人力資源管理診斷報告(CAE)

1、CAE人力資源管理診斷報告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報告分為六個部分，分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、 第六部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié)一思路第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部培訓與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進行診斷，綜述綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二主要內(nèi)容T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變

2、革改進現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不 認同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，T公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的 12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊伍年齡結(jié)

3、構(gòu)合理。 但教育層次、職稱水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。T公司進-步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強公 司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。報告目錄綜述工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制 規(guī)劃與度,靠原有制度的慣性考核寺其完整體酬 招聘發(fā)展考核'建議原有管

4、理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的計劃管理體制， 在市場經(jīng)濟體制下顯得陳舊一、僵化 T公司人力資源管理在觀念上邁進了 一大步，但總體未能擺脫原有模式各級人員熟悉操作國有企在市場人才觀念下，受到很大沖 在執(zhí)法中人才新思想與老方 法不相協(xié)調(diào)擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)圖平均年齡3645歲40.2 歲4660歲2535歲34%銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學歷偏低,主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗化管理為主職能主管部門人員責任人事

5、部門責任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)工作分析人力資源計劃略計劃相一致招聘、贊助性行動服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請對工作申請人進行面試，綜合人事部錄用表，筆試，考核背景，對他人介門收集的資料，做出最終錄用的決定紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動,技術(shù)培訓，管理發(fā)展與組織發(fā)工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有計劃體制人 理嚴重滯

6、后優(yōu)點亍式已不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的工作氛圍好，協(xié) 作精神強，有大家庭的 溫暖，人情味較重缺點羽競爭意識，缺乏工作壓 力，缺乏績效評估，沒有有效 的獎勵，干好干差不多，磨滅 了進取心7降低了競爭力 眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源J企業(yè)發(fā)展到今天需競爭畐治是人法渝的轉(zhuǎn)變外部環(huán)境,、/勞動法人治宏觀經(jīng)利于企業(yè)的進一人力資源管理模式的運用 同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度 勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況 易形成集權(quán)，隨意性人為因素太 發(fā)展一市場經(jīng)濟發(fā)展的必然 內(nèi)部環(huán)境因素 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 企業(yè)利標授權(quán)、利于企業(yè)的近 組織發(fā)展化人力資源管理過程領(lǐng)導者的風格和經(jīng)驗rH步行事人力

7、資源規(guī)劃工作分析注F重結(jié)效考評和激勵盾，有績效考評1利于競爭月服務(wù)意識,.r5易形成斷氛圍生涯培訓計劃入職培訓可皿高競爭意規(guī)劃與招血法可依畐禾目標明確,工資獎金扼位設(shè)極性，創(chuàng)造性I人才職 招聘和篩選一思路CAE從行為、結(jié)果兩個方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和 T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合， T公司目前的人力資源管理與 T公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人 力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)

8、來制定人員編制，存在大量崗 位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展 的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，T公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工 作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。 T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才 的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學規(guī)范化努力，工具比較全面

9、，但缺乏科學的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。行政事務(wù)性結(jié)報告目錄人力規(guī)劃是人力資源管理容公司定與要的的問個環(huán)節(jié) H期培使崗位只務(wù)空缺能從質(zhì)量 !各項人力資源管理活動的崗位職示，發(fā)展m培訓規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和行政部建議單向結(jié)合 未來人需要的各理 人力資源管理類型人力分配規(guī)劃的人依 分工來配置所需要人事部 職能部門一雙向結(jié)合?崗位規(guī)劃：從安排人員負責角度 一體化結(jié)合公司的人力力資源管?人員補充人根據(jù)統(tǒng)的師帶嚴，標踐中入,-乏，q教部矮 面提?教育培訓主實踐中做工作分析，無正確的工作說明和工作沒面形?口 人員配置考慮作分析是人力資源開造成崗位職責不其主要內(nèi)力

10、素質(zhì)滿崗 ?根據(jù)位要求確定考慮工作工?公司總體備研發(fā)部嚴格標準需要計劃將給計象非常 將軍梯隊工作要求的無法發(fā)展的需求人象資源部對人才市鄉(xiāng)成下降缺乏社會招聘員供給置就沒有人 乏備人員市場營導致缺乏道不力，量的臨時怨備常有事缺濟知道該找誰時招聘外部招聘?大量工作重疊定招聘的需要T公司在人員招聘上其他同業(yè)單的公司的招知識測評內(nèi)部招比較全面，但缺乏科學的操作1 下招聘程序畢業(yè)分配慣事外部招聘疋部挖潛具備?不能有效地進行人員評價向揮會來!工具人才的滯主不具備外部招聘制度合理利用現(xiàn)有人力資源未形成固定的制度，臨時而定 試題內(nèi)性，不能扌應(yīng)聘者員的容?僦靄發(fā)掘內(nèi)部人才潛力測評作為有效地供映工部部發(fā)展評工具有效

