關(guān)于我國企業(yè)信息化建設(shè)中若干問題的思考

1、關(guān)于我國企業(yè)信息化建設(shè)中若干問題的思考遼寧工程技術(shù)大學(xué)軟件學(xué)院邱云飛王松波神府東勝煤炭有限責任公司周紅燕一、企業(yè)信息化建設(shè)認識上的誤區(qū)1、認為計算機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等硬件是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。當前我國許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工都把企業(yè)信息化項目當成單純的技術(shù)項目,而沒有從生產(chǎn)關(guān)系的角度去考慮企業(yè)信息化項目的特殊性,企業(yè)信息化的過程實際上是運用現(xiàn)代信息技術(shù)改造企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,規(guī)范其運作方式的過程。要知道企業(yè)信息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運行模式,而不是計算機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等硬件本身,其中的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)僅僅是企業(yè)信息化的實現(xiàn)手段。錯把信息化的實現(xiàn)手段當成實現(xiàn)基礎(chǔ)必然會使企業(yè)的管理人員對信息化重視不夠,并進而使業(yè)務(wù)

2、人員在介入信息化時產(chǎn)生推脫厭煩情緒,造成開發(fā)的軟件無法使用。2、對企業(yè)信息化目的不清楚,為了信息化而信息化。企業(yè)信息化的最終目的是為了改善企業(yè)的管理水平,適應(yīng)快速變化的市場,提高企業(yè)的核心競爭力。而我國當前許多國有企業(yè)實施信息化純粹是響應(yīng)政府的“以信息化帶動工業(yè)化”的號召,信息化的需求不是真正來自于現(xiàn)場,或者可以說現(xiàn)場人員素質(zhì)不高,還沒有意識到利用現(xiàn)代信息技術(shù)的優(yōu)越性。所以在信息化項目的實施過程中就出現(xiàn)了為了信息化而實施信息化,忘記實施目的的現(xiàn)象,使企業(yè)的管理水平不能得到提高。3、過于理想化,把信息化當成了包治百病的靈丹妙藥。一些企業(yè)把信息化當成了包治百病的靈丹妙藥,對其充滿了幻想,以為一但搞

3、了信息化,應(yīng)用了現(xiàn)代的信息技術(shù)和管理理念,企業(yè)中的各種問題就都會得到解決,從而忽視企業(yè)的實際情況,盲目貪大求全。往往是什么先進、什么價格昂貴就引進什么,造成信息化項目在企業(yè)中的全面實施然后就是全面失敗。對企業(yè)的信息化歷程造成沉重的打擊,進而對信息化失去信心。4、把企業(yè)信息化僅僅當成技術(shù)項目,沒有意識到它更是一個管理項目。企業(yè)信息化主要是指管理的信息化,而管理信息化是指在企業(yè)管理各環(huán)節(jié)應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù),對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理流程進行全方位改爭壓力,他們?yōu)榱俗约旱穆曌u、報酬、地位和榮譽等等,往往也會將公司經(jīng)營好。三、建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)與公有制企業(yè)實現(xiàn)最大化目標的關(guān)系一個理想的公司治理結(jié)構(gòu),應(yīng)該

4、能發(fā)揮出公司財富的最大化而創(chuàng)造的潛能,使各種力量相互制衡。這種相互制衡關(guān)系本質(zhì)上就是一種監(jiān)督機制:股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu);董事會受股東大會的委托掌握公司重大事務(wù)的決策權(quán)和經(jīng)理人員的任免,并接受股東大會的監(jiān)督;經(jīng)理人員接受董事會的委托代理,在董事會的授權(quán)和監(jiān)督下行使對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動管理的自主權(quán)。至此,公司治理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督機制已經(jīng)通過雙層代理嵌套關(guān)系“內(nèi)在”地形成了。根據(jù)吳敬璉教授的觀點,公有制企業(yè)不能令人滿意,原因主要是國有經(jīng)濟布點太散,沒有建立公司制的核心架構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是一種力量制衡機制,一種監(jiān)督機制,而我國的公有制企業(yè)所缺乏的就是這種相互制衡的監(jiān)督的機制。由于歷史

