關(guān)于企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例

1、企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例美國篇-戴爾：差異化戰(zhàn)略成就IT新霸主 戴爾：差異化戰(zhàn)略成就IT新霸主 美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計算機生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設(shè)計、生產(chǎn)、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，還銷售外圍設(shè)備和軟件，并提供服務(wù)和支持程序。公司已經(jīng)在全球30多個國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年商業(yè)周刊評選IT百強戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈

2、居其后。戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾PowerEdge服務(wù)器運作的 網(wǎng)址覆蓋84個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司創(chuàng)建后即實施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時間內(nèi)，以低廉的價格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的戴爾模式，構(gòu)建了強大的企業(yè)核心競爭力，公司迅速崛起成為IT新霸主。戴爾公司在財富2003年度世界500強排序第105位，年營業(yè)收入354.04億美元。 一、電腦界后起之秀的發(fā)家史戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾戴爾還是一個在宿舍向電腦愛好

3、者兜售磁盤驅(qū)動器的德克薩斯大學(xué)一年級學(xué)生。1984年，邁克爾戴爾退學(xué)后，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿制裝配電腦，并命名為有限電腦。當(dāng)時，顧客購買計算機主要是通過電腦經(jīng)銷商，戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即繞開經(jīng)銷商消費者可以通過電話購買計算機。邁克爾戴爾在上大學(xué)時就在用零部件給同學(xué)組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設(shè)計的個人電腦。1987年，戴爾公司在英國設(shè)立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。1990年，邁克爾戴爾被美

4、國公司雜志評為年度企業(yè)家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司首次被財富雜志評為為全球500強企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，戴爾網(wǎng)站開通，銷售戴爾計算機產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價

5、的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù)在巴西開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求。推出 E-Support - Direct from Dell網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)。2000年，網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元，按工作站付運量計算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運量計算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出

6、首臺刀片式服務(wù)器，推出Axim X5進入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機，推出3100MP投影儀，進入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的計算機系統(tǒng)供應(yīng)商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機。推出戴爾回收計劃，使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機設(shè)備回收或者捐贈給慈善機構(gòu)。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。戴爾公司進入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。1996年，32歲的邁克爾戴爾被商業(yè)周刊評為全球25位最佳企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的福布斯雜志中，戴爾以165億美元的凈資產(chǎn)名列全球

7、第7大富翁（第一名是比爾蓋茨，其凈資產(chǎn)達(dá)到900億美元）。 二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中所形成的，獨特的、動態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展，這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾波特指出：競爭是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動；競爭戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競爭位置。

8、因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對產(chǎn)業(yè)競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。邁克爾波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中分析了企業(yè)競爭必須面對的五種抗?fàn)幍母偁幜α浚盒袠I(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務(wù)實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計名牌形象、擁有獨特的技術(shù)、具有獨特的性能、提供特別的顧客服

9、務(wù)、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有差異化的特征。戴爾公司的成功是實施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的直銷模式。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的直銷做法卻慘遭失敗，根源就在于只學(xué)了皮毛，沒有學(xué)到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略，必須建立起防御陣地來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界大鱷的對手。邁克爾戴爾從切身體驗中找到

10、了改變?yōu)轭櫩头?wù)方式的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的著力點，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為IT新霸主。實施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務(wù)水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型

11、的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在黃金三原則：即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。1、直接面對顧客，堅持直銷戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給最終顧客，直接為顧客提供全過程的服務(wù)。在美國將這種營銷方式稱為直線商業(yè)模式（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶

12、要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時間。同時，顧客是直接面對廠家，可以在訂單中詳細(xì)列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織按單生產(chǎn)。這樣，就與非直銷模式有兩點明顯的差異：一是將兩次銷售過程合并為一次，即將制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給最終顧客的過程，改為制造商直接銷給最終顧客。程序的簡化，帶來了營銷過程中的必要庫存和營銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價79%，直銷就完全以出廠價銷售，不需要分給中介利潤，可以贏得競爭優(yōu)勢。這就是說，可以把本應(yīng)由經(jīng)銷商賺的那部分錢，省下來轉(zhuǎn)讓給顧

