組織行為學重點知識【精選文檔】

1、組織行為學重點知識【精選文檔】組織行為學重點知識第一章組織行為學的研究對象與方法1、組織行為學的主要內(nèi)容 第一章介紹了組織行為學的研究對象與方法；第二章是個體行為;第三章是激勵，這是個體行為、群體行為、組織行為都涉及的問題，我們把它單列為一章來重點講授；第四章是群體行為;第五章是領導行為；第六章是組織行為;第七章是組織發(fā)展與變革;最后第八章，我們收集了一些綜合案例，供大家學習時參考。 2、組織行為學的概念 組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律,從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學. 3、研究和應用組

2、織行為學的意義 (1)有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性; （2）有助于知人善任,合理地使用人才; （3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力； (4)有助于提高領導水平,改善領導者和被領導者的關系； (5）有助于組織變革和組織發(fā)展。 4、組織行為學的性質(zhì)與特點組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科。 組織行為學的主要特征有： (1)邊緣性、綜合性 (2）兩重性 （3)實用性5、科學的研究方法應遵循的基本原則 (1）研究程序的公開性; （2）收集資料的客觀性; (3）觀察與實驗條件的可控性； （4)分析方法的系統(tǒng)性； （5）所得結

3、論的再現(xiàn)性； （6）對未來的預見性。 6、學習和研究組織行為學時，目前常用的具體方法有：觀察法、調(diào)查法、實驗法、測驗法和個案研究法五種。 7、什么是理論？ 麥格雷戈提出的理論假設認為： （1）人生來就是懶惰的，因此,必須由外界的刺激物加以激勵。 （2)人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標而工作. （3)由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。 （4）不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責任授于后面一類人. 8、持

4、理論觀點的管理者有什么樣的管理策略？ 管理者對人性的假設類型，將決定他們所采取的管理策略,并決定他們關于組織及其職工間應保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設,就必然意味著職工是計較型參與的.組織是用經(jīng)濟性獎酬來購買職工的勞務和服從,而組織則有義務通過一套權力與控制系統(tǒng)來保護它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權威職務的人，而不管這個人的能力或個性如何。 9、社會人的假設理論 (1)社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系則是形成人們身份感的基本因素. (2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化,其結果是使工作喪失了許多內(nèi)在的

5、意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作中的社交關系里找回來。 （3）跟管理部門所采用的獎酬和控制的反應比起來,職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應。 (4）職工們對管理部門的反應能達到什么程度,當視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。 10、什么是Y理論? 麥格雷戈提出的Y理論假設認為: (1)工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的。一般的人并非天生就厭惡勞動。當依賴于可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉(自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能的避免工作）。 (2)外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努

6、力的唯一手段，人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時,會進行自我管理和自我控制。 (3)對目標、任務的承諾，取決于實現(xiàn)這些目標、任務后所能得到的報償?shù)拇笮　?（4）在適當?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作。逃避責任、缺乏進取心、強 調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結果，不是人的天性. （5)在解決種種組織問題時,大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力. （6）在現(xiàn)代工業(yè)社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分地發(fā)揮。 11、什么是“超理論”？ 薛恩提出的復雜人假設，即“超理論"。他認為： (1）人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)

7、展階段和整個生活處境的變化而變化。 (2)人在同一個時間內(nèi),會有多種的需要和動機,這些需要和動機相互作用、相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。 (3)人由于在組織中生活,可以產(chǎn)生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期,其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。 （4）一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非?；钴S。 (5)一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系.工作能力，工作性質(zhì)與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。 （6)由于人的需要是各不相同的，

8、能力也是有差別的，因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的,沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法. 12、結合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系,應注意哪些方面？ (1)盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。 （2)多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應的。但是,這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊? (3)在我國,各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的,但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應當做出努力,使組織目標中能包含更多的個人利益.從而調(diào)

9、動人們的積極性，提高工效,增加滿意感。 (4）管理的方法應因人、因任務而異。主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。 （5）我國是社會主義國家,我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。 第二章個體行為1、影響人的行為的因素有那些？ 任何事物的運動都有其內(nèi)部原因和外部原因，人的行為也不例外.影響人的行為的因素我

