本，獲得新的競爭優(yōu)勢。

50、經(jīng)過分析論證，決定在昆明租用一個約10000的大型倉庫，加以改造，成為一個現(xiàn)代化的配送中心。配備了一名全職配送中心經(jīng)理，負(fù)責(zé)配送中心的運營與組織管理。試問，作為該配送中心經(jīng)理，應(yīng)如何設(shè)計配送中心的組織機(jī)構(gòu)，如何對配送中心崗位進(jìn)行設(shè)計。思考問題v1、什么是組織結(jié)構(gòu)？v2、組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？v3、常見的配送中心組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？v4、配送中心設(shè)置崗位有哪些？v5、各崗位有哪些職責(zé)？ 一、組織結(jié)構(gòu)的概念和作用 1、 組織結(jié)構(gòu)的概念 2、 組織結(jié)構(gòu)的作用 二、企業(yè)的主要組織結(jié)構(gòu)形式 1、直線制 2、職能制 3、直線職能制（U型） 4、事業(yè)部制 5、矩陣制 三、配送中心的組織結(jié)構(gòu)類型 1、直線職能型

51、 2、產(chǎn)品型 3、區(qū)域型第一節(jié) 配送中心組織結(jié)構(gòu)知識準(zhǔn)備 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)的概念和作用 1、 組織結(jié)構(gòu)的概念： 所謂組織結(jié)構(gòu)就是由分工協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系貫穿起來的若干組織機(jī)構(gòu)的整體。 組織機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的要素，部門是組織機(jī)構(gòu)的類型。 勸業(yè)配送中心組織結(jié)構(gòu)圖 2、組織結(jié)構(gòu)的作用 （1 1）科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能使每個工作人員了解自己的地位和作用，明確自己的職責(zé)和權(quán)限，有利于在方向明確的前提下發(fā)揮每個人的積極性和主動性， （2 2）把分散的、孤立的力量結(jié)合成為集體的力量，從而為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。由于這種結(jié)合起來的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分散的，孤立的力量的簡單相加，因而為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)將更大

52、。 一般的講，合理的組織結(jié)構(gòu)具有以下特點：一般的講，合理的組織結(jié)構(gòu)具有以下特點： 它是適應(yīng)經(jīng)營管理需要的； 它的職責(zé)是明確劃分的，工作是各負(fù)其責(zé)的； 它的內(nèi)部溝通是雙向的，但指揮調(diào)度是單向統(tǒng)一的； 它的形式是嚴(yán)密簡化而富有彈性的。1 1、直線制組織（最早、最簡單、集權(quán)式）、直線制組織（最早、最簡單、集權(quán)式） 特點：特點：從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)；不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)；不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點：優(yōu)點： 機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一； 上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快； 垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。缺點：缺點：缺乏專業(yè)

53、化的管理分工；缺乏專業(yè)化的管理分工； 管理工作簡單粗放、橫向聯(lián)系差。管理工作簡單粗放、橫向聯(lián)系差。適用范圍：適用范圍：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用。采用。二、企業(yè)的主要組織結(jié)構(gòu)形式 2、職能制組織（設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)，由職能機(jī)構(gòu)對下級單位進(jìn)行指揮管理，分權(quán)式，很少采用）優(yōu)點：優(yōu)點：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；理作用；缺點：缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各職能部多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各職能部門的責(zé)任制，

54、管理中往往出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象。門的責(zé)任制，管理中往往出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象。廠長生產(chǎn)科銷售科人事科財務(wù)科供應(yīng)科車間甲車間乙車間丙車間丁優(yōu)點：優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；又存在管理的職能分工；缺點：缺點：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。適用范圍：適用范圍：中等規(guī)模的企業(yè)，隨企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將更多的分權(quán)。中等規(guī)模的企業(yè)，隨企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將更多的分權(quán)。直線職能指組織的優(yōu)

55、缺點：直線職能指組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；分工；缺點：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較缺點：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。差；信息傳遞的路線太長等。3、直線職能制（集權(quán)分權(quán)相結(jié)合，絕大多數(shù)企業(yè)采用） 4、事業(yè)部制組織（美國通用汽車總裁斯隆1924年提出） 總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各事業(yè)部根據(jù)需要設(shè)立職能部門，產(chǎn)品市場獨立，總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各事業(yè)部根據(jù)需要設(shè)立職能部門，產(chǎn)品市場獨立，獨立核算，自主經(jīng)營。獨立核算，自主

56、經(jīng)營。優(yōu)點：優(yōu)點：有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；規(guī)劃和人才的開發(fā)；事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點。這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點。缺點：缺點：總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，降低工作效率；總部和事業(yè)

57、部機(jī)構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，降低工作效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。等。適用范圍：適用范圍： 規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。和市場廣闊多變的企業(yè)。兩種類型：兩種類型： 產(chǎn)品事業(yè)部制、區(qū)域事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部制、區(qū)域事業(yè)部制事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：5、矩陣制組織 為實現(xiàn)某

58、一任務(wù)（如新品開發(fā)），在企業(yè)垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中，從相關(guān)職能部為實現(xiàn)某一任務(wù)（如新品開發(fā)），在企業(yè)垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中，從相關(guān)職能部門抽調(diào)人員組成項目小組。小組成員既受項目小組負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又受原職門抽調(diào)人員組成項目小組。小組成員既受項目小組負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又受原職能部門領(lǐng)導(dǎo)。能部門領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：優(yōu)點： 打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；于信息溝通和共同決策，提高工作的效率； 把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；和

59、創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平； 把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機(jī)動性和靈活性。了管理組織的機(jī)動性和靈活性。缺點：缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任；雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任； 組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。的影響。適用范圍：適用范圍： 生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目。項目。矩陣制組織的優(yōu)缺點：總經(jīng)理財務(wù)保衛(wèi)客戶服務(wù)部配送業(yè)務(wù)部維修部 信

60、息部增值業(yè)務(wù)部進(jìn)貨儲存分揀包裝配貨裝貨配送運輸流通加工代售業(yè)務(wù)三、配送中心的組織結(jié)構(gòu)類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理財務(wù)保衛(wèi)客戶服務(wù)部維修部信息部增值業(yè)務(wù)部流通加工代售業(yè)務(wù)C類產(chǎn)品事業(yè)部 B類產(chǎn)品事業(yè)部A類產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)貨儲存分揀包裝配貨裝貨配送運輸2 2、產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)（配送中心產(chǎn)品多樣化）（配送中心產(chǎn)品多樣化） 3 3、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)v對于經(jīng)營范圍分布很廣的配送中心，應(yīng)按區(qū)域劃分部門，建立區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)，即將某一特定地區(qū)內(nèi)的配送活動集中在一起，委托給一個管理者去管理。 總經(jīng)理財務(wù)保衛(wèi)客戶服務(wù)部維修部信息部增值業(yè)務(wù)部流通加工代售業(yè)務(wù)C區(qū)事業(yè)部 B區(qū)事業(yè)部A區(qū)事