年度培訓預算-

1、如何做好年度培訓計劃中的預算工作?一、年度預算制訂的通常做法實踐中,大多企業(yè)在年度培訓預算上有一個難以解開的命題:公司今年到底要投入多少資金?有兩種根本的分析方法:經(jīng)驗法和分析法。實踐中經(jīng)驗法占主流,如比例法、參照法、(非零基調(diào)整法,由于缺乏科學的預算分解與計算,往往要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù),再拍拍腦袋看看數(shù)據(jù),感覺不好,或高層不支持,再略微調(diào)整,如此的預算總量報上去,結(jié)果可想而知。二、年度培訓預算制訂的幾個基本原則1、基本邏輯:自下而上,先根據(jù)年度計劃中的項目分解,來確定費用需求分解。然后,然后對于總量來進行全局調(diào)節(jié)。2、費用需求分析的基本方法。對每一個項目組合進行費用需求分析,參照培訓資源

2、供應市場、自身組織能力、以往成本費用經(jīng)驗等,進行綜合。3、就費用總量進行調(diào)整。參照對比企業(yè)、自身成本控制能力提升空間、培訓資源供應市場、費用可指出比例,年度經(jīng)營狀況對比等進行調(diào)整。遵循這幾個原則,利于管理層對整個培訓活動進行全面審核,避免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出,利于提高主管人員計劃、預算、控制與決策的水平,利于將組織的長遠目標和培訓目標、培訓效益三者有機的結(jié)合起來。三、年度培訓預算制訂的項目組合費用核算的四個步驟1、項目組合設(shè)置是否必要。年度培訓計劃中,培訓項目組合是根據(jù)調(diào)研結(jié)果而來,其取舍是一定要慎重的。實踐中的某些現(xiàn)象必須避免,如隨意定項目來獲得公司資源空間的行為。例如,每次開始作預

3、算時,往往會以上年實際發(fā)生的項目組合為基礎(chǔ),再隨意刪減巧妙掩飾后,作為新計劃提交高層領(lǐng)導審批。主持審批的領(lǐng)導,明知似曾相識,但因不能透徹了解情況,質(zhì)疑無根據(jù),又不感覺不太對勁,要么擱置,要么退回再來。結(jié)果是這個過程大家很累,一個預算就這樣累。實踐中,有些培訓經(jīng)理甚至開始抱怨,一提到錢老板就不高興。其實,老板不高興的是亂花、盲目地花。2、項目組合成本與費用分析?；镜闹v師來源、課程開發(fā)、項目實施費用等必須有一個大概的量的確認。關(guān)鍵的一個要求是必須明確費用使用方向:包括費用如訓練行政人事薪資與津貼、福利金、保險費、自有訓練場地之維護及折舊、自有設(shè)備折舊;課程開發(fā)費用如講師費、教材費、車馬費、版權(quán)費

4、、課程設(shè)計費;管理費用如場地費、出差費、器材費、交通費、膳食費、茶水費、加班費、國外差旅費等。3、項目組合的重要性系數(shù)(利于下一步的修整。主要考察項目必要性重要程度,投資回報率預先估計。最后確定調(diào)整系數(shù)。四、年度培訓預算費用總量進行調(diào)整項目組合財務(wù)需求總和計算出后,肯定會與預算基準即人力規(guī)劃中年度培訓預算的資源分配空間相沖突,必須進行調(diào)整。這樣可以避免“盲目地根據(jù)比例確定預算總量后,大家沒事也要編個項目來分錢搶錢的”現(xiàn)象。此時關(guān)鍵是預算基準的確定。1、結(jié)構(gòu)比例法。結(jié)構(gòu)比例很多,例如:1以每位員工之預算基準來擬,每位員工每年平均有固定的訓練費用、有些公司依職位別區(qū)分不同訓練經(jīng)費。2依人事費用的一

