稻盛和夫拯救日航—— 他如何導(dǎo)入“哲學(xué)”和“阿米巴經(jīng)營(yíng)”

1、稻盛和夫拯救日航 他如何導(dǎo)入“哲學(xué)”和“阿米巴經(jīng)營(yíng)”開(kāi)篇分享：道成智聚經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，稻盛和夫先生任職“日航”CEO后第一年開(kāi)展的工作其本質(zhì)就是 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和“阿米巴經(jīng)營(yíng)” 在企業(yè)導(dǎo)入的第一個(gè)階段。這于我們?yōu)閲?guó)內(nèi)企業(yè)系統(tǒng)導(dǎo)入 “理念+算盤(pán)”經(jīng)營(yíng)模式 的展開(kāi)方式和步驟十分類(lèi)似，請(qǐng)大家認(rèn)真閱讀，并關(guān)注文章中用“藍(lán)顏色”標(biāo)記出來(lái)的地方，這都是企業(yè)實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的成功關(guān)鍵內(nèi)容。以下正文內(nèi)容來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，除藍(lán)顏色說(shuō)明。在全世界萬(wàn)眾矚目中，被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請(qǐng)之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長(zhǎng)。奇跡很快出現(xiàn)。到了2010年11月日航的贏利

2、已達(dá)1400億日元。而讓沉疴在身的日航在賬面上扭虧為盈只花了短短3個(gè)月時(shí)間，這是世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上空前的奇跡。那么，奇跡是如何造就的？初到日航，頗為失望日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒(méi)有引起足夠的危機(jī)感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營(yíng)企業(yè)，但經(jīng)營(yíng)干部卻不懂經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者并不依據(jù)實(shí)際數(shù)字來(lái)做經(jīng)營(yíng)判斷。重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要幾個(gè)月后才整理出來(lái)，而且只有一些宏觀(guān)的籠統(tǒng)數(shù)字，他們甚至連核算意識(shí)、盈虧意識(shí)也相當(dāng)薄弱，誰(shuí)對(duì)哪個(gè)部門(mén)的損益該負(fù)什么責(zé)任都不明確。公司本部和工作現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)劃部門(mén)和操作部門(mén)，經(jīng)營(yíng)干部和一般員工之間，關(guān)系松散，各行其是，缺乏一體感。因?yàn)橐咄昶飘a(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)所做的

3、有關(guān)航線(xiàn)廢止調(diào)整、人數(shù)裁減等計(jì)劃，必須立即制定具體的實(shí)施計(jì)劃。對(duì)于日航原有的財(cái)務(wù)制度、人事制度、預(yù)算制度、調(diào)度系統(tǒng)等如何改進(jìn)，作為新上任的會(huì)長(zhǎng)，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開(kāi)各種會(huì)議?；谌蘸揭酝男惺嘛L(fēng)格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，只強(qiáng)調(diào)過(guò)去的慣例；只知道為自己和自己的部門(mén)辯護(hù)，回避責(zé)任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒(méi)有勇氣承擔(dān)，總想向后推延。稻盛常常予以嚴(yán)厲批評(píng)。徹底的核算意識(shí)經(jīng)過(guò)連續(xù)幾天的會(huì)議，干部們有所觸動(dòng)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)開(kāi)始變化。但由于長(zhǎng)期的官僚習(xí)氣形成了大家都不負(fù)責(zé)任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習(xí)慣并不容易。但是稻盛認(rèn)為，既然重建計(jì)劃

4、的貫徹落實(shí)只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長(zhǎng)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之外別無(wú)他法。于是，從6月開(kāi)始，稻盛組織干部學(xué)習(xí)會(huì)，第一期約50人，花一個(gè)月，對(duì)各級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行徹底的教育。內(nèi)容是：經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該具備的資質(zhì)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必須的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)等。具體題目有：不用數(shù)字掌握現(xiàn)場(chǎng)狀況就無(wú)法經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)的要訣是銷(xiāo)售最大化、費(fèi)用最小化，每位領(lǐng)導(dǎo)人必須率先實(shí)行這個(gè)原則；領(lǐng)導(dǎo)人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時(shí)必須具備無(wú)論環(huán)境如何變化都要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志和燃燒般的熱情。這樣的學(xué)習(xí)會(huì)每周4次，第一個(gè)月辦了17次，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說(shuō)，開(kāi)始時(shí)有人還不樂(lè)意聽(tīng)，但后來(lái)所有的人精神