5、的原因,公有制企業(yè)的公司治理形成了今天的局面。目前,我國上市公司中國有資本的比重仍高達62%,國有股、法人股仍不能上市流通,因此產(chǎn)權(quán)關(guān)系仍難以明晰,政企仍不能真正地分開。而且,國家是國企絕對最大的股東,據(jù)來自國企的調(diào)查報告說,樣本企業(yè)的經(jīng)營者81.54%仍由政府主管部門任命,董事長與總經(jīng)理二職合一的比例在上市公司中高達60%,而且許多董事同時也擔任公司的經(jīng)理,這樣的公司治理結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用就可想而知了。要完善目前的公司治理結(jié)構(gòu),應(yīng)著重做好以下幾個方面:首先,重塑股東大會的權(quán)威。股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu),由于現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理,因此其所做出的決定并不一定符合中小投資者的利益?；谏鲜銮闆r,

6、在保證國家能控制公有制企業(yè)的范圍內(nèi),應(yīng)適當選擇一部分國有股上市,并且允許機構(gòu)投資者持股,使投資主體、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,這在一定程度上避免了股東大會上的“一家言”現(xiàn)象,而且投資主體明確了,可以加強各股東監(jiān)督董事會的責任心。其次,在董事會人員的組成上,要改變目前政府任命的做法,應(yīng)由股東通過股東大會選舉董事。要盡量避免董事長與總經(jīng)理二職合一的做法,以防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。應(yīng)借鑒其他國家的經(jīng)驗,可以成立專門的委員會或吸收一些外部董事,以加強董事會內(nèi)部的監(jiān)督。同時根據(jù)我國的實際,職工是公司內(nèi)的一個重要利益群體,因此可以在董事會設(shè)置一至二名“職工董事”。不僅如此,公司的總經(jīng)理一定要由董事會聘用,否則

7、的話,總經(jīng)理可以不對董事會負責,從而董事會無從承擔受托的責任。最后,建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)的另一個核心問題,就是對高層經(jīng)理人員的激勵,以便后者能夠為實現(xiàn)股東的目標而努力工作。目前,我國公有制企業(yè)經(jīng)理人員的報酬僅是全國城鎮(zhèn)職工人均收入的兩倍。這樣低的收入,經(jīng)理人員缺乏努力工作的動力,容易造成心理的不平衡,于是他們就可能增加在職消費,浪費國有資產(chǎn),渠內(nèi)損失渠外補。錢穎一教授認為,不持有股票或缺乏能把其努力程度與企業(yè)凈產(chǎn)值聯(lián)系在一起的期權(quán)制度,是我國公有制企業(yè)低效的原因之一。因此,要把經(jīng)理人員的報酬提高到一個適當?shù)母叨?并且要在報酬中加入一些股票和股票期權(quán),以激勵他們將短期目標與長期目標結(jié)合在一起。

8、在激勵的同時,董事會也要加強對他們的監(jiān)督,以防止他們懈怠與濫用職權(quán)。一個有效的公司治理結(jié)構(gòu)對于防止我國公有制企業(yè)目前的假帳泛濫、“內(nèi)部人控制”、國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象,具有不可估量的作用。同時,這也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,對公有制企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標最大化有著重要的意義。73造,重新組合資源,加快企業(yè)管理信息的傳遞、加工和處理速度,使這些信息資源得到可靠的保存和有效的利用,及時為管理者提供決策數(shù)據(jù)。由此我們知道企業(yè)信息化必然涉及到現(xiàn)有管理方式的規(guī)范、調(diào)整,這是企業(yè)中生產(chǎn)關(guān)系層面的深入的改革。生產(chǎn)關(guān)系層面的改革必然廣泛涉及到人的因素,因此企業(yè)的信息化項目是一個應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)的管理項目。這就要求實