5、定比例。以每年人事費用(薪資、津貼、福利、保險的38%作為總訓練經(jīng)費、分IDL及DL人員。3依營業(yè)額的一定比例決定。以每年營業(yè)額的0.53.0%作為總訓練經(jīng)費、當營業(yè)額較小時,比率會提高。4依公司營業(yè)利潤的一定比例決定。依每年公司營業(yè)利潤的510%作為訓練預算、但容易受不景氣影響。2、縱向比例參照法。根據(jù)去年、今年與明年的發(fā)展趨勢,和公司贏利狀況,再依據(jù)培訓策略。3、橫向比例法。參照同行業(yè)競爭對少的培訓資源投入力度和回報率。此是應該考慮競爭對少發(fā)展階段、現(xiàn)時競爭策略,再結(jié)合企業(yè)自身的能力評價,戰(zhàn)略目標來確定總量。各企業(yè)培訓的總預算多少不一,但應該有一個適當?shù)谋壤?。國際大公司的培訓總預算一般占上

6、一年總銷售額的1%-3%,最高的達7%,平均1.5%,而我國的許多企業(yè)都低于0.5%,甚至不少企業(yè)在0.1%以下。五、基于有效預算管理目標的機制和規(guī)定1、綜合計算與結(jié)構(gòu)化統(tǒng)計。分類方向很多,比如:按照接受對象分,如主管人員、新進人員,研發(fā)人員、市場人員等。按照使用方向接受對象分如課程、講師、組織實施、固定資產(chǎn)等。這有利于進行費用控制和培訓成本控制策略的制訂。2、動態(tài)調(diào)整。必須時刻根據(jù)每個項目組合的推進與實施,結(jié)合項目評估和效益回報分析,適時對整個年度培訓計劃中的預算進行微調(diào)。企業(yè)培訓費用及預算(一派遣員工參加外部培訓1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下:20%培訓師費用、20%開

7、發(fā)教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。2、參加外部培訓的費用。國內(nèi)培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間,國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間,而且以每年10%的速度遞增。(二企業(yè)內(nèi)部培訓企業(yè)內(nèi)部培訓簡稱內(nèi)訓,其費用由于形式不同而差異很大。1、企業(yè)自己培訓。即由企業(yè)內(nèi)部培訓師培訓,這類培訓費用最低,如不涉及教材的版稅,只要支付員工的工資等費用,再加上一些設(shè)備、材料的損耗費。由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、儲存卓越培訓師的費用過大,再加上不少課程無法自己培訓,因此,不少企業(yè)尤其是中小企業(yè)并無能力勝任自己培訓。2、聘請培訓師

8、內(nèi)訓。目前國內(nèi)培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間,國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內(nèi)培訓師費用相對較低,但服務(wù)往往跟不上。3、聘請培訓公司內(nèi)訓。這種形式最好,但費用也最高,但與派遣相同人數(shù)的員工參加外部培訓費用相比,又便宜不少。目前培訓公司內(nèi)訓的費用大約在每天5000元至50000元之間,一些國際培訓公司還高一些。由于操作規(guī)范、服務(wù)精良、培訓師一流,不少企業(yè)愿意聘請培訓公司內(nèi)訓。(三企業(yè)培訓的總預算及其使用1、企業(yè)培訓的總預算。各企業(yè)培訓的總預算多少不一,這是正常的。但應該有一個適當?shù)谋壤?。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%-3%,最高的達7%,

9、平均1.5%,而我國的許多企業(yè)都低于0.5%,甚至不少企業(yè)在0.1%以下。2、企業(yè)培訓總預算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)。一些企業(yè)的總預算是這樣安排的:30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓、30%派遣員工參加外部培訓,10%作為機動。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi),一些企業(yè)的總預算是這樣安排:50%企業(yè)內(nèi)部培訓,40%派遣員工參加外部培訓,10%作為機動。把有限的年度培訓預算花在刀刃上在國內(nèi)經(jīng)濟下滑的情況下,有的企業(yè)會減少年度培訓費用,有的企業(yè)會增加年度培訓費用。不管是增加或減少年度培訓費用,每個企業(yè)的年度培訓費用終歸有限,那如何讓有限的年度培訓預算用在刀

