第四章 行政組織的結(jié)構(gòu)與設計

1、 教學目的和要求：教學目的和要求： 了解組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和構(gòu)成及其功能；理解組織了解組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和構(gòu)成及其功能；理解組織結(jié)構(gòu)的分化與整合；掌握現(xiàn)代組織設計的基本要求與結(jié)構(gòu)的分化與整合；掌握現(xiàn)代組織設計的基本要求與原則。原則。第四章第四章行政組織的結(jié)構(gòu)與設計行政組織的結(jié)構(gòu)與設計 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各個部分之間所確定的關系模式，是組織中各部分之間分工合作、相互協(xié)調(diào)的一種方式。第一節(jié) 行政組織結(jié)構(gòu)概論 一、組織結(jié)構(gòu)的概念和特點 （一）組織結(jié)構(gòu)行政組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各個部分之間所確定的關系模式。 （二）組織結(jié)構(gòu)的特點 第一，組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。 第二，組織結(jié)構(gòu)的層級性。 第三，組織結(jié)構(gòu)的相

2、對性。 第四，組織結(jié)構(gòu)的開放性及變異性。系統(tǒng)某一狀態(tài)的持續(xù)出現(xiàn)系統(tǒng)某一狀態(tài)的持續(xù)出現(xiàn)二、行政組織結(jié)構(gòu)的組成要素 卡斯特 七要素。 麥克法蘭 五要素。 組織結(jié)構(gòu)可劃分為兩大類：顯結(jié)構(gòu)、潛結(jié)構(gòu)。 組織的“顯結(jié)構(gòu)”是指構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的外在因素的集合。 組織的“潛結(jié)構(gòu)”組織當中人的目標價值、觀念、態(tài)度、氣質(zhì)、情感等方面的相互關系。包括：人員、職位、職權(quán)、縱的層次、橫的部門、組織規(guī)范。包括：1、目標認同程度2、價值趨同程度3、氣質(zhì)協(xié)調(diào)程度4、能力互補程度補充 1)多血質(zhì)(活潑型) 具有這種氣質(zhì)的人靈活機智，思想敏銳，善于交際，適應性強，活潑好動，注意力易轉(zhuǎn)移，情感外露，富于創(chuàng)造精神。但往往粗心大意，情緒多

3、變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。 (2)膽汁質(zhì)(興奮型) 具有這種氣質(zhì)的人精力旺盛，行動迅速，思維敏捷，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，做事果斷，但自制力差，性情急躁,主觀任性.有時會剛愎自用 (3)粘液質(zhì)(安靜型) 具有這種氣質(zhì)的人堅定頑強，沉著踏實，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語。但往往不夠靈活，因循守舊。 (4)抑郁質(zhì)(抑制型) 具有這種氣質(zhì)的人對事物敏感，做事謹慎細心，情緒體驗深刻，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情專一，但遇事往往缺乏果斷和信心，多疑、孤僻、拘謹、自卑。補充日立工程建設（蘇州）組織圖日立工程建設（蘇州）組織圖補充

4、補充三、行政組織結(jié)構(gòu)的功能 （一）行政組織結(jié)構(gòu)的功能行政組織內(nèi)部諸要素在相互作用過程中的作用和能力。 （二）行政組織結(jié)構(gòu)的主要功能有： 1、整合功能。 2、效率功能。 3、控制功能。 4、溝通功能。 5、心理需求功能。合理的組織結(jié)構(gòu)能使組織中的每一個工作職位、工作單位、部門、一級政府乃至整個國家行政組織系統(tǒng)的設置，恰到好處地滿足行政組織目標的需要。 行政效率的高低，在很大程度上取決于行政組織結(jié)構(gòu)的設計是否合理。一個結(jié)構(gòu)紊亂、分工不明、職責重疊的組織，不僅使個別部門、單位的行政效率低下，而且也使整個行政組織效率低下.門多難辦事合理的組織結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮行政組織溝通的功能合理的組織結(jié)構(gòu)為每個工作人員確