11、，但單獨 的真實水平員工自我份目來源的進形成使身業(yè)爭其項測飛下。其結(jié)果只能的設(shè)由和導排調(diào)慮任命員激技能果敗工層次上被動接受安排地?崗位規(guī)補充嚴由限公編統(tǒng)一安排時缺刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整？崗位編要嚴格員工作在內(nèi)部矮第三節(jié)培訓與發(fā)展診斷一思路本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓需求和員工發(fā)展方面的 信息來直接揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二主要結(jié)論T公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方 式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學來提高 自己。T公司各類人員參加過的培訓都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒

12、有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓。T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出于挽留 人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展 也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長的同時,看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標 協(xié)調(diào)一致。報告目錄資源管理的重要功能在 T未得

13、到發(fā)揮建廠研發(fā)人員不能趕 上發(fā)展趨勢，技 術(shù)優(yōu)勢減弱綜述培訓作為滿足員招的自我發(fā)展需求I滿足企的不足使得公司不能整體提升員 能企業(yè)未來起發(fā)增求企業(yè)競爭力及內(nèi)進人力不能用 速認可企業(yè)文化 企業(yè)凝聚力弱化員工隊伍市場人員不能充 分了解產(chǎn)品情 況，服務(wù)能力不 足，市場競爭差開發(fā)個人潛能少, 足個人發(fā)展需要培訓難于滿新員工培訓管理人員難以 有效行使管理 職能/技術(shù)知 丿、/管理知、識培訓識培訓J營銷技企業(yè)文化培訓溝通技能培訓潛能開發(fā)培訓新員工熟悉環(huán)境慢,利于迅速適應(yīng)員工的培訓與T的發(fā)展未能 結(jié)合起來欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)培訓長期競爭力的培訓長期的培訓計劃與方向長期競爭力的培訓T培訓體系，缺乏層次,缺乏培訓

14、的需求分析和培訓 專業(yè)知識和技能不滿需厶 足業(yè)務(wù)對人員的需要總結(jié)，培訓在職業(yè)無規(guī)劃、無引導基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學等的主動引工作分析、人際關(guān)系不夠融洽O基本未開展已初步開展不能培訓技能培夠滿足呻鸞的表示T沒有T的發(fā)展目標是什么?培訓需要確定目標設(shè)置進行培訓活動培訓的總培養(yǎng)技能、傳授知結(jié)和評估僅有的培訓方式缺性識、各BU特點是什么？各BU人員的條件怎樣?人員的個人發(fā)展道路怎樣?T目前的培訓只為傳授基本知識和 技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人在細致的需要分析基礎(chǔ) 上,建立完善培訓內(nèi)容擬基礎(chǔ)知識訂培訓計戈小員特點有經(jīng)驗乏針對性結(jié)合實踐性、自主，無詳細的的培訓體系，加強與各級人員共同制管

15、理有一定的技巧計劃學習的立訂培訓計劃是T培訓的技巧方式創(chuàng)新尋找能力的提高T做法：對技術(shù)人員無專門培 訓，大部分人員參加的培訓 是以開發(fā)部門為客戶所做的 培訓D60%50%40%30%20%10%0%可選擇主要訓方式 員的充分溝通缺乏司層次的不同安排 更多自主性培訓活動簡單，住要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識的引導無培訓的總結(jié)和評估B更多實踐性課堂講授案例分析討論交流現(xiàn)場學習模擬練習角色扮演/ 更多交流性公司各類人員參加過的培訓都很少，只有不到三成的的管理人員參加過管理技能培訓，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓工人職能管理人員技術(shù)人員開發(fā)人員銷售人員中高層管理者新員工培訓技術(shù)知識培訓銷售技能培訓外派學習管