10、刃上呢?答案無外乎于設(shè)計科學合理的培訓計劃,確定好年度培訓費用預算,既選擇合適的培訓對象、培訓內(nèi)容與培訓形式組合。一、對年度培訓預算的理解什么是年度培訓預算,可能不同的人有不同的理解,本文中,我們將年度培訓預算僅僅界定為,在未來一年中,公司實際劃拔的直接用于培訓事務(wù)的費用,包含培訓場地費用(不含使用內(nèi)部場地費用、培訓講師費用、差旅食宿費、培訓道具及獎品費、書籍費、購買培訓系統(tǒng)費、參加公開課的費用等,不包含學員參加學習所耗費工作時間成本。二、常用培訓費用支出的形式及特點1、內(nèi)聘內(nèi)訓內(nèi)聘內(nèi)訓即通過聘請內(nèi)部講師對內(nèi)部員工或經(jīng)銷商、供應商等進行培訓的一種方式。該種培訓所耗費的講師費用、差旅費用均相對較

11、少,是平時最常見的、最省成本的、最具實用性的將老師與學員集中在一起的培訓活動,一般適用于產(chǎn)品知識、公司文化與規(guī)章制度等具體業(yè)務(wù)方面的培訓。2、外聘內(nèi)訓外聘內(nèi)訓即通過外聘講師對內(nèi)部員工或經(jīng)銷商、供應商等進行培訓的一種方式。該種培訓所耗費的講師費用、差旅費用均相對較多,是平時較為常見、成本較高的將老師與學員集中在一起的培訓活動,一般適合于管理培訓等領(lǐng)域,通過外部講師所帶來的新理念和方法,有效促進公司內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)變,形成共同思維模式、價值觀或掌握先進的技能等,有效提升團隊的綜合能力。3、外派培訓外派培訓即通過派出員工參加外部學習的一種培訓方式,包括參加公開課、MBA班、會務(wù)論壇、旅游考察等。該培訓方

12、式較為適合數(shù)量不多的人員參加,一般具備人均培訓費用相對較高但絕對費用相對較少的特點。4、讀書活動讀書活動即通過內(nèi)外部開展讀書研討的形式,促使學員共同學習某本或幾本書籍,并通過寫文章或現(xiàn)場研討等活動分享讀書心得,共同學習的一種團體活動。該種培訓費用相對較少、結(jié)合工作實際分享心得,效果相對較好。5、E-learning/視頻學習E-learning/視頻學習,通過學員單獨或集體觀看視頻的形式學習知識,相對于內(nèi)聘內(nèi)訓及外聘內(nèi)訓而言,產(chǎn)品是標準化的,不能結(jié)合企業(yè)情況而設(shè)計,同時老師不能在現(xiàn)場講解和指導,學習效果相對較差。其具備費用較低,學習方便的特點,比較適合于個人的個性化學習需求。三、各種培訓形式的

13、價值最大化的前提1、內(nèi)聘內(nèi)訓價值最大化的前提關(guān)鍵要求內(nèi)部講師具備熟練的知識、技能或經(jīng)驗,并且具備較好的授課技巧,以上兩點欠缺均會影響到培訓效果。2、外聘內(nèi)訓價值最大化的前提關(guān)鍵要求需求分析到位,能夠明確培訓主題、培訓目標、培訓重點內(nèi)容和培訓演繹思路,同時講師配置精準,并在訓前、訓中、訓后環(huán)節(jié)控制得當,有效的保障培訓效果。某些重點項目甚至可以通過設(shè)計與管理改善相結(jié)合的培訓轉(zhuǎn)化方案,在培訓人才隊伍的同時、推動管理機制完善、促進經(jīng)營業(yè)績提升。3、外派培訓價值最大化的前提外派培訓價值最大化的幾個環(huán)節(jié)有:選擇最合適的學員,既要有興趣又有相關(guān)基礎(chǔ)知識,同時還具備較強的語言表達技巧,能夠回到公司后與公司其它