5、定明確的任務、責任和權(quán)力，使組織人員既有歸屬感，又有明確的奮斗方向。 第二節(jié) 行政組織結(jié)構(gòu)的分化與整合 一、行政組織結(jié)構(gòu)的垂直分化層級化 (一)組織結(jié)構(gòu)的分化就是將組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分割為若干分支系統(tǒng)，每一分支系統(tǒng)皆與外界環(huán)境發(fā)生特定的關系。 通常組織結(jié)構(gòu)的分化表現(xiàn)為兩個方面： 平行分化（分部化） 垂直分化（層級化） (二)行政組織結(jié)構(gòu)的層級化就是將行政組織系統(tǒng)縱向劃分為若干個層級，每一層級的職能目標和工作性質(zhì)相同，但管轄范圍和管理權(quán)限從高到低逐級縮小。 (三)行政組織結(jié)構(gòu)層級化的優(yōu)點： (四)行政組織結(jié)構(gòu)層級化的缺點： 過多的層級結(jié)構(gòu)，容易帶來溝通和協(xié)調(diào)上的困難。 層級結(jié)構(gòu)的存在形成了成員間身份與

6、地位的高低，容易加大相互間的行政距離，造成溝通上的障礙。1 1、權(quán)力直線分布，權(quán)力鏈清楚，有利于政令統(tǒng)一和指揮統(tǒng)一。、權(quán)力直線分布，權(quán)力鏈清楚，有利于政令統(tǒng)一和指揮統(tǒng)一。2 2、權(quán)力集中，層層節(jié)制，上下隸屬關系清楚，有利于信息傳遞和、權(quán)力集中，層層節(jié)制，上下隸屬關系清楚，有利于信息傳遞和監(jiān)督。監(jiān)督。3 3、在層級化下，組織目標明確，分工明確，工作程序明確，有利、在層級化下，組織目標明確，分工明確，工作程序明確，有利于調(diào)動下屬和工作人員的積極性。于調(diào)動下屬和工作人員的積極性。二、行政組織結(jié)構(gòu)的橫向分化分部化 （一）行政組織結(jié)構(gòu)的分部化就是將行政組織按照不同的功能、活動范圍劃分為若干個職能部門，各

7、職能部分的工作性質(zhì)不同，但行政地位、管理范圍和權(quán)限是平等和相同的。（二）促成組織分部化的原因主要有： 1、組織活動的日趨復雜和組織規(guī)模的擴張，促使組織必須將組織工作予以分析、劃分和分類，以適應專業(yè)分工和事業(yè)發(fā)展的需要； 2、通過分部化，可使各部門皆具有明確的分工與職責范圍，使各部門能夠?qū)Ｋ酒渎?，并有效率和有效益地履行各自的職能?3、通過分部化，可以使管理人員能夠有效地確定下屬人員的工作范疇，避免因工作劃分不當造成的困難； 4、分部化符合專業(yè)化的需要，能夠適才適用，專才專用，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的作用； 5、組織協(xié)調(diào)與控制的需要。（三）組織結(jié)構(gòu)分部化的基本依據(jù)和方式為： 第一，按職能分部化。 第

8、二，按行業(yè)或產(chǎn)品分部化。 第三，按區(qū)域分部化。 第四，按服務對象分部化。（四）組織成功實施分部化的基本原則依次為： 1、職掌明確，機能一致。 2、單一指揮。 3、從屬關系 4、合理競爭 5、主管部門和業(yè)務部門相配合。三、管理層次與幅度 管理層次組織系統(tǒng)中縱向劃分的管理層級的數(shù)額； 管理幅度為一領導機關或管理人員能夠直接有效地管理和控制下屬人員或單位的數(shù)目。 影響管理層次與管理幅度的主要因素有： 1、下級的教育、訓練和技能； 2、工作性質(zhì)與計劃程度； 3、管理技術與工作水平； 4、權(quán)力模式和授權(quán)和程度； 5、組織環(huán)境和組織狀況。 四、組織活動的整合與一體化 整合或一體化是指在完成組織任務中使各分

9、支系統(tǒng)的努力達到統(tǒng)一的過程。 促進組織活動一體化的手段和途徑主要有： 1、目標手段； 2、政策手段； 3、組織手段； 4、信息溝通手段。第三節(jié) 行政組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)模式是指從具體的組織結(jié)構(gòu)形式中排除某些細節(jié)而對組織結(jié)構(gòu)進行的抽象概括。一、集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)式組織結(jié)構(gòu) （一）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與侵權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的含義 1、集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)- 2、分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)- （二）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的比較 各有利弊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點 集 權(quán) 式1、政令統(tǒng)一2、能統(tǒng)籌兼顧3、組織上下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。1、缺乏彈性2、下級機關沒有決策權(quán)3、上下控制嚴密4、容易導致專斷、