9、施信息化的企業(yè)應(yīng)以不同于對待技術(shù)項目的態(tài)度來對待信息化項目。5、錯把信息化項目當成是甩鑰匙工程,忽視自身人才隊伍建設(shè)的重要性。許多企業(yè)與軟件公司和科研院校合作開發(fā)信息系統(tǒng),項目一驗收開發(fā)隊伍就全部撤走,結(jié)果企業(yè)的信息系統(tǒng)就癱瘓了。這主要是由忽視人才隊伍的建設(shè)造成的。人才隊伍建設(shè)包括兩個方面,一方面是能夠進行自主開發(fā)應(yīng)用程度的開發(fā)隊伍的建設(shè),另一方面是現(xiàn)場操作人員計算機應(yīng)用水平的提高。這二者都是至關(guān)重要的,要知道沒有哪個企業(yè)的信息化是一步到位的,隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程等必然會發(fā)生變化,所以必須建設(shè)一支能夠進行二次開發(fā)的自己的人才隊伍。企業(yè)信息化不但需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和全身心的投入,也需要

10、現(xiàn)場人員的積極參與,因為現(xiàn)場人員是具體的操作者和執(zhí)行者,如果沒有一支高素質(zhì)的現(xiàn)場人員,信息化也是不能成功的。二、企業(yè)信息化建設(shè)實施上的誤區(qū)1、“一把手”工程空有其表,沒有其實。企業(yè)信息化沸沸揚揚地炒了許多年,幾乎所有實施信息化的企業(yè)都知道信息化是“一把手”工程,可是真正將“一把手”作用發(fā)揮到應(yīng)有水平的信息化項目卻廖廖無幾?！耙话咽帧贝蠖嗾J為項目由自己總負責,而具體的工作就交給信息中心和技術(shù)中心等部門去執(zhí)行,有問題了向自己反映一下就可以了,而事實上沒有“一把手”真正的全身心的投入的信息化項目是不可能成功的,這是因為企業(yè)信息化不但是技術(shù)項目更是一個管理項目,涉及到企業(yè)中方方面面的生產(chǎn)關(guān)系層面的問題

11、。2、總體規(guī)劃、分步實施沒有落到實處。幾乎所有企業(yè)和信息化廠商都強調(diào)信息化項目要總體規(guī)劃、分步實施,可實際上真正作的好的卻很少,總體規(guī)劃的制定要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)和長遠規(guī)劃,而分步實施應(yīng)該從管理比較規(guī)范、人員素質(zhì)比較高的部門入手,不能單純從表面上考慮問題,指定總體規(guī)劃方案應(yīng)該由業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家共同完成,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該責成相關(guān)人員去完成,不能自己拍腦門決策,這是因為領(lǐng)導(dǎo)在考慮這些問題時可能只是從自己日常關(guān)心的業(yè)務(wù)入手去考慮,而實際上這些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的統(tǒng)計、計劃等大多都是基層業(yè)務(wù)部門經(jīng)過整理之后的匯總數(shù)據(jù),因此很可能犯下本末倒置的錯誤。如:某企業(yè)下設(shè)企管科、材料科和設(shè)備科等部門,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常了解的材料

12、設(shè)備情況都是企管科匯總材料科和設(shè)備科的日清月結(jié)報表的匯總數(shù)據(jù)。在企業(yè)信息化分步實施時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就要求一期項目要包括企管子系統(tǒng),而沒有材料和設(shè)備子系統(tǒng),從而使企管子系統(tǒng)成為無根之萍,空中樓閣。3、基礎(chǔ)工作不扎實,盲目躁進。信息系統(tǒng)通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護,來給領(lǐng)導(dǎo)的決策提供準確及時的信息,數(shù)據(jù)的質(zhì)量至關(guān)重要。而許多企業(yè)在建設(shè)信息系統(tǒng)時不能保證數(shù)據(jù)源的惟一,同一數(shù)據(jù)的不同統(tǒng)計級別的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入情況嚴重。再有就是數(shù)據(jù)單位不統(tǒng)一造成的錯誤,如有的部門的單位為元,有的為萬元。這些都使信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)質(zhì)量得不到保證,從而使信息系統(tǒng)不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。三、成功實施信息化需要切實作好的工作

