星巴克成功關(guān)鍵因素分析

1、星巴克成功關(guān)鍵因素分析從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國(guó)，星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資 產(chǎn)一樣至關(guān)重要。1986 年霍華德舒爾茨購(gòu)買(mǎi)并改造星巴克。15年后，星巴克已 經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅 圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的 高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代， 星巴克 公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手 段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預(yù)算。在過(guò)去的2

2、0年中，星巴克在廣告上的支出大約為 2000萬(wàn)美元，平均每年100萬(wàn)美元。 2001年商業(yè)周刊分析的世界前 100名品牌的資料中，寶潔公司 的“幫寶適” (Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每 年在廣告上的支出大約為3000萬(wàn)美元。那么，星巴克從一個(gè)西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國(guó), 其秘密究竟何在？事實(shí)上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀， 同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價(jià)值觀貫穿于公司的 業(yè)務(wù)始終，這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們?cè)桨l(fā)地依賴(lài) 同主要股東們的合作關(guān)系一一使客戶(hù)們參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、與

3、供應(yīng)商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不斷地 完善。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣， 用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。星巴克的歷程1971年在美國(guó)西雅圖“ Pike Place ”市場(chǎng)，星巴克第一家分店正式開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從 60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷(xiāo) 量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5% 80年代咖啡銷(xiāo)量進(jìn)一 步減少；90年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定。現(xiàn)在，美國(guó) 52%（1.07億）的成人每天都喝咖啡，平均每天 3杯；另外有28%勺成 人（大約5700萬(wàn)

4、）不定期飲用咖啡。上個(gè)世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個(gè)大學(xué)伙 伴還是建立了星巴克公司，開(kāi)發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷(xiāo)售咖啡以后， 市場(chǎng)上對(duì)這種特制 咖啡一一口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北 美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對(duì)人們 的影響是巨大的。它增強(qiáng)了客戶(hù)對(duì)高品質(zhì)咖啡的意識(shí)與需求。星巴克 的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念， 公司始終追求“市場(chǎng) 第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。1990 年星巴克開(kāi)始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿(mǎn)足舒爾茨雄 心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行

5、貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。 他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷(xiāo)售末端由于無(wú)法顧及的細(xì)節(jié) 而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略一一上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫(xiě)“ SBUX,上市招股210 萬(wàn)股，每股17美元，融資總額為2800萬(wàn)美元。它為星巴克今后的發(fā) 展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國(guó)各地。 先在主要的城區(qū)開(kāi)店， 再?lài)@該店在附近郊區(qū)開(kāi)店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起 點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法避免。但是公司認(rèn)為同一地區(qū) 的多家分店可以樹(shù)立品牌形象和增加客戶(hù)的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了

6、品牌的認(rèn)知度， 極大 方便了老客戶(hù)。如果以特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國(guó)開(kāi)設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開(kāi)設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開(kāi)演了星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的成功，說(shuō)明它的理念能被不 同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000 年?duì)I業(yè)額為22億美元，利潤(rùn)9460萬(wàn)美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美 元，利潤(rùn)大漲32備到1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主 要得益于對(duì)“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來(lái)，舒爾茨寫(xiě)道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢(qián)和很具競(jìng)爭(zhēng)力，兩者缺一不可。舒爾茨意識(shí)到員工在品

7、牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了 自己的品牌管理方法。本來(lái)用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。 1988年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公 司。1991年，星巴克成為第一家為員工（包括臨時(shí)工）提供股東期權(quán) 的上市公司。通過(guò)一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確實(shí)收獲不淺。在 改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。星巴克通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱(chēng)為“伙伴”。即 使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”一一說(shuō)明管理 中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。星巴克公司通過(guò)權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多

8、的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開(kāi)發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì) 之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店 最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙， 實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)?？蛻?hù)資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和保持長(zhǎng)久的客戶(hù)關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司， 這方面做得 就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶(hù)之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受2

9、4小時(shí)培訓(xùn)一一客戶(hù)服務(wù)、基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶(hù)的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、 香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過(guò)征求客戶(hù)的意見(jiàn)，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶(hù)意見(jiàn)反饋卡。當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶(hù)關(guān)系是星 巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶(hù)們會(huì)建議將新品改良成為另一品種。 客戶(hù)們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。 例如：客戶(hù)不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植 園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠、紙杯的加工廠等。通過(guò)我們對(duì)“關(guān)系”資本的研究表明：星

10、巴克遵從著成功企業(yè) 的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時(shí)候， 同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān) 重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。 成功企業(yè)知道商業(yè)交易 和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在米購(gòu)過(guò)程中“制度 化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時(shí)候，成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供應(yīng)商的關(guān) 系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長(zhǎng)久的合作關(guān)系，這不像從一個(gè)價(jià)格比 較低廉的供應(yīng)商那里買(mǎi)東西那么簡(jiǎn)易。星巴克的采購(gòu)經(jīng)理BuckHendriy說(shuō)：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價(jià)格放在第三位。 我們不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)?！碧暨x供應(yīng)商是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)和正規(guī)的過(guò)程，