10、獨裁；無能、分裂。分權(quán)式1、分工合作、分權(quán)制衡；2、尊重各層利益，收因地制宜之功效；3、富于彈性；4、可調(diào)動員式的積極性。1、損害統(tǒng)一，甚至會導致分裂。2、各自為政，政出多門。3、彼此獨立，無上級的監(jiān)控，可能引起相互間的對立與沖突。二、直線式、職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式組織結(jié)構(gòu) （一）直線式 （二）職能式 （三）直線職能式 （四）事業(yè)部式 （五）矩陣式直線式直線式組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)點、缺點 特點： 上級垂直領導與管轄；最高首長集權(quán)，政出一門；各平等單位各自分立，無橫向聯(lián)系。 優(yōu)點：權(quán)限清楚、職責明確、活動范圍穩(wěn)定、沒有中間環(huán)節(jié)、關系簡明、機構(gòu)精簡、節(jié)約高效。 缺點：缺乏分工與協(xié)作，難

11、以勝任復雜的職能；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；易形成獨斷專行；便 組織產(chǎn)生自主危機，在心理上形成疏遠感。 適應于小規(guī)模組織。職能人員職能人員職能式職能人員職能人員職能人員職能人員直線職能式事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部式http:/ 紅色的警告-大興安嶺特大森林火災后的反思 案例正文 1987年5月，大興安嶺特大森林火災燃燒了25個晝夜，焚燒了85萬立方米存材，過火100萬公頃土地，使我國寶貴的森林財富遭到了重大的損失。這場悲劇雖然肇釁于幾個吸煙和違章作業(yè)的小伙子，但同時也暴露了我國森林行政管理體制的僵化、混亂和官僚主義的工作作風，大火向我們發(fā)出了紅色的警告，也給我們留下了沉重的思考。 大興安嶺地區(qū)共有31萬

12、人口，是一個以木材和營林為主體的森林工業(yè)企業(yè)。它隸屬于林業(yè)部，地方行政歸黑龍江省領導，而版圖又屬內(nèi)蒙古自治區(qū)，大興安嶺成了真正的“一仆三主”。每年的企業(yè)贏利除上繳黑龍江省地方財政幾千萬元外，還要上繳內(nèi)蒙古幾百萬元的“土地使用費”，上繳林業(yè)部幾百萬元管理費。 1985年國務院規(guī)定，大興安嶺可以從企業(yè)贏利留成中提留近五千萬元作為育林基金，就是這筆經(jīng)費也要被七折八扣，最后用于森林保護的只剩9，其中真正用到森林防火中的已經(jīng)所剩無幾了。 道路，是林區(qū)的神經(jīng)和血脈，它既能作為防火隔離帶，又能為快速撲滅山火提供交通條件。大興安嶺林業(yè)局關于修建道路的報告連年呈到林業(yè)部，林業(yè)部推到國家計委，國家計委又推回林業(yè)部

13、；林業(yè)部的計劃司推到森林保護司，森林保護司又推到計劃司，人人都當“二傳手”，誰也不肯掏腰包。解決袢子城(即生活用燒柴堆)問題，既是節(jié)約木材，減少浪費的一個渠道，又是解決防火隱患的重要措施。以煤代木是一個高明的辦法，而且當?shù)氐墓派徝旱V可提供大量的工業(yè)用煤，但也苦于沒有道路。林業(yè)局領導下定決心擠出錢來修路，但林業(yè)部又以“無此文件”規(guī)定為名橫加阻攔。同樣，森林了望塔是森林的眼睛，由于經(jīng)費不足，大興安嶺的了望塔僅是伊春林區(qū)的1/3，缺少了望，無法判斷火災的方位?！拔迤摺贝蠡鹬?，由于方位判斷的失誤，400名森林武警指戰(zhàn)員輾轉(zhuǎn)奔波了4天，竟然沒有找到可撲的火頭，真是“三個和尚沒水喝!”由于大興安嶺的管理體