14、員工分享。最好培訓完成后,組織內(nèi)部的培訓和研討活動,從而實現(xiàn)低成本的團隊學習,但前提條件是學員有較強的授課能力與分享能力。一般情況下,若公司有良好的學習氛圍支持則效果會更好。4、讀書活動價值最大化的前提選擇與推動公司管理相吻合的書籍,通過相關(guān)措施激勵學員積極學習并分享。在組織分享過程中需要結(jié)合企業(yè)情況及學員能力狀況,采用合適的分享模式,促進組織學習,改變組織的心智模式。5、E-learning/視頻學習價值最大化的前提學習與分享相結(jié)合,促進學員學習,同時通過知識共享,建立公司的知識庫,并促進組織中各成員共同學習成長。關(guān)鍵是要塑造良好的學習氛圍,提高學員的學習和分享欲望。四、如何實現(xiàn)有限的年度培

15、訓預算的價值最大化1、結(jié)合公司情況做好培訓需求調(diào)查,把握關(guān)鍵培訓需求每個企業(yè)要做的培訓都可以很多,但在年度培訓計劃中,我們需要把握關(guān)鍵培訓需求,盡可能的通過幾個培訓培養(yǎng)核心人才隊伍、推動公司的管理機制完善與經(jīng)營業(yè)績提升。在把握關(guān)鍵培訓需求時,需重點結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理現(xiàn)狀、階段工作重點、員工能力現(xiàn)狀等選擇合適的培訓內(nèi)容和培訓對象,本處不詳述。需要注明的是,把握關(guān)鍵培訓需求,不僅僅是中高層培訓等關(guān)鍵培訓項目,而應根據(jù)不同層次、不同部門分別選擇合適的培訓內(nèi)容和培訓對象。2、依據(jù)培訓需求和公司內(nèi)部狀況,選擇合適的培訓方式和預算根據(jù)所分析的培訓需求,結(jié)合公司實際情況和不同培訓方式的優(yōu)劣,選擇合適的

16、培訓方式。在選擇時,盡可能的選擇合理的結(jié)構(gòu)搭配,在公司預算范圍內(nèi),以盡可能低的成本,追求更好的培訓收益。3、借助外部專業(yè)機構(gòu)的能力與資源優(yōu)化年度培訓方案在設(shè)計年度培訓方案時,由于企業(yè)不太熟悉各種課程的特點和市場價位,以至較難設(shè)計較為合適的年度培訓方案。另外,要設(shè)計比較科學的年度培訓方案,需要具備較強的企業(yè)經(jīng)營診斷能力、培訓體系診斷與優(yōu)化、學習模式建立、課程體系知識、師資配置價格等專業(yè)知識,建議多與專業(yè)培訓機構(gòu)溝通,取得他們的協(xié)助。企業(yè)甚至可以考慮全部外訓外包或分專項外包給專業(yè)的培訓機構(gòu),既減少自己的選擇供應商的時間,又能避免老師選擇失誤帶來的損失,同時還可以利用規(guī)模優(yōu)勢要求費用優(yōu)惠及培訓機構(gòu)提

17、供更為細致有效訓前、訓中和訓后服務(wù),利用培訓機構(gòu)的專業(yè)知識,有效提升培訓成效,實現(xiàn)培訓價值最大化。公司內(nèi)部如何開展長期自主培訓?1、要做好長期培訓需求的調(diào)研,制定有針對性地培訓計劃這要根據(jù)公司內(nèi)部或各部門來了解情況,看看每天能有多少時間可用于此計劃,公司有沒有這樣的一個場所供這樣的計劃舉行,需要培訓那方面的知識,在培訓中可能會遇到那些問題?可以先計劃好,也可以邊開始邊了解問題加以解決,不要把問題拖到明天,這樣會影響培訓計劃的進展。當然,最重要的是團隊缺乏什么?需要什么?團隊的目標是什么?2、用人所長,培訓由內(nèi)部人員來做,可以結(jié)合案例來講解其實每個人都有自己的閃光點,都有不為人知的光鮮的一面,這