5、都振作起來(lái)，連眼神也變了，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任意識(shí)開(kāi)始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個(gè)月下來(lái)已有200余人參加了學(xué)習(xí)。當(dāng)然，光是坐在課堂上聽(tīng)課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營(yíng)者，學(xué)過(guò)的東西必須在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用。因此學(xué)習(xí)一結(jié)束，從7月份開(kāi)始，每月召開(kāi)業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，讓每個(gè)人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W(xué)過(guò)的東西應(yīng)用于實(shí)際的經(jīng)營(yíng)。與此同步，財(cái)務(wù)管理的改革也在推進(jìn)。次月下旬必須將各部門(mén)和子公司當(dāng)月的報(bào)表做出來(lái)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要根據(jù)報(bào)表上的數(shù)字發(fā)表自己改進(jìn)后的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。開(kāi)始大家不習(xí)慣，發(fā)表也不流暢。但因?yàn)閷W(xué)過(guò)了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)，明確了各自的責(zé)任，所以，他們很快就進(jìn)入了角色。作為經(jīng)營(yíng)者，如何增

6、加銷(xiāo)售、減少費(fèi)用，他們開(kāi)始用自己的語(yǔ)言，表達(dá)他們努力的成果。稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須把握企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，才能做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)判斷，而表達(dá)真實(shí)、表達(dá)經(jīng)營(yíng)狀況的就是數(shù)字。稻盛把財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字比喻為飛機(jī)駕駛艙儀表盤(pán)上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導(dǎo)向作用，能指引經(jīng)營(yíng)者正確無(wú)誤地到達(dá)預(yù)定的目的地。但是這些數(shù)字必須是反映當(dāng)下經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的、具體的即時(shí)數(shù)據(jù)。只有依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)，干部員工才能出謀劃策、有針對(duì)性地改善經(jīng)營(yíng)，改善的結(jié)果才能獲得確認(rèn)。過(guò)去日航就缺乏這樣的管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)人也沒(méi)有這樣的意愿。他們不清楚每條航線(xiàn)、每個(gè)航班具體的損益情況，當(dāng)然就無(wú)法做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)判斷，所以聽(tīng)任許多航線(xiàn)長(zhǎng)期虧損。日航有波音747飛機(jī)1

7、00余架，是全世界擁有大飛機(jī)最多的航空公司。當(dāng)形勢(shì)好，客人多時(shí)，大飛機(jī)能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，但隨著航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激化，特別是911恐怖事件、非典、金融危機(jī)等影響，客源驟減。747有4個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，加上飛機(jī)的老化，耗油嚴(yán)重。而前兩年油價(jià)又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費(fèi)用增，這樣就必然出現(xiàn)赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機(jī)就行。小飛機(jī)、新飛機(jī)油耗低，乘務(wù)員少，起降費(fèi)低，維修成本低，搭乘率高，適用于當(dāng)今的許多航線(xiàn)。但小飛機(jī)價(jià)格也不菲，缺乏資金無(wú)法購(gòu)買(mǎi)。按理講，業(yè)務(wù)量減少，人浮于事，應(yīng)該精兵簡(jiǎn)政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會(huì)多、力量強(qiáng)，裁員難以進(jìn)展。同時(shí)日航（JAL）與另一家航空企業(yè)JAS合并后，飛機(jī)種類(lèi)增加

8、，因此，飛機(jī)的零配件種類(lèi)增加，駕駛執(zhí)照、維修執(zhí)照種類(lèi)也增加，這也增加了管理難度，增加了成本。在強(qiáng)化核算意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)的同時(shí)，在稻盛指導(dǎo)下，日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長(zhǎng)期虧損、并難以贏利的航線(xiàn)，其中國(guó)際線(xiàn)路停飛率達(dá)40，日本國(guó)內(nèi)航線(xiàn)停飛率達(dá)30；同時(shí)毅然賣(mài)掉大部分747的大飛機(jī)，購(gòu)進(jìn)百余架小飛機(jī)，以適應(yīng)實(shí)際的市場(chǎng)需求，這樣就大幅降低了各種成本。從數(shù)據(jù)上比較，例如飛機(jī)座位的搭乘率，2008年10月只有66，而2010年10月已達(dá)到78，增加了12；同時(shí)減員也按企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)制定的計(jì)劃順利推進(jìn)。到2010年年底日航已減員16000人。不過(guò)其中絕大部分人是通過(guò)重組分流，進(jìn)了日航的關(guān)聯(lián)企業(yè)(日

9、航不控股)。這16000人中，真正被辭退的僅僅170人。減員還會(huì)按計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)，但解雇員工會(huì)非常謹(jǐn)慎，并壓縮在極小的范圍。為了保證剩余的36000名員工的幸福，為從根本上使日航立于不敗之地，在導(dǎo)入正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的同時(shí)，稻盛正在將阿米巴經(jīng)營(yíng)引入日航，就是徹底地采用分部門(mén)的核算制度。航空事業(yè)的收入源頭來(lái)自各條航線(xiàn)、各個(gè)航班，在分部門(mén)核算的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，隨時(shí)都能明白各條線(xiàn)路的盈虧狀況。就是說(shuō)，每條航線(xiàn)、每個(gè)航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線(xiàn)劃分阿米巴，任命經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，以他為中心，阿米巴全體人員一邊分析數(shù)據(jù)，一邊動(dòng)腦筋、想辦法，為提升各條線(xiàn)路的經(jīng)濟(jì)效益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡心盡力。不但航線(xiàn)航班，在飛機(jī)