13、客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的可感知價值，廠家能及時收集到更多的對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。檢驗公司的核心競爭力的重要方法之一，就是應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給最終顧客。后來增加了電話銷售業(yè)務(wù)。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產(chǎn)品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到

14、用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強調(diào)直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個十分醒目的紅叉，下面注明：有戴爾，您不必去那里買電腦。戴爾公司的直線銷售模式重要的基礎(chǔ)是對顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場細(xì)分時主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對每一個顧客群認(rèn)識的加深，則對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估和分析每個細(xì)分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標(biāo)，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司認(rèn)為分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這

15、種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。市場細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：即如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。哈佛商業(yè)評論的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型分散顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小

16、型分散顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大不斷進行業(yè)務(wù)細(xì)分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言：我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。戴爾公司關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過電話，還是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，或者與銷售員面對面互動，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。而且，顧客有可能得到一種高價值的解決方案，因為戴爾公

17、司堅持為顧客提供最新技術(shù)的計算機。每當(dāng)英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術(shù)的定制計算機。與此同時，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁晒こ處焷斫鉀Q問題。通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公

18、司互動，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，實現(xiàn)相對較低的價格與相對較好的質(zhì)量的實際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價格可以買到更高配置、更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)。戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務(wù)在網(wǎng)上銷售。供應(yīng)鏈遍布全美各地以及世界上的許多國家，只要你通過電

19、話或是互聯(lián)網(wǎng)訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會送上門。當(dāng)客戶撥通戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進行服務(wù)內(nèi)容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會被接到進行電腦訂購、回應(yīng)請求或者解決問題的適當(dāng)渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過這一網(wǎng)址，客戶可以了解報價，比較產(chǎn)品，開展訂購，獲得技術(shù)支持。實踐證明，網(wǎng)絡(luò)在線直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過網(wǎng)站購買計算機的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾公司每個月接

20、到40萬個尋求技術(shù)支援的電話，戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)卻高達(dá)250萬次。戴爾公司的顧客服務(wù)形式創(chuàng)新了貴賓網(wǎng)頁。這8000個迷你網(wǎng)站是戴爾公司針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個貴賓網(wǎng)頁的速度，為顧客提供便利，同時也可以提高顧客的忠誠度。與電話訂購方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價信息的聯(lián)機服務(wù)，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打

21、交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。戴爾公司建立了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個月在顧客免付費服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對打入的電話進行整理，并檢查電話等候接通的時間。戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所

22、購計算機的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問題解決好?，F(xiàn)在，戴爾公司實現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。2、按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實質(zhì)是兩個方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于按單生產(chǎn)可以實現(xiàn)成品的零庫存，不用為分銷商儲備成品庫存。對于由供應(yīng)商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出以信息代替存貨的壓縮庫存的目標(biāo)。與供應(yīng)

23、商協(xié)調(diào)的重點就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離，實現(xiàn)零庫存、高周轉(zhuǎn)。邁克爾戴爾曾明確指出：人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾戴爾認(rèn)為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠

24、的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級，因而價格不斷下降，新型產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)日新月異，成品的售價處于急劇下跌之中，因而產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。對于這個產(chǎn)業(yè)，時間就是金錢。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰麥克凱南曾經(jīng)計算過，顧客付出同樣的代價，每隔一個月可以買到功能提高2%的電腦。在削價時，按照常規(guī)廠商有責(zé)任對代銷商庫存產(chǎn)品進行差價補償，對代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產(chǎn)品的虧損，當(dāng)然只能是廠家自己負(fù)擔(dān)。根據(jù)這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風(fēng)險。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不

25、同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤空間。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差-即在未來的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕不會造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時期的電腦市場進行預(yù)測，制定生產(chǎn)計劃，然后生產(chǎn)、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，根據(jù)計劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時