18、樣組織培訓的目的就是要大家把自己出色的東西展示出來,可以減少員工間的互相不服氣,增進彼此的了解,同時也可以檢驗一下員工的培訓能力,因為這項能力是作為管理人員的必備技能,所以可以為以后的升遷提拔作依據(jù)。并且也要收集一些案例,在培訓的時候可以講解分析,從中得到新的體會。3、培訓方式避免用課堂式,最好用討論,多提問,多啟發(fā),讓受訓者自己明白才能達到培訓效果公司內(nèi)部的人員都是比較熟悉的,如果你在上面講,下面也避免不了有人說話,這樣就影響了效果,失去了初衷的想法。如果是討論,那就不一樣了,每個人都可以發(fā)表自己的想法,每個人的想法也都不一樣,這樣就會讓其他沒有想到的人得到更多的想法。自己想不明白的也可以提

19、出來,別人知道的也會說出來,這樣也可以充實一下自己。就象經(jīng)常有人問我,為什么我的簽名中有“幫助別人,快樂自己”?其實就象這個問題一樣,就是相互學習相互幫助。只是這里是一個團體,應該是幫助大家,快樂大家。4、可以讓受訓人輪流做培訓師,相互評價,每個人都必須指出培訓師的三點亮點和不足,評價意見要具體、量化這樣的一個長期計劃,不可能讓一個人長期的給大家找案例來分析,給大家長期的培訓,更不可能長期的請一個人專門來做這件事。在上面我已經(jīng)講過,每個人都有自己的閃光點,這樣就可以輪流做培訓師,每人在每一個輪回講一次,這樣也能讓大家更相互了解,也能增加團隊的凝聚力,對今后的工作能更好的分配和合作。在一次培訓后

20、,每個人都要給他評分,并說出他的三個亮點和三個不足的地方,要培訓師把好的方面繼續(xù)下去,把不足的地方加以改進,完善了自己,也完善了團隊。5、設(shè)置適當?shù)莫剟顚τ谂嘤栃Ч玫呐嘤枎熯m當?shù)莫剟钜彩潜仨毜?那怕是領(lǐng)導層的口頭表揚或書面表揚也行,否則以后沒人給你做更好的培訓了這一點我就不用多說了,相信大家也都知道怎么做。五費用管控1、總體規(guī)劃:一般來說,外資企業(yè)的培訓總預算一般占上一年度總銷售額的2%-5%,最高達7%,平均3%。國內(nèi)許多企業(yè)都低于0.5%,甚至不少企業(yè)在0.1%以下。培訓預算還可以企業(yè)總工資額來計算,一般可按員工總薪酬的1.5%計提。年度培訓預算也可參考企業(yè)往年的歷史數(shù)據(jù),按照需要進行適

21、當調(diào)整。2、費用構(gòu)成:對于總預算的分割,一般50%用作企業(yè)內(nèi)部培訓、40%費用派遣員工參加外部培訓, 10%作為機動。培訓總費用的確定原則因企業(yè)發(fā)展階段不同、對象及內(nèi)容的不同而有區(qū)別。就內(nèi)訓與外訓的安排比重,一般來說,處于創(chuàng)業(yè)期內(nèi)訓與外訓比為:20%:80%,成長期的企業(yè)內(nèi)外訓比重:40%:60%,成熟期企業(yè):70%:30%。從管理職級來看,中高層級多安排參加外訓課程或公開課程,一線銷售人員多安排內(nèi)訓課程。3、費用分配:資源預算是以人均費用作為重要指標來進行規(guī)劃的,然而資源的使用往往不會人均平攤。通常,培訓資源分配適合20/80原理。即20%的人是公司的重點培訓對象,這些人通常包括中高層管理者

22、,關(guān)鍵技術(shù)人員、營銷精英以及業(yè)務(wù)骨干等,他們獲得的培訓資源約為培訓總費用的80%。也有些企業(yè)會將70%的培訓費用花在30%的員工身上,甚至將80%的費用用于10-20%人員的培訓,按照企業(yè)年度的培訓重點這樣分配是合適的。員工培訓管理辦法-培訓費用及培訓協(xié)議發(fā)布時間:2009-04-02 03:50:24來源:網(wǎng)絡(luò)點擊數(shù):1519第一條公司員工培訓經(jīng)費,從員工教育經(jīng)費中列支,由人力資源部統(tǒng)一規(guī)劃,分級使用。人力資源部統(tǒng)一組織安排的培訓,費用由公司負擔;各單位組織的培訓,費用按各單位培訓計劃執(zhí)行。各單位在培訓計劃實施前,應編制培訓費用預算,經(jīng)本部門領(lǐng)導審批后,報公司人力資源部備案。培訓經(jīng)費預算應包