14、制缺陷所決定，防火工作也是先天不足。防火指揮部歸屬地方政府，森林武警屬于武裝森林警察部隊，空降滅火隊則屬東北航空護林局。三家各有各的經(jīng)濟利益，很難形成一個協(xié)調(diào)的戰(zhàn)斗整體。 漠河縣是我國最北部的一個縣，經(jīng)濟效益相當可觀，縣上花錢大手大腳，可是在防火投資上，他們卻摳得令人瞠目。按理，這里應該建一座氣象站，哪怕建一個氣象哨也好。可是，他們舍不得花這筆錢，也沒有人操這份心。條塊分割的部門所有制，造成了這樣一種怪異現(xiàn)象：平時不肯對森林保護多投資，而到發(fā)生火災，卻丟了大本錢。 因使用割灌機在林區(qū)造成了多次火災。當年春天，大興安嶺林業(yè)局發(fā)出通知，防火戒嚴期間，禁止使用割灌機作業(yè)。部署是部署了，可沒有檢查、督

15、促。通知到了地區(qū)防火指揮部一位副科長手里，8個林業(yè)局中，他只通知了5個，恰恰是那慘遭損失的北三局沒有被通知到。 5月5日，漠河縣防火辦公室的電話記錄上清楚地記載著地區(qū)氣象臺的大風預報和高溫警報：5月7日大風達“火險級”，氣溫將升到23。此刻，較漠河境內(nèi)出現(xiàn)的兩處火情早一天，較大火吞沒漠河縣城早兩天。如此重大的氣象變化，居然沒有觸動縣防火辦主任那麻木不仁的神經(jīng)。他沒有向主管負責同志匯報，而把這個預警截留在他的辦公室里。 讓我們再來看看這個縣的防火、消防工作。過去，漠河縣駐扎著由七十多名干練的小伙子組成的武裝森林警察，主要負責富克山的森林防護工作，當然也協(xié)助西林吉林業(yè)局撲滅過不少次山火。然而，這支

16、被群眾譽稱為“森林衛(wèi)土”的森警隊伍竟因“礙手礙腳”而被“請”出境了。縣領導拍著胸膛保證“撤了森警，護林防火工作由我們統(tǒng)一管理，保證管好”?？h里雖然成立了一支由30人組成的快速撲火隊，可是，第一，沒有一臺風力滅火機，第二，沒有進行過一天的專門訓練。大火燒過后，人們才又懷念起森警來。 消防工作也是一樣。去年春天，縣糕點廠著了火，消防車拉著警笛來了，水槍手端起水槍擺起架勢。誰想，消防車的水箱里沒有一滴水。平時，消防車多用來接送客人，有時接送客人竟也拉起警笛。久而久之，人們習以為常，消防車再叫，也沒有人當回事了，這就叫烽火戲諸侯啊! 由于某些干部玩忽職守，由于對特大森林火災放松了戒備，在大興安嶺早已埋

17、下了災變的火種。 5月8日凌晨2時至4時許，從古蓮火場燒起來的火焰在民宅中肆虐之時，縣里還分層次召開縣常委擴大會、副科級以上干部會，一開就是兩個多小時。此刻，回頭的火焰又從容地吞噬了一大批民宅。 類似的會議在另一個火區(qū)塔河縣盤古林業(yè)公司以同樣的節(jié)奏召開著。這天夜晚，大火從三面包圍著擁有全國最大貯木場的盤古林業(yè)公司，形勢異常嚴峻。21點30分，被譽為“紅孩兒敢死隊”的大興安嶺森警空運一大隊及時趕到。鄉(xiāng)親們欣喜：這下子盤古有救了。誰知，一下車，教導員張國華就被縣領導叫去參加會議。23點45分，幾位縣領導仍圍繞“從哪里打，怎么打，打不滅怎么辦”等問題在爭論。屋外，狂風大作，火光已經(jīng)燒紅了夜空，手持風

18、力滅火機的上百名森警隊員望著即將進鎮(zhèn)的大火急得直跺腳。屋內(nèi)張教導員被那種沒完沒了的會議激怒了說：“你們研究，我們打火去了!”他率兵沖向迎面燒來的大火，此刻，大火離彈藥庫只有幾十米遠了大火對官僚主義的辦事效率是不留情面的! 當然，我們的大多數(shù)黨員、干部以其堅強的黨性和高度的組織紀律性在為搶救群眾和國家財產(chǎn)而奮戰(zhàn)，有的甚至獻出了生命。然而，在同一時刻、同一地點，有的人在自覺不自覺地扮演著另一種角色。 5月7日，古蓮火場起火，火借風勢，輕而易舉地向遠方推進，而擔任火場指揮的縣委李副書記卻撇下大家鉆進小轎車，一溜煙地奔回縣城。有人看到，這位年輕的干部趕在大火進城前，將自己的家人轉(zhuǎn)移到安全地帶。 災后，