10、們可以從內(nèi)、外兩個方面去尋找原因.影響人的行為的個人主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素;影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。 2、個性的概念 個性是指一個人整個的心理面貌,是經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。 3、幾種主要的個性理論 （1)特質(zhì)論或特性論。 （2)心理分析論或心理動力論。 （3）社會學習論。 (4)個性性格類型論. (5)整體結構論。 4、如何在管理中應用個性理論呢? 任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，主要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。實踐證明，個性對于人的工作成就健康狀況

11、和管理水平都有重大的影響作用。我們應當正確地運用個性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。 為了在工作中取得更大的成就，為國家和人民作出更大的貢獻，我們必須人盡其才，必須學習偉人和改革者的個性，并在實踐中不斷培養(yǎng)和改造自己的個性性格。 5、價值觀的概念 價值觀是指一個人對周圍的客觀事物(包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。 6、態(tài)度的概念 態(tài)度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。 7、海德“平衡理論”的主要觀點 海德認為個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般是屬于同一方向的.例如,我們對某個工廠的評價很高，而對該工廠的職工也會產(chǎn)生或多或少的好感；我們對某

12、人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點討厭。人們的認知系統(tǒng)中存在著使某些情感或評價趨向于一致的心理壓力,因而在同一個整體內(nèi)相互聯(lián)系的對象之間，可能發(fā)生態(tài)度同化現(xiàn)象。當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之,當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài).這種不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一定的平穩(wěn)狀態(tài).海德從這個觀點出發(fā),提出了“平衡理論”。8、菲斯廷格的“認知不協(xié)調(diào)理論" 認知是指任何一種知識,包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。人的認知元

13、素是無窮無盡的,它們之間存在著三種關系.其一，協(xié)調(diào)彼此不發(fā)生矛盾；其二,不相關彼此沒有關系；其三,不協(xié)調(diào)彼此發(fā)生矛盾.一般說來，人們都力求將認知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來。但要做到這一點,有一定的難度，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。例如，某職工確實付出很大的努力，想把生產(chǎn)搞好，但結果并不理想；某管理者多次與某職工談話,要幫助他解決存在著的思想問題,不但沒有達到目的，反而引起他的反感；某經(jīng)理制訂了工作計劃，因遇到一些意外的困難,未能完全實現(xiàn)，等等.不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。不協(xié)調(diào)認知的重要性越大，它可能造成的不協(xié)調(diào)程度也就越大。其二,不協(xié)調(diào)認

14、知數(shù)目與協(xié)調(diào)認知數(shù)目的相對比例。 9、消除認知不協(xié)調(diào)的方法有哪些？ 消除認知不協(xié)調(diào)狀態(tài)的方法很多，主要有： (1)改變行為，使對行為的認知符合于態(tài)度的認知。 （2）改變態(tài)度，使其符合行為。 (3)引進新的認知元素，改變不協(xié)調(diào)狀態(tài)。 10、工作態(tài)度與工作績效 工作態(tài)度是對工作所持有的評價與行為傾向。它作為工作的內(nèi)在心理動力，影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等.這些功能，直接關系到工作績效的大小。一般說來，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效.這表明積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系。但是,消極的

15、工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。由于中介因素的影響,使得工作態(tài)度與工作績效的關系十分復雜. 11、職業(yè)生涯及其設計與開發(fā)的概念 職業(yè)生涯就是一個人一生中工作活動的連續(xù)經(jīng)歷。 職業(yè)生涯的設計，就是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程. 職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達到職業(yè)生涯設計所列出的各階段的職業(yè)目標,而進行的知識、能力和技術的開發(fā)性(培訓、教育)活動。 12、職業(yè)生涯的幾個階段 對絕大多數(shù)人來說，一個人在任何組織中的職業(yè)生涯都比他終身整個生涯要短，因此，根據(jù)個人在在職業(yè)生涯中所關心

16、的問題和應開發(fā)的工作不同，可以把個人的整個生涯劃分為早期職業(yè)生涯、中期職業(yè)生涯和晚期職業(yè)生涯三個階段. 第三章 激勵1、什么是激勵? 激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。 2、馬斯洛需要層次論及其應用 馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。將其應用在管理方面時，應注意兩點： (1)掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導