11、各部門(mén)有關(guān)員工都 將參與進(jìn)來(lái)，由米購(gòu)部門(mén)牽頭，履行程序，提供范圍。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，品 牌管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工也會(huì)參與其中， 這使星巴克公司了解整個(gè)供 應(yīng)渠道及對(duì)今后業(yè)務(wù)的影響。為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn) 能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估， 只有具備發(fā)展?jié)摿?的供應(yīng)商才能與星巴克榮辱與共。星巴克已經(jīng)花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，所以希 望長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合控制價(jià)格而不只是簡(jiǎn)單地監(jiān)管價(jià)格。星 巴克副總裁John Yamin說(shuō):失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇一一 價(jià)格、折扣、資源等。作為回報(bào)

12、，供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)額將會(huì)隨著星巴克的 壯大而上升。由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 供應(yīng)商們也會(huì)得益于 星巴克良好的品牌。長(zhǎng)期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)， 也會(huì)收到更多 的定單。一旦采購(gòu)程序開(kāi)始履行，星巴克會(huì)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開(kāi)始的第一年合作雙方的代表會(huì)見(jiàn)面 3"4次，以后每半年 或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多， 高 層人員介入的也越頻繁。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、 需要改進(jìn)的 地方等等。另外，雙方還會(huì)就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開(kāi)發(fā)進(jìn)行頻 繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求一一包括產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、 成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固

13、的合作關(guān)系。 特許 經(jīng)營(yíng)模式在舒爾茨精心呵護(hù)下， 星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過(guò)各 種聯(lián)盟來(lái)銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)星巴克的產(chǎn)品。為使客戶(hù)在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)， 除星巴克分店之外， 星巴克通過(guò)機(jī)場(chǎng)、書(shū)店、酒店、百貨店來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品?！霸谛前涂藝?yán)格 的質(zhì)量管理和特許銷(xiāo)售行為之間， 產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒 爾茨說(shuō)，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合 作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對(duì)質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái) 培訓(xùn)員工。星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國(guó)際零售店許可、商品零售 渠道許可、倉(cāng)儲(chǔ)娛樂(lè)部項(xiàng)目、直銷(xiāo)合資廠等等。星巴克的第一張?jiān)S可 證是給HMS美國(guó)最大的機(jī)場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)服務(wù)商）。如

14、今，星巴克的特許 經(jīng)營(yíng)店已經(jīng)發(fā)展到 900多家，包括：Barnes & Noble 書(shū)店，零售連 鎖店Target Albertson ，另外美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星 巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。星巴克在許可經(jīng)營(yíng)和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因 為前者更容易控制。兩者在銷(xiāo)售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營(yíng) 者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營(yíng)，因此更容易控制管理。 星巴克希望合作者們贏利，對(duì)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品（比如運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等）都不賺取利潤(rùn)，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們

15、認(rèn)為書(shū)籍和咖啡是天生的一對(duì)。Barnes & Noble 書(shū)店早已經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)一一把書(shū)店發(fā)展成人們社會(huì)生活的中心。為吸引更多的顧客， 這里需要一個(gè)休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開(kāi)始與星巴克合 作，星巴克在書(shū)店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來(lái)小憩而不是急于購(gòu)書(shū)；而書(shū)店的人流則增加了 咖啡店的銷(xiāo)售額。以后，Barnes & Noble書(shū)店在星巴克沒(méi)有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒(méi)有 開(kāi)店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了 Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的 許可證經(jīng)營(yíng)星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說(shuō)：由于該公司的經(jīng)營(yíng)理 念

16、與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。當(dāng)星巴克在美國(guó)中西部開(kāi)始設(shè)立自己分店的時(shí)候，盡管雙方都 試圖盡量不侵犯對(duì)方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來(lái)解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克 不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專(zhuān)賣(mài)店。而在 400多家Barnes & Noble 圖書(shū)連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶(hù)。He ndrix 說(shuō)：你可以設(shè)想一下在這400多家書(shū)店里，顧客品嘗的是另外品牌的 咖啡是什么感覺(jué)？星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品 服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人 們可以喝到星巴克咖啡。通過(guò)同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合 作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買(mǎi)到星巴克的咖啡豆和咖 啡粉。Kraft公司擁有3500名銷(xiāo)售人員，食品工業(yè)中最大的直銷(xiāo)團(tuán) 隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。 它還為星巴克展開(kāi)一系列市場(chǎng)推 廣活動(dòng)。人們可以從咖啡車(chē)上得到星巴克咖啡的樣品。不過(guò)，在