19、漠河縣城凄凄涼涼的廢墟上，奇跡般矗立著一棟紅磚瓦房，這里住著4戶人家，其中東頭是漠河縣縣長兼西林吉林業(yè)局長高家，西頭是縣公安局消防科科長秦家。據(jù)群眾反映，這棟房是秦科長用消防車和推土機保下來的。當時推土機先是繞著秦家那邊推了一圈，接著又去推倒緊靠高縣長家的兩棟好端端的房子，美其名曰，為高縣長家打防火隔道。然后，這4臺消防車和大推土機便呈“品”字形衛(wèi)護在高、秦二宅的周圍。 當大火推近到縣城西側(cè)山梁的時候，縣委王書記強烈地意識到自己的職責，必須立即采取行動!她抄起電話，通過廣播電視下令出擊。當然，她也難以接受哪怕是失敗的可能。這天，地區(qū)每隔一小時來一次電話詢問火情，縣里都未能如實的匯報。昨天，圖強

20、林業(yè)局已經(jīng)集結(jié)了百余精壯的撲火隊員準備前來支援，也被謝絕了。即使剛才，106名稚氣未脫的中學生都被動員上山打防火隔離帶的時候，她都未向圖強求援，也沒有向地區(qū)防火指揮部請調(diào)空運滅火隊，她過于相信自己的力量了。 今天，大火雖然熄滅了，然而，災難留給人們的教訓卻是難以磨滅的。案例分析 大興安嶺特大森林火災作為一段震撼人心的史實，留在1987年中國的以及人類同大自然相互征服的史冊上。它向我們發(fā)出了紅色的警告，也給我們留下了沉重的思考。 總的來看，它暴露了我國行政管理體制的種種弊端，即行政機構(gòu)設置的不合理和組織制度的不完善，具體表現(xiàn)在： 第一，條塊分割，多頭領導。行政組織建立的原則之一，就是指揮要統(tǒng)一。

21、一個單位只能接受一個上級的指揮，不能多頭領導。在實行雙重領導體制的情況下，也要明確以誰為主。而大興安嶺是林業(yè)部直屬的森工企業(yè)，地方行政卻歸屬黑龍江省，而版圖又屬內(nèi)蒙古自治區(qū)，這種“一仆三主”式條塊分割、多頭領導的管理體制，必然造成各級領導有利都管，無利都不管的局面，形成指揮紊亂，使下級無所適從。在防火工作中也是這樣，防火指揮部歸屬地方政府，森警屬于武裝森林警察部隊，空降滅火隊則屬東北航空護林局，這種三足鼎立式的組織結(jié)構(gòu)，根本無法統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)動。 第二，信息不暢，監(jiān)督不力。我們知道，行政管理的過程是一個從行政信息的輸入到輸出的過程，這個過程構(gòu)成一個封閉的管理回路，它要求各個行政組織之間的信息

22、溝通渠道要暢通，能經(jīng)?；ネㄇ閳?，加深整體意識，達到協(xié)調(diào)行動的目的。然而，大興安嶺地區(qū)在信息溝通上障礙重重，防火戒嚴期間禁止使用割灌機的通知被部分截留，大風和高溫的警報則全部被中斷，因而也就喪失了防患于未然的機會。對信息傳輸中的這些障礙，以及漠河縣領導沒有落實“一定管好”護林防火工作的保證，這些反映了大興安嶺地區(qū)行政溝通和行政監(jiān)督機制極不健全，對行政決策的執(zhí)行完全聽其自然，由此而出亂子也就難以避免了。 第三，官僚主義，效率低下。這場大火確實暴露了大興安嶺地區(qū)一部分領導機關和干部中紀律松懈、制度不嚴、忽視安全、玩忽職守以及官僚主義作風等現(xiàn)象非常嚴重。比如，他們不重視解決袢子城的問題，不事先修隔離帶