17、和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致. (2)要滿足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的。 3、雙因素理論的應用 赫茲伯格的雙因素論，強調(diào)內(nèi)在激勵，在組織行為學中具有劃時代意義,為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路。 （1)管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。 （2）管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產(chǎn)生不滿情緒

18、，影響勞動效率的提高.另一方面,也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率. (3)管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵,給予表揚和認可,注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會.用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。4、簡述理論 這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，即生存（E)、相互關系（R）、成長(G )需要。 5、成就需要理論的主要內(nèi)容。 成就需要激勵理論主要研究在人的生

19、理需要基本得到滿足的條件下，人還有哪些需要.麥克利蘭認為,人們在生理需要得到滿足以后,還有三種基本的激勵需要,就是： （1)對權力的需要； (2)對歸屬和社交的需要; (3）對成就的需要。 6、期望理論的內(nèi)容 期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為,當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。即：激發(fā)力量效價×期望值（.） 7、期望理論對我們的啟示 (1)管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施. （

20、2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況,而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。 （3)適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。 (4)適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大,實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大

21、些。 8、亞當斯的公平理論 人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響.即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等,則認為公平合理而感到滿意,從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。 9、公平理論在管理上的應用 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示： (1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在了一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。 (2）加強管理，建立

22、平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響,而且更重要的是受相對報酬的影響.人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能,按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤. (3)教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。 10、強化的類型 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可分為

23、四種類型：（1)積極強化，(2)懲罰，（3)消極強化(逃避性學習)，(4）自然消退（也稱衰減）。 11、強化理論在管理中的應用 主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時，應遵循的原則是： (1)因人制宜采取不同的強化模式； (2）要設立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為； （3）要及時反饋、及時強化； (4）獎懲結合、以獎為主。 12、歸因理論的主要內(nèi)容 歸因理論認為：人們對過去的成功或失敗主要歸結于四個方面的因素：努力、能力、任務難度和機遇。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：從內(nèi)外因方面來看,努力和能力屬于內(nèi)因，而任務難度和機遇則屬外部原因；從穩(wěn)定性來看能力和任務難度屬于

24、穩(wěn)定因素，努力與機遇則屬不穩(wěn)定因素；從可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務難度和機遇則超出個人控制范圍. 13、什么是挫折？ 挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài). 14、如何認識挫折？ 挫折既是壞事，也是好事.挫折一方面使人失望、痛苦；使某些人消極、頹廢，甚至一蹶不振；或引起粗暴的消極對抗行為，導致矛盾激化；還可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等.另一方面，挫折又可能給人以教益，使人變得比較地聰明起來;挫折能使犯錯誤者猛醒,認識錯誤,接受教訓,改弦更張;它還可以砥厲人的意志，使之更加成熟、堅強；它還能激勵人發(fā)奮努力，從逆境中奮

25、起。之所以把挫折理論歸于激勵范疇,是因為成功與挫折是個體行為的兩種可能的結果。目標達成，要積極引導以保持激勵的效果；遭受挫折更應保護人們的積極性，使人們不產(chǎn)生消極和對抗行為。 15、如何面對挫折？ 面對挫折，有的人采取積極態(tài)度，但有的人卻采取消極態(tài)度，甚至是對抗態(tài)度。一個有效的主管人員，必須深入了解心理防衛(wèi)機制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為的實質(zhì),努力做好下屬的心理輔導，從而增加積極的建設性行為，消除消極的破壞性行為。為消除行為受挫可能帶來的消極影響，國外常見的幾種做法有：及時了解、排除、形成挫折的根源；提高下屬和職工的挫折忍受力;或采用“精神發(fā)泄”療法等.挫折理論提出采用改變環(huán)境、分清是非、心理