23、括:場地費、住宿費、培訓器材、教材費、交通差旅費、講師費等。第二條培訓預算及經(jīng)費使用(一培訓預算公司培訓經(jīng)費預算采用各自預算、統(tǒng)一審核、集中管理的原則。人力資源部負責公司培訓經(jīng)費的預算和使用;部門負責本部門培訓經(jīng)費的預算。財年末,人力資源部和各部門分別負責公司和部門下年度培訓經(jīng)費的預算及申報。培訓經(jīng)費的預算,要按照公司和部門培訓計劃中具體培訓項目所需經(jīng)費來進行預算。各部門負責把本部門下年度培訓計劃項目申報到人力資源部,人力資源部負責公司下年度培訓項目申報。人力資源部和財務(wù)部統(tǒng)一審核后報公司主管領(lǐng)導審批。(二經(jīng)費使用人力資源部負責公司年度培訓經(jīng)費的使用和把關(guān);各部門負責人負責本部門培訓經(jīng)費使用的

24、把關(guān)。未經(jīng)人力資源部審核的培訓,其費用不在培訓費用中列支。培訓經(jīng)費必須按年初制定的培訓計劃來使用,不得超計劃支出;特殊情況下若需按計劃外處理,需提交專門申請并報主管領(lǐng)導審批。必要時,半年可調(diào)整一次預算并報批。第三條根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展對員工素質(zhì)的要求,公司年度培訓費用總額占年度總工資額的4%-8%。根據(jù)實際情況,每年度可做調(diào)整。第四條為調(diào)動員工的學習積極性,增強培訓的實際效用,公司培訓的實施采用自助形式:公共的集體培訓項目(公司組織+員工的自我申請項目人力資源部組織一些通用類的管理培訓課程進行公共培訓,員工可根據(jù)自身需求自我選擇組合,亦可申請外部培訓。參加外部培訓按照培訓流程審批。第五條為在公司

25、內(nèi)形成良好的學習氛圍,分享知識經(jīng)驗,公司鼓勵進行內(nèi)部培訓,部門內(nèi)部或跨部門培訓,并給予培訓講師一定的培訓費用,標準如下:培訓對象為一般員工:30元/學時;培訓對象為基層管理人員或各類專業(yè)技術(shù)人員,60元/學時;培訓對象為中、高層管理人員或技術(shù)骨干,80元/學時。培訓對象要求五人以上。內(nèi)部培訓項目填寫內(nèi)部培訓申請,由部門總經(jīng)理審核后,報人力資源部備案,并經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準;人力資源部負責按季度發(fā)放內(nèi)部培訓師資費。培訓費用預算在制定年度培訓計劃時,首先要考慮預算問題。如果企業(yè)的培訓預算不能夠支持培訓計劃,年度培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。對于推行了預算管理的企業(yè),對培訓預算就會更加在意。1、預算

26、的確定培訓預算問題,不同的企業(yè)處理方式也不盡相同,一般而言有以下三種處理方式:有些企業(yè)會先制定年度培訓計劃,根據(jù)計劃的要求推算出培訓預算,然后再根據(jù)企業(yè)的實際承受能力,再對預算進行調(diào)整。有些預算管理較嚴格的企業(yè),可能會事先劃定培訓預算的范圍,比如按企業(yè)上年度純利潤的5%計算,或者按人均1000元/年計算等等,人力資源部門要根據(jù)企業(yè)既定的培訓預算來制定培訓計劃。還有些企業(yè)實現(xiàn)劃定人力資源部門全年的費用總額,費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。在企業(yè)中,人力資源部門該如何準確的確定預算?或者培訓預算在企業(yè)

