2012年人力資源規(guī)劃測試卷及其答案第四章 績效管理卷子答案

1、第四章 績效管理答案一、單項選擇題 1A 2C 3D 4D 5D 6A 7D 8D 9D 10A 11D 12B 13C 14C 15B 16D 17D 18A 19B 20B 二、多項選擇題 1BE 2ABCD 3ADE 4ACDE 5ABC 6ABCD 7AC 8ABCD 9ABDE 10ADE 11ABCD 12ABC 13ABCDE 14ABCD 15ABCDE 16ABD 17AC 18ABC 19AC 20ABCDE三、改錯題 答：題中需改正處如下： （1）PAQ問卷法不屬于品質導向型的考評方法，它是一種工作分析的方法。（2）強迫選擇法屬于行為導向型的客觀考評方法。（3）直接指標法

2、屬于結果導向型的績效考評方法。（4）評價中心法屬于綜合型的績效考評方法。（5）日標管理法屬于結果導向型的績效考評方法。四、簡答題 1、答：（1）績效考評的方法按照所選擇的效標不同，可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（2）各類績效考評方法所采用的效標具體如下：品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“員工是怎樣的一個人”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，重點考量員工的工作方式和工作

3、行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選揮排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。結果導向型的績效考評方法，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？”主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。2、答在績效考評活動中可能出現的

4、偏誤包括：（1）分布誤差 分布誤差是指在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形。主要包括：寬厚誤差，其評定結果是負偏態(tài)分布，大多數員工被評為優(yōu)良?？羾勒`差，其評定結果是正偏態(tài)分布，大多數員工被評為不合格或勉強合格。集中趨勢和中間傾向，其評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異。（2）暈輪誤差 暈輪誤差是指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。（3）個人偏見 個人偏見是指基

5、于被考評者個人的特性，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。（4）優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。（5）自我中心效應 自我中心效應是指考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有：對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。相似偏

6、差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。（6）后繼效應 后繼效應又稱記錄效應，是指被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。（7）評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因。3、答：品質特征型的績效考評指標體系是以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。品質特征型的績效考評主要包括性格特征、興趣愛好、舉止（含儀表、風度和氣質等）、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理

7、解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、聽寫能力（含速記、書法等）、組織管理能力、調研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能（含工作經驗、業(yè)務水平）、應變能力（含應答速度、反應靈敏度和靈活性等）、進取精神（含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等）、人際關系（如合作精神、協作交往等）、思想政策水平（思想境界、價值觀、人生觀、世界觀）等。運用上述各種反映員工個體品質特征的指標，可以對員工的性格特征和心理品質等潛能作出較為全面和準確的測量和評定，從而說明某員工是一個何種類型、具有何種潛質的人。以這些考評指標為主體構成的考評指標體系，被大量重復地運

8、用于企業(yè)單位人員招聘面試、人才甄選、職務晉升以及績效考評等人力資源管理的活動中。4、答：戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：（l）從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務的；后者以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。（2）從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。（3）從績效的構成看，前者將財務指標和非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程；后者以財務指標為主，非

9、財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。（4）從指標的來源來看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。五、計算題 答：360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。根據4-2計算，結果如表4-3所示。 表4-3

10、某公司 360度績效考評表考評尺度與分數：杰出6分 優(yōu)秀5分 良好4分 一般3分 極差1分考評項目權重（%）考評得分上級考評同事考評下級考評自我考評客戶考評本欄得分個人特征事業(yè)心10454544.15主動性10544454.75工作行為合作能力10445554.2服務水平10444454.05工作成果合同維持30334443.2業(yè)務開拓30345543.45總分=3.71六、圖表分析題 答：(1)從理論上分析，員工現期的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工往往出現不服從正太分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結

11、果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員C的打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。（2）三種誤差給企業(yè)帶來的不良影響寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務

12、骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。集中趨勢和中問傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。七、案例分析題 答：（1）該部門在考評中存在的問題有：考評方法不合適，缺乏客觀標準。對于生產人員和管

13、理人員的考評，應首先將員工的工作表現與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。考評方法不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。無論生產人員還是管理人員進行考評時，應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公開性。主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導。績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用?？荚u周期不合理。生產人員和管理人員的考評周期不應都為一年，生產人員應相對短一些。（2）產生問題的原因主要包括：主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門

14、實施績效管理；績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。八、方案設計題 答：（1）該公司出現的問題主要有：說明書體系 ，績效管理體系不完善，薪酬體系不完善，其他相關培訓有待加強等。針對這些問題，可以擬定如下的綜合解決方案： 建立職位說明書體系。該企業(yè)的組織調整剛剛完成，有些職位需要調整、職責需要明確界定?？梢赃x取五個關鍵或典型職位為樣本，對職位說明書的編制從規(guī)范化角度進行針對性培訓。 完善績效管理體系?？冃Ч芾眢w系設計應以任務績效、周邊績效考核為主；強化過程管理，注重計劃制定前的溝通和計劃完成后的反饋；針對業(yè)務部門計劃制定偏差比較大、績效管理難以

15、以計劃為主的問題，制定過渡期的方案逐步擴大計劃完成比例范圍、計劃完成比例與薪酬掛鉤的方式逐步到位，以增加方案的接受度，使方案運行初期的關注點集中在績效改善、績效體系的完善，而不是績效結果的運用上；針對只能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突破常規(guī)，通過調整常規(guī)工作和計劃工作的權重體現月度工作重點；針對績效指標的不同性質和作用，劃分不同類型的績效指標：長期性指標、短期性指標、一般性指標、規(guī)范性指標。薪酬管理體系完善。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬預算，體現穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。加強其他相關培訓。針對該企業(yè)計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產系統(tǒng)的人員）進行工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還要與高層管理者進行年度規(guī)劃制定的研討。(2)為增強該公司的績效過程管理