家樂(lè)福物流配送中心的成功

1、家樂(lè)福物流配送中心的成功之處在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無(wú)愧的零售業(yè)老大，其 2002 年的全球 營(yíng)業(yè)額約是排行老二的家樂(lè)福的三倍。 然而在目前的中國(guó)， 卻發(fā)生了 明顯的顛倒。自 1995 年家樂(lè)福開(kāi)辟中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)以來(lái)， 已經(jīng)深入到 上海、深圳、天津、沈陽(yáng)、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在 東北及華南一帶布局， 其聲勢(shì)和影響明顯不及家樂(lè)福。 業(yè)界分析人士 認(rèn)為，兩大零售巨頭在中國(guó)的態(tài)勢(shì)，在市場(chǎng)布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采 購(gòu)、政府公關(guān)、 與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同，這其 實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同 “性格 ”，甚至可以形象地認(rèn)為， 與家樂(lè)福不惜違規(guī)操作而遍地開(kāi)店的 “狼”形象相比，

2、沃爾瑪更像一只 溫順而隱忍的 “羊”。隨著中國(guó)零售業(yè)向外資的逐步開(kāi)放， 兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)也必將進(jìn)入 個(gè)短兵相接的階段。 在“實(shí)戰(zhàn) ”之前，分析一下他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)進(jìn)行的 精心布局與 “路演 ”，可以給正處在十字路口的中國(guó)零售業(yè)很多啟發(fā)。 請(qǐng)看本期 “沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例 ”。布局策略 家樂(lè)福強(qiáng)勢(shì)突破，沃爾瑪碰壁退守 從兩巨頭進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間表上看， 并沒(méi)有什么大的差別。 1995 年，家樂(lè)福首先進(jìn)入上海， 一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼?戶(hù)，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn) 落后于家樂(lè)福。家樂(lè)福雖然在全球來(lái)講排在沃爾瑪之后， 但在中國(guó)卻做到了第 一，其成功的原

3、因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略，如首先搶占上海，而 不是廣東和北京， 最直接的原因就是把總部設(shè)在上海， 有利于它們?nèi)?國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開(kāi)， 因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨條件、 交通運(yùn)輸條件和市場(chǎng) 輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。據(jù)悉，當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)， 也曾考慮將上海作為首選之 地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。 上海連鎖經(jīng) 營(yíng)進(jìn)修學(xué)院院長(zhǎng)顧國(guó)建教授認(rèn)為， 這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去 了中國(guó)最大的一個(gè)城市市場(chǎng)， 而且是從中國(guó)的地域位置上最容易進(jìn)行 中路突破 （長(zhǎng)江走廊 ） ，兩翼齊飛 （南下北上 ）商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪選擇在深圳開(kāi)店和設(shè)立總部還有一個(gè)誤區(qū)就是： 會(huì)被人 視為是一家區(qū)域性公

4、司而不是世界第一的大公司， 而這一地理位置的 選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店的速度。 因?yàn)樵诋?dāng)時(shí) 中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商， 在理念和實(shí) 力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局， 這就大大阻礙了沃爾 瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。與家樂(lè)福比較起來(lái)， 沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。 深圳綜合開(kāi)發(fā)研究院研究與咨詢(xún)部副部長(zhǎng)劉魯魚(yú)博士曾于 1996 年 及 2000 年兩次為沃爾瑪做過(guò)在華投資的可行性研究報(bào)告， 他在接受 記者采訪時(shí)表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。一是兩家的經(jīng)營(yíng)方式不是一樣的， 沃爾瑪完全以自營(yíng)為主，而家 樂(lè)福則巧妙地采取了合資的方