13、1、規(guī)范管理,業(yè)務(wù)流程標準化。企業(yè)信息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運行模式,這就決定了企業(yè)的管理和運行模式在企業(yè)信息化中的基礎(chǔ)地位。在實施企業(yè)信息化時一定要在業(yè)務(wù)專家的指導(dǎo)下規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,最終由“一把手”拍板實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的標準化。只有首先實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標準化,才能避免程序頻繁修改造成的業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員的互相推委和矛盾,以及由之引起的信息化失敗。2、總體規(guī)劃、分步實施。企業(yè)信息化是一個涉及人財物、產(chǎn)供銷和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程,決非一朝一夕所能完成的,因此必須總體規(guī)劃、分步實施。總體規(guī)劃、分步實施決不能流于形式,應(yīng)該切實的與企業(yè)的實際情況、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,首先從業(yè)務(wù)比較規(guī)范、人員素質(zhì)較高的財務(wù)、

14、物資、人事部門著手,將基礎(chǔ)打好,逐步推進,最終實現(xiàn)全面的信息化。3、“一把手”掌握全局,給予實施人員全力支持。企業(yè)信息化主要是管理的信息化,涉及到企業(yè)中各級管理人員工作的方方面面和相互之間的關(guān)系,信息化的推行可能使某些部門或人員的工作量加大,這時如果沒有“一把手”的全力支持,現(xiàn)場將會從局部利益出發(fā),拒絕或推委這部分工作,從而使信息化無法順利推行。4、進行管理思想和信息技術(shù)的全面培訓(xùn)。企業(yè)信息化的成功實施離不開全面的培訓(xùn),這些培訓(xùn)不但有現(xiàn)場操作人員計算機操作的培訓(xùn),更應(yīng)該重視信息化初期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。企業(yè)信息化是管理的信息化,是涉及到企業(yè)中生產(chǎn)關(guān)系層面上的系統(tǒng)工程,沒有企業(yè)“一把手”和中上層領(lǐng)導(dǎo)

15、的全面理解和支持是不可能獲得成功的。因此,企業(yè)信息化初期一定要注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn),一定要讓領(lǐng)導(dǎo)理解信息化項目不同于普通的技術(shù)項目,是一項涉及管理模式的系統(tǒng)工程,需要他們的權(quán)利支持。四、結(jié)束語當前我國的信息化已在全國范圍內(nèi)推開,可是在信息化的過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題,在與現(xiàn)場接觸的過程中本人深切的感受到信息化是一項應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理念重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程,提高企業(yè)競爭力的長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其中涉及到許多問題,絕大多數(shù)是管理和組織上的,非技術(shù)因素是成敗的主要原因,企業(yè)組織中掌握科學(xué)管理思想、方法和先進信息技術(shù)的人才是信息化建設(shè)中最重要的因素。只有妥83企業(yè)信息化建設(shè)與現(xiàn)代企業(yè)管理山東省經(jīng)

16、濟干部管理學(xué)院王衛(wèi)東山東農(nóng)業(yè)大學(xué)鞏君華在信息時代,現(xiàn)代企業(yè)管理將直面以下幾大難題:第一,如何提高生產(chǎn)力;第二,如何提高管理效率;第三,如何提高市場競爭力;第四,如何同國際規(guī)范化、標準化的管理模式接軌;第五,如何提高服務(wù)水平及響應(yīng)速度。當然最主要的還是提高經(jīng)濟效益,而其核心的問題則在于信息的采集、處理、交換和反饋等,而信息運用能力將直接影響到企業(yè)的整體運營。信息的有效性和完整性是企業(yè)科學(xué)管理和決策的基礎(chǔ)。將信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理,西方國家走過了一條漫長的道路。從20世紀60年代的物料需求計劃(MRP,到七八十年代的制造資源計劃(MRP,再到90年代的企業(yè)資源計劃(ERP以及供應(yīng)鏈管理(SCM和客