23、，不積極建森林了望塔，不理會氣象臺提供的科學情報等等。他們不善于適應情況的變化采用恰當?shù)念I導方式，在大火已危及國家和人民生命財產(chǎn)安全的緊急情況下，不是采取集中統(tǒng)一指揮的領導方式，立即行動，而仍然一如既往，層層開會商量，結(jié)果貽誤了戰(zhàn)機，未能把大火消失在萌芽之中。 第四，干部素質(zhì)偏低，不能適應新時期的要求。革命化、年輕化、知識化和專業(yè)化是新時期干部隊伍建設的根本方針，大火考驗了大興安嶺地區(qū)的干部，證明多數(shù)干部是符合四化要求的。但也暴露了少數(shù)干部私心太重，離革命化要求相距甚遠。李副書記置嚴重的救火任務不顧，而溜回去疏散家人；高縣長、秦科長在大火來臨的時候，不管群眾死活，先保自己的房子，都說明了這個問

24、題。此外，縣委王書記盲目自信，隱瞞災情，缺乏實事求是的科學態(tài)度，使火災未能及時撲滅，也反映了干部的水平不能適應新時期的要求。第四節(jié) 行政組織結(jié)構(gòu)的設計 一、組織結(jié)構(gòu)設計的概念 組織結(jié)構(gòu)的設計，是指組織管理者根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境因素，規(guī)劃、選擇建立一種適合本組織自身特點、結(jié)構(gòu)優(yōu)良、功能齊全、運轉(zhuǎn)靈活的組織結(jié)構(gòu)的過程或活動。有意識、有目的根據(jù)內(nèi)部因素、外部環(huán)境規(guī)劃和選擇目的是提高組織的效益二、行政組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和選擇 選擇行政組織結(jié)構(gòu)應考慮的因素： 第一，組織環(huán)境。 第二，組織戰(zhàn)略。 第三，組織的技術。 第四，組織的規(guī)模。 第五，組織成員的因素。錢德勒：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展階段初級階段開拓階段綜合

25、發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段組織結(jié)構(gòu)直線式職能式直線職能式事業(yè)部式矩陣式伍德沃德的觀點企業(yè)類型管理結(jié)構(gòu)單件和小批量生產(chǎn)型有機式大批和大量生產(chǎn)型機械性直線式直線職能式長期流水作業(yè)型有機式三、行政組織設計的程序 步驟： 第一，明確組織目標。 第二，決定達成目標所需的計劃與配置單位。 第三，決定實施與配置適當?shù)穆毼弧?第四，權(quán)責區(qū)分。 第五，制定組織堆積和規(guī)章制度。第五節(jié) 行政組織結(jié)構(gòu)設計與管理的一般原則 一、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一目標 二、分層管理，侵權(quán)治事 三、職掌明確，權(quán)責一致 四、以人為本，人性管理 五、經(jīng)濟效能，講求效率 六、適應環(huán)境，保持彈性 七、顧及平衡，協(xié)調(diào)發(fā)展 2004年9月1日上午9時30分左

26、右，32名全副武裝的車臣分離主義恐怖分子突然闖進別斯蘭市第一中學，將剛參加完開學典禮的1200多名學生、家長和老師像趕牲畜一樣趕進學校體育館劫為人質(zhì)。綁匪要求俄羅斯從車臣撤軍，并釋放被逮捕的車臣恐怖分子，同時威脅稱如果一名武裝分子被打死，他們將殺死50名兒童，如果1人受傷，則將殺死20名兒童作為報復。因被劫持的人數(shù)過多且又多是孩子，采取果斷行動解救人質(zhì)可能會造成重大傷亡，所以，俄政府一直保持克制態(tài)度，努力試圖與綁匪進行談判。9月3日中午，在與政府對峙了50小時后，綁匪同意先將占領學校時被打死的人質(zhì)尸體運走。13時零5分，正當救援人員準備進入學校收尸時，意外發(fā)生了。由于綁匪安放的一枚炸彈突然引爆

