第八章6西格瑪質(zhì)量管理

1、1第八章第八章 66質(zhì)量管理觀念與方法質(zhì)量管理觀念與方法26sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司n銷售額中1015%是損失費(fèi)用n百萬中有66,807個(gè)不合格品n依靠品質(zhì)檢查n保證高質(zhì)量需要很多費(fèi)用n不能按體系進(jìn)行n承認(rèn)并滿足于99%n內(nèi)部決定CTQn銷售額中5%是損失費(fèi)用n百萬中有3.4個(gè)不合格品n重點(diǎn)是使工序中不產(chǎn)生不良n保證高質(zhì)量所需費(fèi)用更低n使用測定，分析，改善，管理技法n不滿足于99%n徹底地以顧客觀點(diǎn)來決定CTQ4sigma的水平是30頁報(bào)紙中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平5sigma的水平是百科全書中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平6sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)

2、水平CTQ(Critical To Quality): 從顧客觀點(diǎn)評(píng)定的致命制品、Service或者 Process的特性值36sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司n每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯(cuò)誤n每年護(hù)士或醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡40,500名n每月有2小時(shí)喝污染的食用水n每周有2小時(shí)不能提供電話服務(wù)n每周飛機(jī)發(fā)生5次著陸錯(cuò)誤n每周發(fā)生1350次外科手術(shù)事故n每小時(shí)遺失54,000件郵件n25年中只生1次藥品調(diào)劑錯(cuò)誤n100年中護(hù)士醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡3名n16年中只有1秒鍾喝污染的水n100年中6秒不能提供電話服務(wù)n美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯(cuò)誤n20

3、年發(fā)生一次外科手術(shù)事故n每年遺失35件郵件4第一節(jié) 什么是6質(zhì)量管理1、6 管理的來源 6管理（六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差,即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。 5n6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧

4、客要求高度符合。 6 2 2、66管理的工程背景管理的工程背景 產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)n減少波動(dòng)減少波動(dòng)n取消明顯的波動(dòng)源取消明顯的波動(dòng)源n擬制隨機(jī)因素?cái)M制隨機(jī)因素n波動(dòng)波動(dòng)=0:=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)n=0,=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo)無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo), , 永遠(yuǎn)達(dá)不到永遠(yuǎn)達(dá)不到n因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在n只能減少不能根除只能減少不能根除n向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法7產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述8質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景n減

5、少波動(dòng)n提高質(zhì)量 降低質(zhì)量損失 降低成本n連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量 n連續(xù)降低質(zhì)量損失n連續(xù)降低成本n連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)縮小不良的核心是減少散布。記號(hào)前的數(shù)值(Z值)越大，不良發(fā)生概率越小。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界 不不 良良 可可 能能 性性 減減 少少 的的不良可能性不良可能性106計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp Cpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)11 在整個(gè)企業(yè)流程中，6 是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)

6、品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32312【事例】 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午500，允許在5 30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營了200次，其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2個(gè)西格瑪。 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。 所以6

7、的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。136 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 =0=0是最終目標(biāo)是最終目標(biāo)n按照新質(zhì)量損失原理n為什么只提, 而不提4 , 5 , 7 , 8 , 9 , 10 . =0n為什么過去提？ =0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5146質(zhì)量管理質(zhì)量管理 計(jì)數(shù)值計(jì)數(shù)值 質(zhì)量特性質(zhì)量特性n對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一一件件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、 5 和6。nA廠 3水平 （10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）nB廠 4水平nC廠 5水平nD廠 6水平15Rs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.933210

8、0 =0.00099420.001)0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品16n如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)每生產(chǎn)1000010000件產(chǎn)品，他們交給顧客的件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品無缺陷產(chǎn)品分別是：分別是：nA廠 3水平 10件nB廠 4水平 5364件nC廠 5水平 9970件nD廠 6水平 9997件n在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍，、是4質(zhì)量的1.86倍。17n不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。n這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是

9、為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。186 質(zhì)量管理給我們的啟示質(zhì)量管理給我們的啟示n連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)標(biāo)是波動(dòng) =0, =0, 即即100%100%落在目標(biāo)值上落在目標(biāo)值上n雖然雖然 =0=0可望而不可可望而不可及及, ,但是，是理想的但是，是理想的目標(biāo)目標(biāo)n6 6 保證了保證了ppmppm 3.4, 3.4,或或0.0018,0.0018, 是向著是向著 =0 =0 進(jìn)程中的一個(gè)進(jìn)程中的一個(gè)階段階段n科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了定了6 6 ! !n6 6 成為企業(yè)質(zhì)量文化成為企業(yè)質(zhì)量文化n6 6 不僅用在工程過程而不僅用在工程過程而且也用在管理過程且也用在管理過

10、程n向著向著6 6 目標(biāo)，和目標(biāo)，和 =0=0目目標(biāo)一樣，有許多種工作標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用途徑穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。方法。19回答：什么是6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途?！?n即： 在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法； 通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 n簡潔地定義為： 1、衡量衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 2、改進(jìn)改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 3、實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)

11、卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。 改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。 20二、實(shí)施6管理的效益n70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意n85年內(nèi)部文件：6 機(jī)械容差設(shè)計(jì)n86年啟動(dòng)6，生產(chǎn)率 12.3% 損失 84%n87年全公司范圍啟動(dòng)6管理n88年獲美國質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6 質(zhì)量n開始6 運(yùn)動(dòng)。21n摩托羅拉7年時(shí)間，從4 提高到6 ppm從6200提高到3.4n通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6 收益收益66億美

12、元n聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元n美國德州儀器公司7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233226 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 世界世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng) 。更多的知名和著名企業(yè)200223GE公司的前CEO杰克韋爾奇曾評(píng)價(jià)說： 6 是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我