27、總預算中占多大的比例最為合適?,這類問題確實不好回答。因為我們很難對培訓的效果進行量化評估,也很難將培訓的作用與企業(yè)利潤增長準確地聯(lián)系起來。最通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓預算的數(shù)據(jù)。首先是同行業(yè)企業(yè)年度培訓計劃預算的平均數(shù)據(jù),人事經(jīng)理可以與同行業(yè)中的同行關(guān)于培訓預算問題進行一次溝通,相互了解一下對方企業(yè)的情況,然后取平均值(由于各企業(yè)的規(guī)模不同,建議取人均培訓預算。另外,同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的培訓預算數(shù)據(jù)也很重要,將平均培訓預算與優(yōu)秀企業(yè)培訓預算相比較,就可以看出培訓費用對企業(yè)發(fā)展的貢獻。上述方法具有很強的可操作性,但它無法精確的確定出本企業(yè)的培訓預算。如果企業(yè)有歷史培訓預算的數(shù)據(jù),參考這些數(shù)據(jù)會

28、更加有意義。2、預算的分配雖然在確定培訓預算時,可能會采用人均培訓預算的方式,但是在預算的分配時,往往不會人均平攤。有些企業(yè)會將70%的培訓費用花在30%的員工身上,甚至將80%的費用用于10%-20%人員的培訓。企業(yè)一般都會將培訓預算向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜,這樣做是合適的。因為很多企業(yè)中80%的效益是由20%的員工帶來的。另外,高級經(jīng)理及骨干員工提高了管理及技術(shù)水平,可以有效地帶動普通員工提高工作能力,這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。這種培訓預算的不平均性,可能會導致普通員工的不滿。所以在公布預算分配時,最好以部門或培訓項目來分配,人均分配數(shù)額僅作為培訓預算的一種

29、計算方法。對于管理類的培訓,培訓預算應重點集中在企業(yè)的高層經(jīng)理上。這主要和管理本身的特性有關(guān),因為只有企業(yè)的高級經(jīng)理才能成為企業(yè)管理理念的傳播者和管理方法的創(chuàng)新者。對于中層管理者和普通員工而言,他們更傾向于去適應自己上級的管理理念和管理方法。所以提高高層經(jīng)理的管理水平對提高企業(yè)整體的管理水平具有決定性的影響。對于技術(shù)類培訓， 培訓預算應該集中在公司骨干技術(shù)人員身上。技術(shù)培訓的 投資會使技術(shù)骨干們獲得獲得個人能力的成長，這是對技術(shù)骨干最有效的激勵。 另外， 技術(shù)骨干由于對技術(shù)非常精通，所以技術(shù)骨干再將自己的所學向其他技術(shù) 人員進行內(nèi)部傳播時，成功率較高。 3、解決預算與計劃的沖突 培訓預算往往會

30、與培訓計劃產(chǎn)生沖突， 最主要的沖突是培訓預算無法完成年 度培訓計劃所涉及的培訓， 當然也會有培訓預算費用花不完的情況。我們這里只 討論前者。 當企業(yè)需要費用緊縮時， 往往會首先想到削減培訓預算。讓企業(yè)培訓經(jīng)理最 頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓預算去完成原定的培訓計劃。 解決這個問 題最有效的辦法是加強企業(yè)內(nèi)部培訓，要知道，企業(yè)內(nèi)訓的費用只是外訓的一個 零頭。 加強企業(yè)內(nèi)訓， 關(guān)鍵是在企業(yè)中尋找到知識的傳播者，并在企業(yè)內(nèi)部建立起 知識傳播機制。有時，我們所需要進行的一些培訓，在企業(yè)內(nèi)部就可以找到培訓 講師，如果我們把這些員工稍加培訓，就可以發(fā)揮很大的效用。另外，在進行外 派培訓時，我們可以讓受訓人員及時將培訓內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部傳播。 加強內(nèi)訓， 一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面可以加強外派培訓 人員的責任感（由于需要內(nèi)部講授）。 爭取資金支持 對有固定培訓預算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或