27、，學校內(nèi)開始出現(xiàn)混亂。綁匪試圖將體育館內(nèi)的人質(zhì)轉(zhuǎn)移至地下室時，不少人借機向屋外逃生，喪心病狂的恐怖分子隨即向逃跑的人質(zhì)開槍，霎時間校園內(nèi)血流成河。 此前，由于俄政府一直未考慮武力解決方案，所以當現(xiàn)場情況突變時，圍在校外的圍在校外的當?shù)鼐?、?nèi)務部隊、聯(lián)邦軍隊、特種部當?shù)鼐?、?nèi)務部隊、聯(lián)邦軍隊、特種部隊、甚至還有人質(zhì)家屬組成的民兵隊、甚至還有人質(zhì)家屬組成的民兵不得不倉促上陣，被迫同恐怖分子展開強攻，因缺乏精心準備和統(tǒng)一指揮，場面一度混亂不堪。經(jīng)過近3個小時的激戰(zhàn)，恐怖分子終于被消滅，31名綁匪被當場擊斃，1人被俘虜，俄特種部隊也有11人英勇犧牲。而更令世人震驚的是人質(zhì)的傷亡數(shù)目338人喪生，其

28、中包括156名兒童，另外有700多人受傷，其中多半也是孩子。一、統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一目標。 統(tǒng)一指揮 前提：統(tǒng)一目標 關鍵：統(tǒng)一領導。 保證：機構(gòu)設置統(tǒng)一。迷失在管理中迷失在管理中 一大清早，張總的辦公室里就擠滿了人，手里拿著等待簽字的各類文件和單據(jù)。自從張總兩年前上任到現(xiàn)在，很多個早晨都是在大量的簽字中度過的。 張總是兩年前來宏大公司的，當時公司可以說是張總是兩年前來宏大公司的，當時公司可以說是“內(nèi)憂外患內(nèi)憂外患”，內(nèi)部管理混亂效率極低，有能力，內(nèi)部管理混亂效率極低，有能力的員工紛紛離開另謀高就，留下來的又在混日子；的員工紛紛離開另謀高就，留下來的又在混日子；外部市場欣欣向榮可是公司卻大幅度虧損，

29、銀行外部市場欣欣向榮可是公司卻大幅度虧損，銀行已經(jīng)不再提供貸款，供應商也不再供貨，整個公已經(jīng)不再提供貸款，供應商也不再供貨，整個公司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到公司之后可以說是臥司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到公司之后可以說是臥薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場聯(lián)系供應商，薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場聯(lián)系供應商，到內(nèi)部制度建設，甚至到衛(wèi)生內(nèi)務都要親自過問，到內(nèi)部制度建設，甚至到衛(wèi)生內(nèi)務都要親自過問，事無巨細，公司的每一個細節(jié)都在他的掌控之下。事無巨細，公司的每一個細節(jié)都在他的掌控之下。眼下公司逐漸走上正軌，市場也打開了，更可喜眼下公司逐漸走上正軌，市場也打開了，更可喜的是員工開始踏踏實實做事了，張總總算是可以

30、的是員工開始踏踏實實做事了，張總總算是可以松一口氣了。但對公司的管理他絲毫也不敢放松，松一口氣了。但對公司的管理他絲毫也不敢放松，大事小情吳都得過問，公司好不容易到現(xiàn)在的樣大事小情吳都得過問，公司好不容易到現(xiàn)在的樣子可不能放松呀！子可不能放松呀！ 但是，隨著公司業(yè)務的開展，張總越來越覺得力不從心了，時間總是不夠用，日常事務占據(jù)了太多時間，企業(yè)未來的發(fā)展，公司的組織架構(gòu)和人員等重要的問題已經(jīng)無暇考慮了。而且公司又出現(xiàn)了新的問題，張總拿著一張簽字單陷入了沉思：這是一張有關公司報廢產(chǎn)品的處理意見書，按照公司的相關制度，任何數(shù)量和種類的產(chǎn)品或物資報廢必須經(jīng)過總經(jīng)理批準，在此之前，所有涉及該產(chǎn)品的質(zhì)量總

31、監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營銷總監(jiān)都要簽署意見。張總看著這批產(chǎn)品的資料，這是從經(jīng)銷商退回來的一批過期的產(chǎn)品，長期以來，公司一向是無條件答應經(jīng)銷商的退貨要求，從來沒有仔細分析退貨的原因和責任，為此承擔了很多額外的損失。這次也一樣，這些產(chǎn)品過期完全是經(jīng)銷商的責任，而且過期的產(chǎn)品還可以作為樣品使用，但所有的總監(jiān)都簽署了“同意銷毀”的意見。張總不禁覺得心里很沉：究竟是什么使公司的高層對自己的簽字可以不負任何責任呢？下面的情況也讓張總擔心，主管營銷的副總沒有把心思放在開拓市場上，整天在考慮辦公室 裝修的圖紙，要不要招一個保潔員人力資源總監(jiān)都得審核，公司急需的人員卻招不來，大家似乎都不知道自己應該干什么了 宏大公司的

