人力資源如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

1、【人力資源】如何激勵(lì)職工：變“要我做”為“我要做”明陽天下拓展企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長(zhǎng)期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計(jì)，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃，以及相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)與制度安排，都是不可或缺的組成部分。然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決職工的“內(nèi)生動(dòng)力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠較好地解決這一問題。激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)職

2、工的潛力，鼓勵(lì)職工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與職工行為的橋梁，是引領(lǐng)職工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里“軟激勵(lì)”營(yíng)造開放的文化氛圍文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。尊重職工意愿，提供表達(dá)空間“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，職工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位職工的

3、話來說，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不管對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被職工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的職工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事職工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有職工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位職工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、

4、透明的企業(yè)文化被職工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了職工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)阿里充分滿足了職工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，職工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，職工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的職工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)?！胺湃巍钡慕Y(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部職工也有點(diǎn)難以置信，比方一位剛剛?cè)肼毜穆毠ぁ安粍?wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門

5、主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：職工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，職工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比方阿里職工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，職工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。再比方，職工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的表達(dá)。當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使職工自主性與

6、企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比方，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核到達(dá)一定的水平。這樣就會(huì)防止職工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)?？梢?，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重職工發(fā)展的意愿，并為職工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供給商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝

7、”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)職工歸屬感華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，職工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國職工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。華為推行的全員持股制度，是對(duì)職工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方法。全員持股制度的推行使企業(yè)與職工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，職工對(duì)公司的歸屬

8、感進(jìn)一步增強(qiáng)，職工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視職工為珍貴的財(cái)富，盡力為職工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為職工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要職工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。精神激勵(lì)：為職工提供動(dòng)力之源華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)職工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)職工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，職工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華

9、為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使職工的內(nèi)部因素得到滿足，為職工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了職工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工的自主意識(shí)，激發(fā)職工的內(nèi)生動(dòng)力，使職工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮職工的主人翁