展望會計師事務所的績效考核和激勵機制

1、績效考核和激勵機制的建立和完善 ，是人力資源管理領域的重大課題 。 人力資源被視為現(xiàn)代企 業(yè)的第一生產(chǎn)要素 ，人力資源管理 （含開發(fā) ） 是企業(yè)經(jīng)營策略中最關鍵的新問題之一 。 粗略 地說，人力資源管理包括選才 （招聘 ） 、育才（培訓）、用才（工作委派 ）三個環(huán)節(jié) 。選才和 育才都是為用才服務的 ，要努力做到人力資源的合理配置 ，在工作委派中做到人盡其才 ，并且 避免勞逸不均 ，盡可能消滅閑散待命的時間浪費 。 而在人力資源使用中如何充分調(diào)動員工的積 極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核和激勵機制的建立和完善。從另一方面看 ，假如員工的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)不能適應業(yè)務經(jīng)營的要求， 又不能繼

2、續(xù)不斷提高其素質(zhì)和技能 ， 在人力資源配置使用中效率低下 ， 而片面地在形式上搞什么績效考核和激勵制度 ， 那是無本之木 ，也是經(jīng)營管理中的無效勞動和很大浪費 。會計師事a務所 （和所有提供專業(yè)服務的企業(yè) ）是專業(yè)人士的智力結(jié)合 ?！叭撕?”“人和” 是事務所賴以生存和發(fā)展的基本動力 ， 事務所管理層集親自開拓和執(zhí)行業(yè)務以及對事務所經(jīng)營 管理的職責于一身 ，管理層的執(zhí)業(yè)能力 、聲譽起著凸顯功能 ，依據(jù) “自雇 ”概念 ，通常和員工 一起納入分級績效考核體系 。 根據(jù)我國cpa行業(yè)的目前狀況 ，會計師事務所管理層可以是有 限責任所的董事 （ 含董事長 ）和總經(jīng)理 ，合伙所的合伙人 （含首席合伙人

3、 ）； 注冊會計師法 規(guī)定的 “行政職務 ”則是 （正、副）主任會計師 。一 、 制定分級績效考核體系的一般要求1、業(yè)務數(shù)量指標和質(zhì)量指標并重 業(yè)務績效考核指標的設計 ，應該遵循數(shù)量指標和質(zhì)量指標并重的原則 。 就會計師事務所而 言， 甚至應稍稍偏重質(zhì)量指標 。2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核（1）項目績效考核是對員工進行績效考核的重點， 只有在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核 ，綜合性的考評才有比較確鑿的依據(jù) 。事務所對審計項目的質(zhì)量考核 ， 可以結(jié)合分 級復核進行 ，即由各級復核人擔任考核人 ， 考核的具體指標往往就是復核中關注的新問題。 不少事務所的經(jīng)驗證實 ， 這可以使兩

4、者相得益彰 ， 事半功倍 。（2）在項目績效考核的基礎上 ， 既可以進行個人的定期綜合考核 ， 還可以對執(zhí)業(yè)團隊（審計小組和項目組 ）的績效進行定期綜合考核 。（3）對管理層的績效則往往著重定期 （每半年或分季 ）的綜合考核 。3、堅持公開 （透明 ）、民主、公平 、客觀、責任、時效等原則 值得強調(diào)的是摘要 ：（1）應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，鼓勵被考核者和考核者溝通 ， 切忌考核層 “暗箱操作 ”。（2）在制定考核指標時 ，應該注重公平對待各類各級員工 ，注重處理好管理層和員工間 的利益分配關系 ，在激勵機制中 ，這具體體現(xiàn)為各級工資獎酬間的級差倍數(shù) 。（3）應該辯明考核指標是

5、否在被考核者的權(quán)責范圍之內(nèi)，注重排除被考核者無法改變的外在因素影響 。（4）為把握時效而適當?shù)睾喕己酥笜撕统绦蚴强扇〉?。?）在決定重大職位擢升或要確定重大業(yè)務功過的考核中，宜聘請獨立的有足夠?qū)I(yè)能力的第三者或?qū)＜覅⒑驮u判 。4、處理好可控和不可控 、 量化和非量化 、 財務性和非財務性 、 中期性和短期性等關系 （1）根據(jù)責任原則 ，盡量排除不可控因素 ，并且應辨明不同人員的直接責任和間接責任 。（2）根據(jù)公平原則 ，盡可能采用量化方式 （如工作量可按制定的系數(shù)折算為標準工作小 時）； 對于難以量化的因素 ， 要盡可能采用最簡明的方式表述清楚 。（3）同等重要地看待財務指標和非財務指標 （