16、理技能培訓具體工作所需特殊技能培訓各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓的需求，崗位培訓迫切需求90.00%新員工培訓技術(shù)知識培訓口銷售技能培訓口具體工作所需特殊技能培訓軟件開發(fā)技術(shù)培訓口管理技能培訓組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓聘用T缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標和責任感錄用時無明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導人員的工作動力人發(fā)靠個展和晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到 激勵作用職業(yè)生涯發(fā)展個人發(fā)展也不員工 處于不滿和茫然狀態(tài)VTIa資料來源：T公司調(diào)查問卷常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀

17、印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值不大愿意或 肯定不會14%愿意69%T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標和需求相矛盾，人員流推隱患大您是否愿意在A長期工作非常愿意員工認為工作中充分發(fā)揮自己的才能、 工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個因素之二晉升機會資料來源：T公司調(diào)查問卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導 T員工 員工的將個心態(tài)目標與組織協(xié)BBAA司發(fā)展AACC員工 所感 知的 公司 發(fā)展CCC大部分員工感卜調(diào)一烈的個人發(fā)展目標， 不看重在公 司的發(fā)展，將T公司作為培訓中心， 提高自身素質(zhì)，等待機會。但個人機 會未必是T的機會有

18、個人的發(fā)展目標，希望并相信隨T業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要 相符無個人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸， 個人發(fā)展設(shè)想去除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時， 一 公司員工普遍較年輕，學歷及看質(zhì)較個人職業(yè)需要及自我望現(xiàn)的需要是兩種主導需 資料來既需要一定的物質(zhì)激勵來滿四實節(jié)際需要，也希核診斷我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會丿近路成的員工認為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標和公司目標有一致性，說明多員工希望與企業(yè)共同對象和指標對-考核進行依據(jù)類展細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題主要結(jié)論17%合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人

19、員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況來確定。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。科室人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務(wù)意識不強。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才得不 到重視。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有 明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)

20、的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核?？偨?jīng)理并不非常清楚 地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導致了越級指 揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度、能力以及合 作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能 及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱。扌報告目錄工時考核有禾 以綜述果劃與工時制定的科學性招聘 科室人員 技術(shù)人員公司中層量與數(shù) 副廠級干部發(fā)貢獻存在系統(tǒng)的考人核個人能力的積累新整標準，建議匸"造成工時標準的!不準無考核立

21、刻調(diào)L業(yè)績考評記錄廠級干部個人喜好無標準不透明統(tǒng)的評價成為員工不愛干的活I(lǐng)起工人不滿 E確長期貢獻的反映對員工缺乏評價對技術(shù)人 員.的評價依賴于技術(shù)與領(lǐng)責關(guān)系好勝干一切） 人一導致受主觀囲素的優(yōu)影響太失嚴重 不能有針對性地不利干強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成員得不到重用上級業(yè)務(wù)被考評V業(yè)務(wù)協(xié)作人員配合業(yè)務(wù)考評同級人員相關(guān)部門r考評考評塑 造 優(yōu) 秀 員 工企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力中層干部與上級、同 級、下級工作關(guān)系不 同，各方面對其了解的 情況也不同，用相同的 維度進行考評必然得 不出真實評價 各類人員在工作關(guān)系業(yè)務(wù)指導考評客尸艮務(wù)質(zhì)量地位對領(lǐng)導層的評價指標單一潤指標利財務(wù)指單一的經(jīng)營指

22、標使企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足,也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果副廠長、總工一般員工工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金 由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限 無獎金無員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。T公司評價情況T的考評僅靠上級的印象進行，令考評結(jié)職能管理人員營銷人員技術(shù)人員上級:同級人層干部業(yè)務(wù)協(xié)考評副總總經(jīng)理CM被考評人員下級上級且可能有失公允GM考評業(yè)務(wù)配合了決定經(jīng)理評價總經(jīng)理評價相關(guān)部總經(jīng)理評價價董事會考核經(jīng)營指標不能發(fā)揮總經(jīng)理對大多數(shù)員工 的工作了解不深 各級管理人員的作用T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充繃的評價也是越級匯同級人員主要工作職責業(yè)績給人

23、員以更高和越級指揮產(chǎn)生的滿足人員根和自我發(fā)展直接需要晉升 |被考評加薪土 ”人員獎勵一相關(guān) 上級的鼓勵和表揚一獎金一接表現(xiàn)主要方法酬部|、門鼓勵引導人長某些優(yōu)秀能力和 : 令人員隨時感到關(guān)注和尊重的2Z決乏科學的員向公司所至誦考評指標，無法正確進行引導需要的方向發(fā)展人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員的工作能人員對檢查不足 之處挖潛，提高主觀的考評，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導而非考慮工作的要求人員的工作態(tài)人員對檢查不足 之處，修正努力I公司對人 員的引導人員合作性引導并激勵人員的合作精神丟失的增長其他指標如回 款，毛利，費用， 客戶數(shù)量等等人員明確努力向, 分析自身并激勵 其進一步努力CCCC量（額）指