32、例子具有很強的代表性，許多公司都存在授權(quán)不合理和高層職責不清的現(xiàn)象，帶來了諸如總經(jīng)理陷于日常瑣事、審批流程冗長復雜但是誰也不負責、各級管理層責任意識淡漠等問題，最終導致公司整體效率低下。 不合理的集分權(quán)組織往往會有如下表現(xiàn)： 高層職責不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理； 各級管理者都在忙于救火； 審批流程很長，但是大家對簽字都不負責； 公司很多事無法開展，因為都得等總經(jīng)理批； 大家都習慣于請示，工作主動性和責任心不強； 總經(jīng)理在公司具有絕對的影響力，但是總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運轉(zhuǎn)；二、分層管理，分權(quán)治事 首先，只設立必要的管理層次。（四個管理層次） 高層管理 中層管理 低層管理 基層員工 最后，

33、實行分權(quán)管理。 處理好集權(quán)與分權(quán)的關系三、職掌明確，權(quán)責一致 職掌明確： 怎樣做到職掌明確，權(quán)責一致？ 明確事權(quán)范圍。 實行職務分工。 建立獎懲機制。四、以人為本，人性管理。 工作分配要符合組織成員的興趣。 創(chuàng)造條件滿足組織成員合理和正常的需要。 增加組織成員晉升的機會 加強思想交流 由紀律制裁轉(zhuǎn)向人性激勵五、經(jīng)濟效能，講求效率 1、精簡機構(gòu) 2、精簡人員 3、精簡領導班子 4、簡化機構(gòu)層次 5、簡化辦事流程。財政部8日表示，今年，中央財政繼續(xù)對各地2007年縣鄉(xiāng)政府精簡機構(gòu)和人員給予一次性獎勵。撤并1個鄉(xiāng)鎮(zhèn)或區(qū)公所獎勵50萬元；每個縣（市、旗，不含市轄區(qū)），比2006年減少財政供養(yǎng)人員1人獎

34、勵4000元，同時對人員增長超過全國地方平均水平的縣，超過部分按照每人扣減500元。 國務院機構(gòu)改革國務院機構(gòu)改革改革前改革前改革后改革后改革前改革前改革后改革后外交部外交部監(jiān)察部監(jiān)察部國防部國防部民政部民政部國家發(fā)展和改革委員會國家發(fā)展和改革委員會財政部財政部教育部教育部公安部公安部科學技術部科學技術部國家民族事務委員會國家民族事務委員會水利部水利部國家安全部國家安全部農(nóng)業(yè)部農(nóng)業(yè)部司法部司法部商務部商務部國土資源部國土資源部文化部文化部建設部（裁撤）建設部（裁撤）住房和城鄉(xiāng)建設部住房和城鄉(xiāng)建設部 （新建）（新建）衛(wèi)生部衛(wèi)生部交通部（裁撤）交通部（裁撤）交通運輸部（新建）交通運輸部（新建）國家

35、人口和計劃生育委員會國家人口和計劃生育委員會信息產(chǎn)業(yè)部（裁撤）信息產(chǎn)業(yè)部（裁撤）工業(yè)和信息化部工業(yè)和信息化部（新建）（新建）中國人民銀行中國人民銀行人事部（裁撤）人事部（裁撤）人力資源和社會保障部（新建）人力資源和社會保障部（新建）審計署審計署勞動保障部（裁撤）勞動保障部（裁撤）環(huán)境保護部（新建）環(huán)境保護部（新建）鐵道部鐵道部國防科工委（裁撤）國防科工委（裁撤）-1982年至2008年中國的6次政府機構(gòu)改革 年月日，五屆全國人大常委會第二十二次會議通過了關于國務院機構(gòu)改革問題的決議。這次改革明確規(guī)定了各級各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu)，減少了副職，提高了素質(zhì)；在精簡機構(gòu)方面，國在精簡機構(gòu)方面，國務院各部門從個減為個，人員務院各部門從個減為個，人員