5、式，因此家樂(lè)福避開(kāi)了不少的政策障礙；二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大， 家樂(lè)福雖然是第二，但二 者并不在一個(gè)重量等級(jí)上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬， 為了控制風(fēng)險(xiǎn)，與政府打交道時(shí)多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開(kāi)一家，而 家樂(lè)福的體制則更為靈活和機(jī)動(dòng)，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空 子多開(kāi)店。事實(shí)上，家樂(lè)福從一開(kāi)始就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一 目標(biāo)。據(jù)顧教授介紹，家樂(lè)福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布 局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制， 采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花各 分店自行采購(gòu)的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋但為家樂(lè)福贏得了發(fā)展的時(shí)間。 到今天為止，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成

6、了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年， 這一時(shí)間為家樂(lè)福贏 得了調(diào)整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制和統(tǒng)的時(shí)間。業(yè)態(tài)選擇家樂(lè)福以大賣(mài)場(chǎng)”打壓，沃爾瑪積極本地化家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市 中的主力業(yè)態(tài)大賣(mài)場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的?？梢哉f(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連鎖超市， 這不能不說(shuō)是家樂(lè)福的成功之處。這一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講， 其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛担?然而沃 爾瑪在中國(guó)內(nèi)地起初采用的是一種叫做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。 顧國(guó)建教授 評(píng)價(jià)認(rèn)為，這種業(yè)態(tài)應(yīng)該

7、說(shuō)是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市， 消費(fèi)者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達(dá)，超級(jí)市場(chǎng)多為中小 型超市，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)會(huì)具有許多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 但是這種優(yōu)勢(shì)卻 被深圳萬(wàn)佳抑制住了。 以至于后來(lái)， 沃爾瑪就基本上停止了購(gòu)物廣場(chǎng) 的模式，而改為向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福學(xué)習(xí)， 僅就從購(gòu)物廣場(chǎng)到大賣(mài)場(chǎng)的 轉(zhuǎn)變，不能不說(shuō)是沃爾瑪又落在了后面。事實(shí)上，在業(yè)態(tài)選擇上， 沃爾瑪也一直進(jìn)行著本土化的經(jīng)營(yíng)方 式的調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監(jiān)穆健偉認(rèn)為， 沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變 化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，如沃爾瑪在 深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店

8、鋪都出現(xiàn)了專(zhuān)柜， 而在國(guó)外沃爾瑪?shù)瓴?沒(méi)有專(zhuān)柜； 再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等， 目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并 舉，基本上形成了以大型超市賣(mài)場(chǎng)與會(huì)員店為 “綱”、小而多的社區(qū)店 為“目”的格局。據(jù)悉，沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷(xiāo)折疊梯或可供一年 食用的醬油。相反，它開(kāi)始賣(mài) 1 美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽， 還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷(xiāo)售人員跳 macarena（ 一種現(xiàn)代舞 ） ，這些 舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)， 這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化 努力的初步成效。物流系統(tǒng)家樂(lè)福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物 流模式得以復(fù)制沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的

9、運(yùn) 輸結(jié)合得非常出色，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式 一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。劉魯魚(yú)認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)一直沒(méi)有解決物流的 問(wèn)題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn)， 但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問(wèn)題：沒(méi)有大規(guī)模的配送中心， 主要是因?yàn)榈昝嫔?，而店面少又無(wú)法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn) 營(yíng)。在目前的情況下，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)店采取的則是配送中心先行 的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國(guó)建教授認(rèn)為， 這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國(guó)連鎖企業(yè)前期成功的驗(yàn)來(lái)

10、看， 保持配 送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度， 使配送中心的成本始終處 在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長(zhǎng)。相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面， 家樂(lè)福則更為滯 后。據(jù)悉，家樂(lè)福至今沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂(lè) 福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法， 即充分依托供應(yīng)商的物流 系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本， 又可以配合在不同地 區(qū)的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送， 從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的 發(fā)展速度。關(guān)于這兩大零售巨頭在中國(guó)的物流模式的孰優(yōu)孰劣， 顧國(guó)建教 授認(rèn)為，零售企