24、標人員分析自己完成 情況，引導激勵其發(fā) 掘自身潛力個人發(fā)展設(shè)想科學的考評指標第五節(jié) 薪酬診斷一思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出T公司薪酬管 理方面的問題。二主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資 就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗 位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人

25、相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念。工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全工廠現(xiàn)體現(xiàn)酬公平體激勵成沒有真正體 現(xiàn)“按勞分 配”的原則， 沒有對員 工，尤其是 年輕員工的 激勵性。來決定的沒有能 工資出變際工“年 頭工真實的技意對 技能的差倡和鼓 勵變項上,“熬年 頭老工人輕人看 資比希個大學里 生高出很很和。前制定的和工種定 位工資標對各個崗 位標準的量化評 價。例

26、如，只要是 正科級，就都拿 150元，而沒有體 現(xiàn)出各科室之間的 差異。就是工時 工資理各岡位 理研岡發(fā)立岡位 平按照工平均 乘時乘系以系 發(fā)放就是典 型的“大鍋 飯”,而且系 數(shù)的差 有拉開 長有時 工人多。主要包 益工資 類補貼 效均的括效 和各 定和 資它距沒。廠不如論高剛儺禰 低，差異現(xiàn)性 的。都是60 丿元。各類補貼所 有的人員基 本熬樣。T公司的薪酬是典型的售額拍腦袋T提成獎金獲得大部分制度 =人的認同，但也受到部分人的質(zhì)疑工資員工反映岡位觀點熬：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價值觀點二:他招大 觀點三：工作后 成果，應(yīng)該大職交通補貼轉(zhuǎn)正后700匚叫都有護，他們中級職員1000但不能拿太多所

27、有應(yīng)該有封元 沒有大家的支持也不可能出可以拿多一些分配方式平均工公平:口 a高己分配汁部門經(jīng)理1400 二一二"； 公司級經(jīng)理600由開發(fā)室部人員產(chǎn)生不公平感- 公司級經(jīng)理1600導致技術(shù)保密的不利于內(nèi)部技術(shù)交流丿為什厶會疋這丨數(shù)？無具體辦法，不透明各缺乏監(jiān)督要內(nèi)一樣？一每個人干好干壞一個樣？下屬不能夠拿得比上級多嗎?每個員工是如何定級的？薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果與外部相比，較好的收入水 平是大家珍惜這份工作機會 的根本原因，聯(lián)社尤其突出 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公 平感，挫傷員工的積極性， 工作熱情不高。不同級別收入差距小生產(chǎn)的 縱向不公平感，導致干部責 任心不強，混

28、日子，少得罪 人。至于濫用權(quán)力彌補利益 的不足，也是在所難免。80%60%40%20%0%79%70%67%23%24%62%55%10%12%6%9%38%41%0%3%低 高 適合 系列4 系列5 系列6 系列7 系列8 系列9橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或適合橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或適合他們對于拉大差距普大認分誰工企業(yè)接造的價值有相誰就

29、部分獲工不報理解高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該對于某獲得相同的層酬主要技管是技術(shù)人員拿、高管理人的現(xiàn)象是工人認為技術(shù)人職能人技術(shù)人銷售人員0%員20%員15%17%18%員15%銷售人職能人職能人員10%29%員 4%1r丄二23%員 15%,技術(shù)人員7%工人57%6%銷售人員10%76%11%中工人管理36%人員5%3%要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮岀作用，必須拉開差距訪談中，大部分員工認為，在目前職責他彳狀況下，最高與最低收入差距在一至四有多大價值管是什少報酬，市理所經(jīng)濟應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價付接受,十倍以上的接受程度低；是上大家都努力們是國有就應(yīng)該沒法得相同的報酬