26、咨詢等多種方法引導人們在挫折面前避免消極的甚至是對抗的態(tài)度，而采用積極的態(tài)度，以改變?nèi)说男袨槌e極方向發(fā)展。挫折理論對管理工作有較強的實用價值。 16、綜合激勵模式給我們的啟示 （1）提高內(nèi)激勵; (2）提高外激勵。 17、六種激勵的手段和方法 (1)思想政治工作; （2)獎懲； （3）工作設計； (4)職工參加管理; （5）培訓激勵； （6）榜樣激勵。 18、進行有效激勵的要求 (1）獎勵組織期望的行為 (2)善于發(fā)現(xiàn)和利用差別. (3)掌握好激勵的時間和力度. (4）激勵時要因人制宜。 （5）系統(tǒng)設計激勵策略體系。 運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性,是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組

27、織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以上要求。 第四章 群體行為1、群體的概念 組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體,他們遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。2、群體的基本類型 對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。 3、個人與群體的關系 人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要。具體說來，人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。 （1）安全需要。 （2）情感需要。 （3）尊重和認同需要。 (4)完成任務的需要 4、群體的發(fā)展階段 塔克曼認為群體發(fā)展要經(jīng)過四個階段,即形成階段、風暴階段、正?；A段

28、和發(fā)揮作為階段。 5、社會助長作用與社會抑制作用 一個人單獨工作同有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作,工作效率會有明顯地提高。這種現(xiàn)象稱為“社會助長作用”。在另一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低.這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。 6、群體規(guī)模與工作效率的關系 群體規(guī)模即組成個群體的人數(shù)多少。工作群體規(guī)模應視群體任務的性質(zhì)而定。任何工作群體都應有其最佳人數(shù)，也應有其上限和下限。群體人數(shù)與人均效率的關系是，往往獲得最佳工作效率的群體規(guī)模有一個最佳值,當群體規(guī)模是這個最佳值時，人均效率最高。在群體規(guī)

29、模的最佳值附近作微小的變動，對人均效率的影響不是很大，但變化的范圍超過一定的“度"，則人均效率會大幅度下降。應當指出,不同的工作任務、不同的工種、不同的機械化程度以及工作的不同熟練水平等因素,決定著不同的群體應有不同的最佳人數(shù)、不同的上限和下限。 7、群體結構的概念 群體結構是指群體成員的組成成分。群體成員的結構可以分為不同的方面，如年齡結構、能力結構、知識結構、專業(yè)結構、性格結構,以及觀點、信念結構等。群體結構就是指這些結構的有機結合。 8、群體規(guī)范的概念 規(guī)范是由群體成員們建立的行為準則,或是指群體對其成員適當行為的共同期望.它可以是成文的(如職業(yè)道德手冊），也可以是不成文的.

30、9、群體壓力 當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大,會迫使群體成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為.社會心理學中把這種行為叫做“順從"或“從眾”。 10、群體內(nèi)聚力的概念 內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。它主要是指群體內(nèi)部的團結,而且可能出現(xiàn)排斥其他群體的傾向；而我們提倡的團結往往既包括群體內(nèi)部的團結,也包括與其他群體的相互支持、相互協(xié)調(diào)。 11、群體決策中存在的兩種不良傾向 (1)“冒險轉移”現(xiàn)象 （2）“小集團思想” 12、群體決策的方法 （1)頭腦風暴法 （2）德爾菲法 (3)提喻法（哥頓法） (4)方案前提分析法 (5）非

31、交往型程序化決策術 13、人際關系的概念 人際關系，也叫人群關系，是人們在進行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系實質(zhì)是一種社會關系，它包含在社會關系體系之內(nèi)，而社會關系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過各種復雜的人際關系表現(xiàn)出來. 14、人際關系確立的條件 任何人際關系的確立，都要有三個必要條件或前提： （1）人。 （2）人際接觸。 (3）人際需要。 15、人際交往的原則 (1）平等原則 （2)互利原則 (3)信用原則 （4）相容原則 16、改善人際關系的途徑 在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內(nèi)的人際關系朝積

32、極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往;建立合理的組織結構,制訂必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系;運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力,做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等.群體成員應自覺地加強修養(yǎng),包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際效的技巧等。 17、沖突和競爭的概念 沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。沖突的產(chǎn)生不僅會使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的群體活動與組織秩序，對管理產(chǎn)生重大的影響。 競爭的雙方

