格蘭仕與沃爾瑪成本管理區(qū)別

1、格蘭仕與沃爾瑪成本管理區(qū)別 總述：“格蘭仕”公司通過大規(guī)模降低企業(yè)的內(nèi)部物流成本，優(yōu)化生產(chǎn)流程，疏通生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中阻礙實(shí)現(xiàn)“零庫存”目標(biāo)的不合理瓶頸，不斷降低微波爐的制造成本，配合大批量生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，使“格蘭仕”微波爐的生產(chǎn)成本不斷降低，始終把“格蘭仕”微波爐的銷售價(jià)格保持在低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)成本之下，從戰(zhàn)略的高度把競(jìng)爭(zhēng)者阻擋在成本線之外，占有了全球市場(chǎng)70%以上的份額，成為世界最大的微波爐生產(chǎn)基地。即使獲得了如此驕人的成功，“格蘭仕”公司仍然在不斷追求更優(yōu)化的物流管理體系和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程，保持行業(yè)中的龍頭地位。 格蘭仕成本管理特點(diǎn)： 保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)：格蘭仕在全球市場(chǎng)占有40%的份額，他們認(rèn)為年產(chǎn)1

2、萬臺(tái)-10萬臺(tái)之間規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯，單臺(tái)成本可以降低20%以上，從10萬臺(tái)到50萬臺(tái)單臺(tái)成本可以降低15%左右，從50-100萬臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低10%左右，規(guī)模達(dá)到100萬臺(tái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不太明顯了，因而，格蘭仕始終這樣保持成本領(lǐng)先； 采購成本方面，首先格蘭仕確定了每年下降10%的目標(biāo)，然后通過占有供應(yīng)商產(chǎn)能的70%-80%方式達(dá)到，為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕深入供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部，幫助供應(yīng)商改善其采購和生產(chǎn)，并真正與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，同時(shí)格蘭仕還承諾，盡管原材料的供應(yīng)單價(jià)每年都要降低，但由于格蘭仕采購逐年上升，因而從總體而言，完全可以保證供應(yīng)商的總利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)； 為了保證所購原材料采購成

3、本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕建立了全球采購網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕規(guī)定企業(yè)所采購的原材料必須在半個(gè)月內(nèi)使用，否則要追究相關(guān)人員責(zé)任，這樣格蘭仕控制住了采購時(shí)間成本，減少了采購資金占?jí)海?在制造經(jīng)營(yíng)成本方面，格蘭仕采用科學(xué)的方法，嚴(yán)格控制每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，提高每項(xiàng)工作的品質(zhì)和效率，并力爭(zhēng)每件事都以最簡(jiǎn)單的方式去做，以創(chuàng)新的工廠化管理模式管理企業(yè)，這些都對(duì)制造和運(yùn)營(yíng)成本降低起到了革命性的作用； 物流配送方面，以格蘭仕遍布全國(guó)的實(shí)體渠道，以及規(guī)模化的電子商務(wù)訂單處理能力，可以將物流配送成本壓得足夠低。這對(duì)于傳統(tǒng)渠道“竄貨”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道而言，存在較高的物流成本與質(zhì)量保證的門檻。格蘭仕運(yùn)用在全國(guó)范圍內(nèi)公開招標(biāo)的方式以降低國(guó)內(nèi)公路運(yùn)

4、輸環(huán)節(jié)成本，格蘭仕能夠選擇合適的物流承運(yùn)商借助于其信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)溝通，使其能夠根據(jù)經(jīng)銷商賣場(chǎng)的供需狀況進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)給，同時(shí)保證了貨物的流向基本在格蘭仕的掌握之中。 二次包裝方面，格蘭仕大規(guī)模的生產(chǎn)能力，可以將二次包裝物料的成本壓得足夠低、質(zhì)量控制得足夠好，甚至將破損率控制在2以內(nèi)； 開放式供應(yīng)鏈開放的全球采購，是格蘭仕實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的又一把利劍。格蘭仕規(guī)?；a(chǎn)及其品牌的良好口碑，吸引了眾多一流的上游供應(yīng)商與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，整合資源，共擔(dān)成本風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕全球制造低成本和市場(chǎng)需求新趨勢(shì)的吸引，許多國(guó)際品牌企業(yè)紛紛將生產(chǎn)線向格蘭仕轉(zhuǎn)移，甚至將世界一流的生產(chǎn)線、裝備及技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等低成本轉(zhuǎn)讓給格蘭仕

5、，以尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 沃爾瑪成本管理特點(diǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力：沃爾瑪?shù)谋澈笫浅錾暮笄谖锪髋渌停ù尕浹a(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力； 1.采購業(yè)務(wù)洽談規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 ) 談判業(yè)務(wù)程序，杜絕采購腐敗的發(fā)生。采購中，沃爾瑪力求作到一是談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。與 供應(yīng)商 談判地點(diǎn)選擇在沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)公司談判有利；同時(shí)使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)員投機(jī)主義行為。同時(shí)做到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，按公司規(guī)定的產(chǎn)品采購談判格式要求進(jìn)行談判。標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨 時(shí)間

6、和地點(diǎn)、價(jià)格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)?、產(chǎn)品 促銷 配合、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容的談判。 2.供應(yīng)商戰(zhàn)略管理。（1）對(duì)供應(yīng)商實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù) 研發(fā) 管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系探析沃爾瑪成本管理啟示中來。通過 數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，同時(shí)通過及時(shí)市場(chǎng)信息反饋，保證產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。 （2）供應(yīng)商的選擇。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念就是“低價(jià)、低價(jià)、再低價(jià)”，尋找提供最低廉進(jìn)價(jià)的供貨商，把生產(chǎn)商的利潤(rùn)壓到最低是它的宗旨，也是其

7、安身立命的所在。沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂Ｔ趪?guó)外有企業(yè)以30%作為提供給沃爾瑪?shù)淖畲蠊┴浟?，但在?guó)內(nèi)好多企業(yè)主動(dòng)要求沃爾瑪包下他的生產(chǎn)線，規(guī)模效應(yīng)達(dá)到極高。 3.中央（集中）采購。連鎖業(yè)規(guī)模效益是通過 “ 統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理 ” 來降低經(jīng)營(yíng)成本的。減少企業(yè)的談判費(fèi)用、信息收集費(fèi)用，也可有效防止采購腐敗對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的侵吞，籍此獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)

8、而支撐連鎖企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 4.運(yùn)輸配送方式。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題。 （1）沃爾瑪有自己的運(yùn)輸車隊(duì)，司機(jī)也是他的員工，沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約5000名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)70008000公里。車隊(duì)使用一種盡可能大的卡車，大約16米加長(zhǎng)的貨柜，甚貨車比集裝箱運(yùn)輸卡車更長(zhǎng)或更高。而且沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本，

9、因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀(jì)錄，說到底還是成本策略。（2）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。5.庫存成本管理方式。近年來，在國(guó)外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法-供應(yīng)商管理庫存（VMI），它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，能適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求。VMI的核心思想在于零售商放棄

10、商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，避免“牛鞭效應(yīng)”。沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術(shù)的支撐，供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從POS和ASN（提前補(bǔ)貨通知信息）中得到其供應(yīng)商品流通動(dòng)態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，以此來提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，最終有效地控制物流成本，沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。 6.建立完善物流信息系統(tǒng) 信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購，使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低10%之多；另一方面，沃爾瑪還通