30、，不管是工人還是理者責管理提下，相當多 其他人員人員贊同拉開更大差距。誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得回報高T人力資源中存在的問題總結(jié)無人力規(guī)劃不能滿足公司長 期發(fā)展目標要求無制度化，內(nèi)外部人力 資源未得到合理使用和 配置招聘培訓酬薪考評薪酬制度造成內(nèi)外 不公平感薪酬激勵效果不佳規(guī)劃人力資源管 理無系統(tǒng)性激勵激勵手段單一 激勵不足培訓投入不足 培訓引導不足 培訓無制度發(fā)展員工發(fā)展 與企業(yè)發(fā)展 目標未有效 結(jié)合缺乏規(guī)范考評，經(jīng) 驗居多考核結(jié)果無用途第六節(jié)人力資源管理建議思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：(1) 加強人力資源規(guī)劃， 從公司長遠發(fā)

31、展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標， 制定 相應(yīng)的人力資源措施。(2) 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。(3) 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。(4) 對人員的主動引導，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(5) 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、 晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法，除了財務(wù)指標應(yīng)增加管理改進指標，并將考核結(jié)果用于年底獎金

32、的核算；對中高層管理者(總經(jīng)理除外)的評價應(yīng)采取季度 360度的考評方法，考核主體的考核 緯度及權(quán)重各有不同； 對工人、一般職員評價應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營銷人 員的評價應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面， 每一個方面都有具體的指標。(6) 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平， 通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平； 采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡， 然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動

33、工資，基本工資包括崗位工資和年功工資； 獎金包括年終紅包 和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面： 公司目標完成情況， 部門目標完成加強人力資源規(guī)劃，從T長遠發(fā)展角度建設(shè)T員工隊伍T人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設(shè)和執(zhí)行原貝則一：人力資源管理的目標從T整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮（原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治（原則三：立足與T公司整體考慮其可行性（原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系（原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍T經(jīng)營設(shè)計原則人力規(guī)劃建議擴大規(guī)模加大人員培訓發(fā)展力度強化營銷強化以質(zhì)量為主的管理指標提咼質(zhì)里y加大營銷隊伍和技術(shù)

34、隊伍建設(shè)有效制約和激勵/建立完善的考核機制規(guī)范招聘制度，建立T “優(yōu)良雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年 確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇 政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴格按 編制制定、招聘計劃、人力資源部獨立核 算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、 正式聘用程序進行與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員 工同等待遇，促進招聘人員認同感和安全 感建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)培訓人員培訓內(nèi)容中高層管理者/領(lǐng)導藝術(shù)，財務(wù)管 理，溝通能力職能管理 人員/管理思想和專業(yè) 知識培訓營銷人員_ >產(chǎn)品知識、銷售技 能和服務(wù)規(guī)

35、范的培訓研發(fā)人"項目管理能力，專 業(yè)技術(shù)能力和綜 合技術(shù)能力工人 >各項技術(shù)能力/培訓方式培訓目標MBA教育專項培 訓講座 同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人MBA教育，自我學習和管理培訓 班職業(yè)化管理水平專項講座、交流、 案例討論高超的銷售技能 和服務(wù)水平脫產(chǎn)學習、定期技 術(shù)交流、輪岡成為研發(fā)骨干， 技術(shù)帶頭人技術(shù)比武、輪岡達到綜合專業(yè)技 能要求對人員的主動引導，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要人員所 感知的T 發(fā)展人員的幾種心態(tài)C f /CBB個人發(fā)展設(shè)想通過科學達到績效考評、配合 管理人員指導，給各類人員以 明確的努力方向。弓I導各類人 員按公司要求不斷提高自己的 能力。制定：職能管理人

36、員發(fā)展途徑技術(shù)人員發(fā)展途徑工人發(fā)展途徑營銷人員發(fā)展途徑建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)+ +人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的能力要求硬性業(yè)績指標 任務(wù)完成情況 軟性指標安全質(zhì)量領(lǐng)導績效管理財務(wù)管理和盈利性團隊協(xié)作培訓和發(fā)展實施創(chuàng)新過程控制技術(shù)能力人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策 計劃和執(zhí)行 工作態(tài)度 客戶服務(wù)對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點工作特點考核要點報償組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費用控制基本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段性量化 和評價，只有在最終結(jié)果中 體現(xiàn)技術(shù)規(guī)氾，技術(shù)成 果較咼的基本工資加 開發(fā)獎金工人工作成果可具體量化，工作 價值直接評估工作量工作質(zhì)量計件工資對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會直接考核的方法,除了財務(wù)指標，應(yīng)增加管理改進指標對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應(yīng)采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同對研發(fā)人員米取直接上級和同事考核方法, 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同對工人、一般職員的評價應(yīng)采取直接上級考