33、則具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。 18、沖突的來源 羅賓斯認為沖突的來源有三方面:溝通因素、結構因素和個體行為因素。 19、如何處理沖突 對于有害的沖突要設法加以解決或減少；對有益的沖突要加以利用。 1。解決或減少沖突的策略 （1）設置超級目標 (2）采取行政手段 （3）處理沖突的二維模式 2。引起沖突的策略 對于任-情境，都存在一個最適宜的沖突水平。雖然這一最佳水平有時可能是零狀態(tài)。但是在許多情況中，確實需要有一定程度的沖突存在。也就是說,在某些情境中,只有當沖突存在,效率才會更高。羅賓斯認為,如果發(fā)現(xiàn)人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、對改革進行阻撓等情況時，管理人員就需要

34、挑起沖突。 20、信息溝通的概念 信息溝通是人與人之間傳達思想或交換情報的過程。在領導工作中,信息溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。 21、信息溝通的方法 信息溝通的方法是多種多樣的，是隨機制宜因人而定的.可供選擇的信息溝通方法有： (1）發(fā)布指示 （2）會議制度 (3）個別交談 （4）建立信息溝通網(wǎng)絡 22、信息溝通網(wǎng)絡模式 鏈式溝通網(wǎng)絡、圓周式溝通網(wǎng)絡、輪式溝通網(wǎng)絡、 “"式溝通網(wǎng)絡、全通道式溝通網(wǎng)絡。 23、信息溝通的原則 (1)明確的原則 (2)完整性的原則 （3)戰(zhàn)略上使

35、用非正式組織的原則  第五章 領導行為 1、什么是領導？ 領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程.這個領導過程是由領導者、被領導者和所處環(huán)境這三個因素所組成的復合函數(shù)。 2、執(zhí)行領導職能應該遵循哪些原則？ (1)權責利一致的原則 (2)民主公開的原則 （3）集體領導與個人分工負責相結合的原則 (4）統(tǒng)一領導的原則 3、鮑莫爾關于企業(yè)領導人的十大條件論 (1）合作精神。愿意與他人共事,能贏得別人的合作，對人不用壓服，而用說服和感服。 (2)決策能力。能根據(jù)客觀實際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠矚的能力. （3）組織能力。善于發(fā)掘下級才智,善于組

36、織人力、物力和財力。 （4）精于授權。即能大權獨攬，小權分散. (5)善于應變。即機動靈活,善于進取，不墨守成規(guī)。 (6)敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。 (7）勇于負責。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責任心. （8)敢擔風險。即敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險,在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。 （9）尊重他人。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。 （10)品德高尚。品德為社會上和組織內(nèi)的人所敬仰. 4、我國對領導者素質(zhì)的研究 概括起來說，優(yōu)秀的領導者的素質(zhì)應包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。 5、四分圖理論 概括為“抓組織”和“關心

37、人"兩大類 (1)高組織低關心人的領導者，最關心的是工作任務; （2)低組織低關心人的領導者，對組織對人都不關心，這種領導方式效果較差； （3）低組織高關心人的領導者，大多數(shù)較為關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和相互尊重的氣氛； （4)高組織高關心人的領導者，對工作對人都比較關心。一般說這種領導方式其工作效率和有效性都較高。 6、管理方格理論 （1)1。1 方式為貧乏型的管理。 （2）9.1 方式為任務第一型的管理。 (3)1。9 方式為俱樂部型的管理. (4)9.9 方式為團隊式管理。 (5）5.5 方式為中間型管理。 7、雷定的三維構面理論 領導情境（權變)理論是近年來國

38、外行為科學家重點研究的領導理論，這種研究比特性（素質(zhì)）理論、領導行為理論要晚，從內(nèi)容上說，它是在前面兩種研究的基礎上發(fā)展起來的.這個理論所關注的是領導者與被領導者的行為和環(huán)境的相互影響,該理論認為,某一具體領導方式并不是到處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是因為任何領導者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導者的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環(huán)境的變化而變化。 8、影響領導工作的三個因素 菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導