17、戶關(guān)系管理(CRM,它們花了將近40年的時間。到目前為止,世界500強的企業(yè)中80%都建立了管理信息系統(tǒng),使用了統(tǒng)一的管理軟件。自90年代以來,我國部分優(yōu)勢企業(yè)也紛紛引入國外ERP的理念和思想,針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的資金散亂、周轉(zhuǎn)緩慢、信息失真、監(jiān)控滯后等薄弱環(huán)節(jié),在積極利用現(xiàn)代信息技術(shù),建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),使企業(yè)信息化流、資金流、物流、工作流集成和綜合,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置等方面。加強企業(yè)信息化建設(shè),提升現(xiàn)代企業(yè)管理,首先是企業(yè)適應(yīng)市場競爭的需要。中國企業(yè)目前與國外企業(yè)相比較存在著幾點明顯的不足:比資金實力,我們明顯不足;比產(chǎn)品科研開發(fā)實力及成果轉(zhuǎn)化能力,更與國外企業(yè)有幾倍的差距;比經(jīng)營機制、

18、激勵機制,我們絕大多數(shù)企業(yè)都還不完備;比管理基礎(chǔ)、信息化水平,恰恰又是我們最薄弱的環(huán)節(jié)。我們企業(yè)有什么優(yōu)勢可以參與未來的全球供應(yīng)鏈的競爭呢?面臨的是更加全球化、更加數(shù)字化的無國界競爭,而企業(yè)信息化建設(shè),雖然不能完全解決以上面臨的全部難題,但起碼能為企業(yè)提供一種提高效率的手段。ERP作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分,它的優(yōu)勢不僅僅在于幫助企業(yè)建立一套信息化管理系統(tǒng),更重要的是它代表當今世界最先進的現(xiàn)代管理思想和方法,通過它達到業(yè)務(wù)重組、組織重組和管理重組,盡快改變我國企業(yè)傳統(tǒng)管理粗放、落后的局面,進而建立一套符合市場經(jīng)濟體制要求的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。其次是企業(yè)自身發(fā)展的需要。以聯(lián)想公司為例:聯(lián)想集

19、團為什么要實施ERP系統(tǒng)?聯(lián)想集團雖然財大氣粗,但對中國企業(yè)管理大師級人物的柳傳志來說,決不會花幾千萬元去趕ERP的時髦。關(guān)鍵是ERP先進的管理思想,將企業(yè)外部客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造流程以及供應(yīng)商資源整合在一起,體現(xiàn)了以客戶為中心、整合經(jīng)營的宗旨。聯(lián)想公司之所以決定實施ERP主要考慮了三個方面的原因:集團業(yè)務(wù)高速增長,原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸;國外競爭加劇,公司迫切需要提升核心競爭力;集團的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進水平接軌。最后,是企業(yè)深化改革的需要。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè),要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,一個最根本的因素就是體制改革。體制改革的首要目標就是產(chǎn)權(quán)明晰利權(quán)責分明。解決了以上問題后,一個現(xiàn)實的問題就擺在企業(yè)家的面前如何提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平和業(yè)務(wù)流程?通過實施ERP系統(tǒng),可以幫助企業(yè)在原來改革成果的基礎(chǔ)上,深入挖掘企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源,提高企業(yè)的市場競爭能力。在近一個世紀的成長過程中,現(xiàn)代企業(yè)先后采用過三種內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),第一種是控股公司型結(jié)構(gòu),簡稱H型結(jié)構(gòu);第二種是集中的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu),簡稱U型結(jié)構(gòu);第三種是多分支單位結(jié)構(gòu),即M型結(jié)構(gòu)。這樣的組織結(jié)構(gòu)是伴隨著工業(yè)化社會的發(fā)展而建立起來的,是與工業(yè)時代的經(jīng)濟、技術(shù)等環(huán)境條件相適應(yīng)的。當網(wǎng)