11、業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)是店鋪數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)， 因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢?是一個(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的 先機(jī)，從這個(gè)意義上講，家樂(lè)福的物流模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的 發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。供貨商關(guān)系家樂(lè)福把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂(lè)福事件， 足以說(shuō)明家樂(lè)福與 供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽。事實(shí)上，家樂(lè)福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來(lái)已 久了，而雙方存在明顯爭(zhēng)議的地方也很多， 比如家樂(lè)福過(guò)多地將物流 成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門(mén)店最低定貨量的同時(shí)還要增 加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂(lè)福的庫(kù)存減少了，但供應(yīng)商 的物流成本增

12、加了。據(jù)悉，有些家樂(lè)福的門(mén)店還習(xí)慣于將降價(jià)損失、 損耗和營(yíng)業(yè)額、 毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，也就是說(shuō)供應(yīng)商與總 部談好的交易條件到了門(mén)店是要附加的， 因?yàn)榧覙?lè)福是最大的，供應(yīng) 商也無(wú)可奈何；另外據(jù)悉，家樂(lè)福近期采取的分區(qū)采購(gòu)政策，也使得 供貨商從過(guò)去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多， 這樣無(wú)疑加大 了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本，從而導(dǎo)致他們抱怨多多。與家樂(lè)福不同，沃爾瑪則總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān) 系（如與寶潔的關(guān)系 ），以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。據(jù)穆健偉介紹， 2002 年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的 “進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即 贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩，也使中國(guó)的同行們大跌眼

13、鏡。劉魯魚(yú)在接受 記者采訪時(shí)認(rèn)為，沃爾瑪與供貨商的關(guān)系一直是不錯(cuò)的， 這主要是由 于沃爾瑪認(rèn)識(shí)到自己的信息優(yōu)勢(shì)是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的， 所以沃 爾瑪更愿意把更多的市場(chǎng)利潤(rùn)讓利于供貨商， 并與他們保持良好的協(xié) 作關(guān)系。政府關(guān)系家樂(lè)福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅在零售業(yè)界，家樂(lè)福由于違規(guī)開(kāi)店而受到政府的警告， 這是眾 所周知的。早在 1999 年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委就聯(lián)合有關(guān)部門(mén)共同發(fā)文，勒 令家樂(lè)福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權(quán)出售給一家中國(guó)公司。之后，這種模式幾乎成了家樂(lè)福處理國(guó)內(nèi)其他違規(guī) 超市經(jīng)營(yíng)的一種模式。據(jù)熟悉家樂(lè)福的人士透露： “實(shí)際上，家樂(lè)福 是以 27 家分店的 35%股權(quán)

14、為籌碼，和中國(guó)政府部門(mén)進(jìn)行了艱苦談判， 才最終獲得了在中國(guó)的生存權(quán)。 ”事實(shí)上，家樂(lè)福確實(shí)曾有一段時(shí)間的政府公關(guān)是做得很差的。 顧國(guó)建認(rèn)為，這主要是因?yàn)榧覙?lè)福為了實(shí)施自己在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃， 而不顧中國(guó)政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一 些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他 這樣提醒家樂(lè)福：在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，搞好公關(guān)是經(jīng)營(yíng)本土化的重要內(nèi)容。相比較而言， 沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功， 甚至有人 認(rèn)為，與家樂(lè)福不守規(guī)矩的 “狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。 劉魯魚(yú)則認(rèn)為，沃爾瑪與中國(guó)政府的關(guān)系，處理得很好，其實(shí)是給中 國(guó)政府出了一張極富策略的牌，