39、者之間的關系。 9、“途徑目標"理論的領導方式 （1)支持型領導方式。 （2）參與型領導方式。 （3）指導型領導方式。 (4)以成就為目標的領導方式。 10、如何提高領導的有效性 通過上面的三種領導理論的研究成果表明,領導工作是否有效不僅與領導者的特性、素質(zhì)和行為有關，而且還與被領導者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關系。因此說,要提高領導的有效性,應從以下幾方面入手： (1)從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質(zhì)和掌握領導藝術等。 (2）從被領導者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟 （3）從環(huán)境入手,不斷

40、地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 11、不斷提高領導者(領導班子）的素質(zhì) 要善于搜索書籍和快速閱讀；要與有知識的人交朋友；要善于“以人為鏡”,提高自我意識水平；要自覺地做好思想和工作總結。  第六章 組織行為1、組織的概念組織是為實現(xiàn)某些目標而設計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進行各種活動的構架系統(tǒng)。2、組織的要素是什么？所有正式組織不論其級別和規(guī)模差別多大,均包含共同的目標、協(xié)作的愿望和信息溝通三個基本要素。3、什么是正式組織和非正式組織？正式組織是指為了實現(xiàn)工作目標,按有關規(guī)定確定組織成員的關系，明確各自的職責與權利、義務的一種群體機構。非正式組織是指組織成員關系為非官方規(guī)定的；在自

41、發(fā)的基礎上為滿足某種心理需要而有意或無意形成一種不定型的組織。4、行為組織理論的主要貢獻第一，企業(yè)組織不僅是個技術經(jīng)濟系統(tǒng),而且是個社會系統(tǒng)。第二,個人不僅受經(jīng)濟獎勵,而且受各種不同的社會心理因素的激勵.第三，非正式工作群體是研究的重要單位.第四，為了能考慮各種社會心理因素，應對傳統(tǒng)觀念中的以組織的正式結構和職位為基礎的領導模式作實質(zhì)性的修正。第五，工人的滿足感與生產(chǎn)效率有聯(lián)系；并且不斷增加工人的滿足感可以提高工作效能。第六，一項重要的工作，是在組織等級中各層次之間建立有效的溝通渠道，以交換信息。第七，管理者不僅需要有效的技術才能，而且需要有效的社會才能。第八,組織成員可以通過滿足某種社會心理

42、需要來調(diào)動工作的積極性.5、現(xiàn)代權變組織理論在現(xiàn)代組織理論中有一種權變理論，它認為不能用單一的模型來解決所有組織設計問題,只能提出在特定性況下有最大成功可能的方案.因而使其有別于古典組織理論、行為組織理論和系統(tǒng)理論。它強調(diào)組織的多變性,并力圖了解組織在變化著的條件下和在特殊環(huán)境中的發(fā)展情況。其根本目的就在于提出最合具體情況的組織設計和管理行為。它注重實踐，鼓勵人們應用各種不同的模型,包括古典的和現(xiàn)代的，只要這種模型能適合環(huán)境情況就行。于是在服從組織的總目標下,同一組織的各個部門可以采取不同的組織設計，完成各自的目標?？梢?權變觀念實質(zhì)上就是主張從實際出發(fā)，具體問題具體分析，然后找出合適的辦法來

43、解決問題。所以，權變理論要求依照工作的性質(zhì)和人員的特殊要求,來確定組織的模式，使任務、人員和組織彼此相適應。6、組織生命周期理論組織生命周期思想，認為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，一般要經(jīng)過五個階段：第一，創(chuàng)業(yè)管理階段；第二,個人管理階段；第三，職業(yè)管理階段；第四，行政性組織管理階段；第五,矩陣式管理階段.7、五項修煉是什么？鍛煉系統(tǒng)思考能力。追求自我超越。改善心智模式.建立共同遠景目標。開展團隊學習。要進行這五項修煉，必須建立學習型組織。即更適合人性的組織模式.8、組織結構的概念組織結構是指一個組織內(nèi)各構成要素以及它們之間確立的相關形態(tài).9、組織設計的概念組織設計是為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目的而實