13、們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。 6意味著在一個(gè)過程中您能否測量出有多少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式 。24麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對(duì)一個(gè)3水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)水平可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動(dòng)力12% 資本投入減少10%30% 為何要追求6？ 用中國郵政的

14、統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件，6意味著這一數(shù)字將降到3.4。 可見6并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。 25 世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5的公司是無法與一個(gè)6的公司競爭的。 國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競爭。 顯然，一個(gè)只有不到3的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6的國度一比高下。 因此，6管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過程。 26q Six SigmaSix Sigma的目標(biāo)的目標(biāo)Six Sig

15、ma Six Sigma 概要概要 水準(zhǔn)水準(zhǔn)PPMPPM2308,537366,80746,210523363.499.99966% 99.99966% 良好良好 (6 (6 水準(zhǔn)水準(zhǔn)) )99% 99% 良好良好 (3.8 (3.8 水準(zhǔn)水準(zhǔn)) )每時(shí)間 20,000件郵件丟失每周5,000件做錯(cuò)的手術(shù)每年200,000件開錯(cuò)的處方單每時(shí)間7件郵件丟失每周1.7件做錯(cuò)的手術(shù)每年 68件開錯(cuò)的處方單27 6管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 投資利潤率的提高； 市場占有率的提高； 顧客滿意率

16、的提升； 營運(yùn)成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改變等等。 28推動(dòng)6 活動(dòng)，你可以做到： 節(jié)約成本增加利潤； 提高生產(chǎn)力； 擴(kuò)大市場占有率； 留住顧客； 縮短周期； 減少誤差； 改變文化； 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。 29支持6 收益的原因 三個(gè)方面的原因： 第一，關(guān)注底線結(jié)果。 第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素 等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。 第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相聯(lián) 結(jié)。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí)，再提高到

17、6 則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。 30三、6管理的實(shí)施 目前，業(yè)界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法” 作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System） 3、 找出各種原因（Identify Possible causes） 4、 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）

18、5、 檢查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans） 31 目前，在我國一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的DMAIC程序程序 ，即： D：定義（Define） M：測量（Measure） A：分析（Analyze） I：改進(jìn)（Improve） C：控制（Control） 五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。 32 6 6 質(zhì)量實(shí)施的要素質(zhì)量實(shí)施

19、的要素n高層管理者的承諾高層管理者的承諾n培訓(xùn)培訓(xùn)n相關(guān)人員的參與相關(guān)人員的參與n操作步驟操作步驟vD 定義項(xiàng)目定義項(xiàng)目vM 定量定量vA 分析分析vI 改進(jìn)改進(jìn)vC 控制控制操作持續(xù)過程操作持續(xù)過程定義定義 度量度量 分析分析 改進(jìn)改進(jìn) 控制控制33 6 角色的作用角色的作用n領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者Champion 公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)n黑帶主管黑帶主管MBB(Master Black Belt領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧n黑帶黑帶Black Belt 6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件

20、接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)n綠帶綠帶Green Belt 6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，222000職員職員34 6 角色和項(xiàng)目的分配角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為規(guī)模為10001000員工的公司員工的公司n黑帶主管：黑帶主管：1 1個(gè)個(gè)n黑帶黑帶 ：1010個(gè)個(gè)n項(xiàng)目項(xiàng)目 ：50705070個(gè)（每個(gè)黑帶個(gè)（每個(gè)黑帶5-75-7個(gè)）個(gè)）n節(jié)省成本：節(jié)省成本：35366 質(zhì)質(zhì)量量管管理理課課程程設(shè)設(shè)置置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，

21、作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本可制造性設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法度量及評(píng)價(jià)分析過程管理過程波動(dòng)，PPM回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，PPM統(tǒng)計(jì)知識(shí)： 值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析容差設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)及練習(xí)理解波動(dòng)376 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 相關(guān)人員參與相關(guān)人員參與n顧客顧客n雇員雇員n供應(yīng)商供應(yīng)商n社會(huì)社會(huì)n投資者投資者386 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程396 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程 定義定義n確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目測量系統(tǒng)歷史資料 低質(zhì)量損失 顧客抱怨 返修 報(bào)廢n其他選擇準(zhǔn)則顧客利益公司利益綜合考慮

22、406 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 測量測量產(chǎn)品 日期過程 姓名 上規(guī)范限 簽名下規(guī)范限 備注 缺陷數(shù)量PPM檢查表檢查表416 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:分析分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注426 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)流程流程分析 應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進(jìn)嗎？ 應(yīng)用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應(yīng)用6工程 剔除否否控制436 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)方法方法交叉工作組交叉工作組頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析量具分析量具分析直方圖直方圖因果圖因果

23、圖排列圖排列圖散布圖散布圖分層法分層法簡簡易易方方法法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)相應(yīng)曲面仿真法技技術(shù)術(shù)方方法法446 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:控制控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源連續(xù)改進(jìn)連續(xù)改進(jìn)上控制限 下控制限45四、實(shí)施四、實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性n學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6, 而有些企業(yè)則處在觀望中。n應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6之前必須對(duì)6有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。n因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是6具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否

24、有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。 46已推行6的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn) 1、缺少激勵(lì)機(jī)制 2、評(píng)審與授權(quán)不足 3、推動(dòng)與拉動(dòng) 4、財(cái)務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6的一些工具 6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸 7、開源與節(jié)流并存 476的局限性和“不宜” 這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。 6法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。 然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管6法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，存在的就是健全的，只不過需要完善而已只不過需要完善而已。 如：傳呼機(jī)的消失 48n因此， 6法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。n