26、間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司按單生產(chǎn)，它的零部件庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉格利說：對于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。 摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價風(fēng)險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學(xué)家邁克爾哈默寫道，這樣的

27、效率有助于使國家經(jīng)濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經(jīng)濟繁榮時期不再生產(chǎn)過剩，那么當(dāng)需求降低時，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，解雇工人。庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。戴爾公司具有極強的價格競爭優(yōu)勢。人們往往只看到表面的直銷現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司摒棄庫存方面的努力。戴爾公司的運營成本占總營銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個指標(biāo)差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現(xiàn)了電腦行業(yè)的零庫存。據(jù)該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在

28、全球各地所有的生產(chǎn)設(shè)施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個小時就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產(chǎn)品大約在倉庫里只保存5天的時間。庫存量的減少對于電腦制造業(yè)來講具有特殊的意義。個人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料。庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當(dāng)于4個星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品底價上就是2%或3%的優(yōu)勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。3、關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟與客戶結(jié)盟是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，不要總顧著競爭。許多公

29、司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進駐，幫助客戶解決技術(shù)問題，與客戶融為一體，成為客戶的計算機信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。真心實意地關(guān)注顧客，這是戴爾公司很突出的特點。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦關(guān)心客戶會。邁克爾戴爾自豪地介紹說：我們每周五開

30、這種會。無論你在世界的哪個地方，只要你在星期五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。在關(guān)心客戶會上，市場營銷、生產(chǎn)和人力資源等部門的員工坐在一起，討論我們的表現(xiàn)是否使客戶滿意。會議需要明確顧客想要的產(chǎn)品和服務(wù)，并且找出滿足他們要求的方法。有時，會場還通過揚聲器接通一位顧客的電話，請他提出意見、希望和見解，發(fā)表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出

31、這種筆記本電腦的公司之一。關(guān)心客戶會的議程還包括，查找出最近出現(xiàn)的失誤：哪個部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？出問題的原因是什么？誰來負(fù)責(zé)解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾戴爾本人每個星期都要花幾個小時的時間閱讀公告板，尋找客戶對產(chǎn)品性能和可靠性的評論。他認(rèn)為，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，光看統(tǒng)計數(shù)字還不夠。他解釋說：總的統(tǒng)計數(shù)字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調(diào)查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。邁克爾戴爾經(jīng)常抽出時間，到辦公樓走動。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產(chǎn)品等。在工廠，邁克爾戴爾與工人交

32、談，向他們解釋公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽他們的意見和建議。我們現(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個人計算機制造商， 邁克爾戴爾說，我們成功的關(guān)鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。邁克爾戴爾坦言：遠(yuǎn)離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人-他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！我現(xiàn)在還對此大惑不解。戴爾公司與客戶結(jié)盟的理念，滲透在公司的方方面面，實實在在地把顧客作為盟友、伙伴、自己人。戴爾公司通過戴爾設(shè)備目錄向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品，該目錄每季度都會分發(fā)給數(shù)以百萬計的戴爾

33、電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進來與公司一道改進自己的工作，設(shè)計自己的產(chǎn)品。從某種意義上來，聯(lián)系一位客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的員工，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠度。邁克爾戴爾在他的回憶錄中反復(fù)強調(diào)了與客戶結(jié)盟的奧秘：其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求，其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們定做。從某種意義來說，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，

34、更多的是服務(wù)。戴爾公司的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布各種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時了解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾公司直接訂購，可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。戴爾公司利用Site Server的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務(wù)，每周向100萬個客戶提供45，000種不同的服務(wù)，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提供的消費價值

35、非其他同業(yè)者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客。在最好的伙伴關(guān)系里，學(xué)習(xí)是雙向進行的。這是戴爾公司堅信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當(dāng)作老師。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。戴爾公司稱這種狀況為機殼外增加價值，我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵我們