15、這張牌就是跨行業(yè)采購(gòu)。 與家樂(lè)福 “橫 沖直撞”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因?yàn)槲譅柆?每年在中國(guó)的采購(gòu)量特別的大， 僅 1996 年時(shí)就達(dá)到了 20億美元，這 一巨大的出口額，對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō)， 顯然是一件好事，而作為回報(bào)， 沃爾瑪 “很文雅”地得到了開(kāi)店的許可證， 而不像家樂(lè)福那樣總是被政 府發(fā)出“黃牌”警告。短兵相接狼固然可怕，羊也并不溫順不管采取的競(jìng)爭(zhēng)手段如何， 無(wú)可置疑的是， 家樂(lè)福已然成為了 中國(guó)零售業(yè)的老大，這可以說(shuō)是其 “兇猛 ”的市場(chǎng)戰(zhàn)果，而在相當(dāng)一部 分人看來(lái)， 全球老大在中國(guó)沒(méi)有顯示出王者的風(fēng)范， 但這也僅是階段 性的戰(zhàn)況。專(zhuān)家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順

16、。在經(jīng)過(guò)多年的波折之后， 沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北 京。據(jù)悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設(shè)北方物流配送中心，從目前 的態(tài)勢(shì)看， 沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領(lǐng)。 據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委 國(guó)內(nèi)貿(mào)易局有關(guān)負(fù)責(zé)人透露， 沃爾瑪目前獲準(zhǔn)在華開(kāi)設(shè)店鋪數(shù)已超過(guò) 了 30 家，實(shí)際在 9 個(gè)城市已開(kāi)設(shè)了 22 家分店。 而國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市 場(chǎng)局局長(zhǎng)黃海更認(rèn)為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場(chǎng)， 在長(zhǎng)春、大連、 沈陽(yáng)等東北地區(qū)已初步占領(lǐng)南北兩大市場(chǎng)，而隨著西 安、北京、上海等地的相繼布點(diǎn)，沃爾瑪在中國(guó)形成了一個(gè)三角形格 局，并將以東部為基礎(chǔ)、開(kāi)始快速的戰(zhàn)略擴(kuò)張。家樂(lè)福也不可能按兵不動(dòng)。 在前幾年完成了

17、對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)基 本的戰(zhàn)略布局之后， 其主要?jiǎng)酉蛑痪褪桥c國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)商合作， 借 勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)張。據(jù)悉，家樂(lè)福已與北京中坤集團(tuán)達(dá)成房產(chǎn)戰(zhàn)略伙伴， 按照雙方的約定， 家樂(lè)福將采取 “夫唱婦隨 ”和提前介入的方式進(jìn)駐中 坤集團(tuán)開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目， 即中坤集團(tuán)房產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到哪里， 家樂(lè)福店 就將在同一地方出現(xiàn)。 而與此同期， 大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)與沃爾瑪合力打造 的萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)也在長(zhǎng)沙落戶(hù)， 據(jù)悉，這種新業(yè)態(tài)倡導(dǎo)一站式購(gòu)物的 消費(fèi)觀念，實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，互為補(bǔ)充，是 “中心主力店室內(nèi)步行街 ” 這一國(guó)際潮流的商業(yè)模式的典型代表。 劉魯魚(yú)認(rèn)為， 這種零售巨頭與 地產(chǎn)商合作形成的推進(jìn)力量，不可低估。伴隨著兩大零售巨頭在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的加劇， 中國(guó)本土的零售 業(yè)也在經(jīng)受前所未有的挑戰(zhàn)， 包括其他更多的外資零售企業(yè)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)： 到 2003年 7 月底，美國(guó)沃爾瑪在我國(guó)已開(kāi)設(shè)了 27 家店，5 年內(nèi)該集 團(tuán)計(jì)劃在中國(guó)開(kāi)店 50 家，每年在中國(guó)采購(gòu) 100 億美元以上的商品； 而家樂(lè)福則達(dá)到 39 家店，并計(jì)劃從今年起每年在中國(guó)開(kāi) 10 家門(mén)店， 并已在武漢建立了全球采購(gòu)基地， 每年在中國(guó)采購(gòu)約 100 億美元；德 國(guó)麥德龍?jiān)谥袊?guó)開(kāi)設(shè)了 17 家店，今年計(jì)劃開(kāi)店 6 家，5 年內(nèi)在中國(guó) 開(kāi)店 4