10、維修和機(jī)場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)，也盡可能把組織劃分為一個(gè)個(gè)小集體，以便于對(duì)它們的費(fèi)用實(shí)施精細(xì)的管理。有關(guān)費(fèi)用明細(xì)，小組人員都要掌握，大家出點(diǎn)子、出智慧，為消除浪費(fèi)、提高效率而努力，全員都投入經(jīng)營(yíng)改善的活動(dòng)中去。稻盛說(shuō)，從2011年4月起，適合航空業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)將在日航全面推行。（道成智聚說(shuō)明：上面介紹了2011年4月份之前一年的時(shí)間都干了什么，一切都是為了讓“日航空”實(shí)現(xiàn)事業(yè)部SBU量化分權(quán)體制，2011年4月起將分權(quán)水準(zhǔn)升級(jí)，而實(shí)現(xiàn)MIN-SBU量化分權(quán)-即“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)通過(guò)事業(yè)部SBU量化分權(quán)先將中高層的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力徹底培養(yǎng)起來(lái)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉么蠓嵘?，第二部再推行到MIN-SBU

11、，讓中高層來(lái)培養(yǎng)基礎(chǔ)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力，一步一步的提升，切不可本末倒置。）徹底的服務(wù)意識(shí)稻盛強(qiáng)調(diào)，航空業(yè)的本質(zhì)歸根結(jié)底就是服務(wù)業(yè)。實(shí)際面對(duì)乘客的空姐、機(jī)務(wù)人員、賣(mài)票人員、托運(yùn)行李的員工，以及為確保安全日夜努力的飛機(jī)維修保養(yǎng)人員，默默無(wú)聞的行李裝卸運(yùn)輸?shù)淖鳂I(yè)員，他們的意識(shí)也要轉(zhuǎn)變。從2010年7月開(kāi)始，稻盛就到各個(gè)機(jī)場(chǎng)巡回，與那里的員工直接對(duì)話(huà)。稻盛代表日航經(jīng)營(yíng)層對(duì)不得已進(jìn)行的裁員向大家表示歉意。同時(shí)強(qiáng)調(diào)確保安全、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度是現(xiàn)場(chǎng)員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅(jiān)持努力。日航的經(jīng)營(yíng)目的是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。今后再也不能出現(xiàn)因經(jīng)營(yíng)危機(jī)而裁減員工的局面，日航必須成為日航

12、全體員工共同追求幸福的場(chǎng)所。為此，光靠銀行注資絕對(duì)不行，必須靠每位員工的努力，贏得乘客的信任和喜愛(ài)。受到稻盛董事長(zhǎng)的鼓勵(lì)和感召，員工們都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。首先，在日航宣布破產(chǎn)重建后，乘客仍能選乘日航，員工們既歉疚又感激。為了表達(dá)這兩種情緒，在乘務(wù)長(zhǎng)致歡迎詞時(shí)，所有乘務(wù)員都站在前面鞠躬行禮。為了充實(shí)服務(wù)內(nèi)容，他們提高送餐送水的效率，騰出時(shí)間與乘客交流，細(xì)心觀(guān)察乘客的需求，隨時(shí)提供熱情而得體的服務(wù)。2010年2月1日稻盛就任日航會(huì)長(zhǎng)時(shí)說(shuō)過(guò)這么一段話(huà)：實(shí)現(xiàn)新的計(jì)劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì)神，抱著高尚的思想和強(qiáng)烈的愿望，堅(jiān)忍不拔干到底。這段話(huà)從8月份開(kāi)始，被做成標(biāo)語(yǔ)牌掛在各個(gè)職場(chǎng)，同時(shí)公司報(bào)紙上也在頭版刊載。這段話(huà)原是京瓷哲學(xué)中的一條，今天更有它現(xiàn)實(shí)的針對(duì)性。就是說(shuō)，為了執(zhí)行日航的重建計(jì)劃，不管外面的環(huán)境發(fā)生什么變化，都不能成為計(jì)劃無(wú)法落實(shí)的借口，全體員工懷抱純潔的動(dòng)機(jī)和堅(jiān)定的意志，眾志成城，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而拼命努力。除此之外，日航別無(wú)出路。但是，世界范圍內(nèi)航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，而且航空業(yè)又是一個(gè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件特別脆弱的行業(yè)，特別是現(xiàn)在的日航，沒(méi)有自有資金的積累，財(cái)務(wù)體質(zhì)很弱，稍有景氣波動(dòng)就可能被淘汰出局。