36、不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司。最讓人吃驚的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在創(chuàng)造新科技時，真正做到把顧客的目標(biāo)放在心上。戴爾公司當(dāng)然也會犯錯，但是當(dāng)戴爾公司犯下任何錯誤時，可以因為顧客反映比較迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當(dāng)戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個人電腦的整體成本。購買成本當(dāng)然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為最低生命周期成本。這個模式涵蓋了顧客在整個產(chǎn)品周

37、期所必須負(fù)擔(dān)的成本，包括從把系統(tǒng)運送到使用者桌上、整個使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個電腦化模擬程序，顧客可以利用它來建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方。最低生命周期成本的模式，讓戴爾公司可以向顧客展現(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤，是創(chuàng)造雙贏的最佳范例?，F(xiàn)在，電腦業(yè)已把營運重點擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。戴爾公司建立網(wǎng)站，開展戴爾在線服務(wù)的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強化與客戶的結(jié)盟，通過自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在最終顧客的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。為此專門建立了一個全面的

38、知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾在線得到了很好的運行。戴爾在線負(fù)責(zé)整個公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。戴爾在線的主要商業(yè)職能包括四個：其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購，節(jié)省時間。它的功能是提供客戶自定義標(biāo)準(zhǔn)選擇和網(wǎng)上預(yù)訂。網(wǎng)站的核心就是配置、報價和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產(chǎn)品市場和不同型號計算機的技術(shù)信息，進行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報價，以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況。其二，網(wǎng)上查詢訂單情況。

39、它的功能是建立產(chǎn)品訂購和發(fā)送數(shù)據(jù)庫，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來的顧客提供訂貨狀態(tài)信息。這樣既使顧客節(jié)省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。網(wǎng)上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時減輕了呼叫中心的壓力。其三，售后服務(wù)和技術(shù)支持。它的功能是網(wǎng)上提供故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司以前一直通過電話提供24小時的技術(shù)支持服務(wù)。在1995年，公司把這一部分放到網(wǎng)上，顧客可以直接通過網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司技術(shù)支持知識數(shù)據(jù)庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺計算機都分配了一個服務(wù)序列號碼。只要在

40、網(wǎng)站上輸入這個號碼，顧客就會被引導(dǎo)到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細(xì)節(jié)進行設(shè)計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。售后服務(wù)和技術(shù)支持減少了顧客維修的麻煩，指導(dǎo)顧客自助進行檢修和維護，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時間。其四，用戶個性化站點。它的功能是提供戴爾Premier Page服務(wù)，為顧客提供定制化網(wǎng)頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項稱為我的戴爾的服務(wù)項目。任何顧客都可以在戴爾公司網(wǎng)站上建立一個屬于自己的定制化網(wǎng)頁。顧客可以選擇希望出現(xiàn)在這個頁面上的個人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產(chǎn)品的相關(guān)信息以及市場擴展情況。戴爾公司提供全面定制化

41、并有密碼保護的網(wǎng)上站點-Premier Page，通過使用該站點提供的程序，顧客可以將戴爾網(wǎng)站的一部分引入顧客自己的企業(yè)網(wǎng)，使顧客獲得一連串的消費服務(wù)。戴爾公司與客戶結(jié)盟的內(nèi)涵還包括與供應(yīng)商結(jié)盟，他們把供應(yīng)商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把隨訂隨組的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾公司的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送1次貨，現(xiàn)在每星期送3次。戴爾公司與供應(yīng)商原料進貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常

42、在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求。 三、領(lǐng)會差異化戰(zhàn)略的精神實質(zhì)戴爾公司發(fā)布的2004財年第4財季營收報告顯示，戴爾公司在產(chǎn)品出貨量、營業(yè)額、運營收入、凈收入和每股收益等方面全面創(chuàng)出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財季和2004財年的營業(yè)額分別飆升至115億和414億美元，同比增長18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業(yè)界人士的關(guān)注和探討，戴爾公司的直銷模式甚至成為仿效的榜樣。其實，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點：第一，首要的應(yīng)是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾戴爾本人稱其為心靈感應(yīng)。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規(guī)是沒有出路