44、際探索應該如何設計組織結構.即一種由管理機制決定的、用以幫助達到組織目標的有關信息溝通、權力、責任、利益和正規(guī)體制。10、權變組織設計的基本原則和程序第一，目標明確、功能齊全、政企分開。第二，組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。第三，有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。第四，有利于轉換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益.第五，既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。第六,明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度.程序包括六個步驟：第一,以人為本，確定各級機構的目標.第二，進行管理業(yè)務流程的總體設計。第三，設置管理崗位.第四，規(guī)定管理崗位內(nèi)容,建立健全激勵機制。第五，配置崗

45、位人員。確定每個崗位配置人員量和質(zhì)的要求，可用崗位人員配置一覽表明示。第六，設置管理機構，確定管理機構的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖,編制說明書.11、權變組織設計的基本因素最基本的因素有:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構12、“戰(zhàn)略結構"組織設計原則組織理論專家錢德勒在六十年代根據(jù)對美國70多家最大的企業(yè)的調(diào)查結果,提出了組織戰(zhàn)略和組織結構的關系原則，即組織的結構要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應導致內(nèi)部結構的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無效。13、組織結構設計的發(fā)展過程及其新的特點組織結構的設計從直線型、職能型結構開

46、始到現(xiàn)在，經(jīng)過了直線職能型組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣式組織結構、多維立體組織結構和委員會等形式組織結構的演變，為了應付環(huán)境的不確定性，近年來理論界和實際部門又發(fā)展了一些新的結構形式，如項目組織設計、團隊結構模式、虛擬公司模式和自由型結構等,并給組織結構賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化等一些新的特點.14、工作設計的概念工作設計是指為了有效地達到組織目標,而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計.15工作設計的發(fā)展過程工作設計的發(fā)展，經(jīng)歷了由工作專業(yè)化到管理當局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施,再到工作豐富化、工作特征再設計等現(xiàn)代的工

47、作設計方法這樣三個發(fā)展過程.16、工作設計的基本原則首先，從管理哲學角度,牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關系，使二者有機地結合起來。其次，從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次,從工效學角度，工作設計應注意提高工效。最后,從技術學角度看，也應當重視工藝流程、技術要求、生產(chǎn)和設備等條件對工作設計的影響.17、壓力的概念壓力，即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應。18、壓力對行為的影響壓力對行為影響包括:工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等.壓力來源于

48、環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種19、壓力與工作績效的關系運動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導致績效水平下降。可見沒有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關系更明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情況下,人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平。壓力達到中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應能力，就能改善工作績效水平；這時候個體的工作會做得更好、更快,并且個體也更加具有工作熱情。對任何工作任務來說，均存在一個最

49、優(yōu)的壓力水平,過了這個點后工作績效就開始變壞,在超過壓力水平的情況下，職工會過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃А?0、應付壓力的措施與方法是什么呢？對付壓力的方法很多,一般可以采取以下幾條措施:1.通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力2.通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力（1）積極開展體育活動（2）深肌肉放松法（3)精神放松法(4）快速放松法21、組織文化的概念組織文化,是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。22、組織文化的結構一般分為三個層次:物質(zhì)層、制度層和精神層。23、組織文化的主要內(nèi)容一般包括：價值觀

50、念組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素構成。24、組織文化的功能組織文化具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能、輻射功能。25、組織文化的建設方法一般來講，塑造和增強組織文化最強有力的基本方法是：領導者重視、調(diào)節(jié)和控制。領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。領導者進行詳細的角色示范,教育和培訓。分配報酬和提升的標準。招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。此外,還要結合以下一些重要的輔助方法加以應用。企業(yè)組織的設計和結構；企業(yè)的制度和程序;物體的空間、外表和建筑物的設計；對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；企業(yè)宗旨、綱領和章程的正式說明。26、跨文化研究的作用第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗.第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。第三，有利于消除組織沖突。第四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。27、組織與環(huán)境的關系第一,組織環(huán)境的類型影響到應采用的組織結構的類型.第二，組織中的不同部門或事業(yè)都必須與不同的環(huán)境相適應。第三，組織應該調(diào)整戰(zhàn)略以適應環(huán)境,究竟如何調(diào)整應視環(huán)境的不利程度而定