6、如市場占有率 ，客戶滿足程度 ，審計失敗 率等 ）；論者甚至認為 ，從長遠觀點看 ，非財務指標比短期的 、歷史性的財務指標更能反映為 企業(yè)創(chuàng)造的價值 。 （4）考核指標設計應該中期 、短期并重 ，以避免被考核者過于追求短期效 益（ 如近期業(yè)務收入 ）而采取的短期行為 （ 如忽視業(yè)務質(zhì)量 ）。5、服從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及在不同發(fā)展階段的具體目標 考核指標的設計應該在服從事務所發(fā)展的戰(zhàn)略目標“以質(zhì)量創(chuàng)聲譽 ， 憑聲譽求發(fā)展 ”的前 提下 ，著重解決現(xiàn)階段面臨的主要矛盾 ，這非凡體現(xiàn)在考核指標在體系中所占 “權(quán)重”的調(diào)整 和指標的修訂上 。 比如，在事務所發(fā)展初期 ，主要目標是發(fā)展客戶 ，擴大市場

7、占有率 ；發(fā)展到 一定階段后 ，其主要目標可能是加強和既有客戶的溝通 ，提高服務質(zhì)量和附加值 ， 在保持市場 占有率的基礎上創(chuàng)名牌 ， 以實現(xiàn)中 、 長期發(fā)展目標 。二、考核指標體系的設計和評價標準的制定1、考核指標要具體 ，不宜太多 ，不必追求 “大而全 ”，要抓住在現(xiàn)階段起關鍵功能的指標 大體而言 ， 對管理層來說 ，是考核其開拓業(yè)務 、監(jiān)控執(zhí)業(yè)和經(jīng)營管理的綜合能力 ；對一般 員工來說 ，是考核其職業(yè)道德 、業(yè)務勝任能力和后續(xù)培訓成績 。在這樣的范圍內(nèi) ， 根據(jù)現(xiàn)階段 的實際情況 ，設計具體指標 ， 并應逐年修訂 。案例一我走訪過一家在驗資業(yè)務中頗具聲譽的事務所 ，該所對 “驗資質(zhì)量控制和

8、風險 防范 ”這一考核指標 ，細分為10個具體指標 ， 按百分率賦和不同的權(quán)重 ，由復核人結(jié)合復核 過程進行項目績效考核 。 分設的具體指標為摘要 ：（1）是否執(zhí)行了最基本的常規(guī)程序 ，取得了充分恰當?shù)膶忩炞C據(jù) 。占25%，并且實行違者從 重扣分的原則 。（2）針對當時因 驗資 實務公告修訂和一般員工在執(zhí)業(yè)中往往可能疏忽的突出新問題 再細分具體指標 ，賦予不同的權(quán)重 ，合計占60%，違者扣分 。如摘要 ：1在貨幣出資的驗證中 ，有否按新規(guī)定增加向銀行詢征的程序 ； 匯款人是否是出資人 ， 如非 ，執(zhí)行的補充審驗程序和取證是否完備等 ；2在實物出資中 ，有否按規(guī)定查驗這些實物 （非凡是進口物資

9、） 的商檢局質(zhì)檢證實和定 價； 有否查驗被審驗企業(yè)驗收這些實物的程序和憑證等 ；3在股權(quán)轉(zhuǎn)讓驗資中獲取的法定證據(jù)是否齊全 ， 股東間的私人轉(zhuǎn)讓手續(xù)是否完備等 ；（3） 驗資工作底稿編寫 、整理的質(zhì)量 ，占5%，由復核人評分 。（4）驗資報告的撰寫質(zhì)量 ，有否對驗資的功能專門作了提示 ，占10%，由復核人評分 。 對于有重大扣分的項目 ， 并進一步追查直接和間接責任人 ，將情況簡要記入個人績效考核 卡。 一般的扣分項目則略去這一程序 ，以簡化手續(xù) ；對復雜情況的處理中如何合規(guī)有創(chuàng)見的給 予獎勵 。 獎分項目也比照上述程序辦理 。案例二 某會計師事務所在三級復核時 ，設置了 “審計工作質(zhì)量考評表

10、”，考評項目質(zhì)量 。 將檢查的重點內(nèi)容分為 “綜合 ”、“符合性測試 ”、“截止期測試 ”、“實質(zhì)性測試 ”“其他”等五個 部分，并分別細分為4個、3個、3個、14個、4個項目，對每一細項規(guī)定了標準分 ，各類 合計為11分、6分、9分 、60分 、14分，合計100分，由復核人評分 ，標準分為滿分 ，不 獎只扣 ， 并列出扣分原因 。 項目評分即代表對項目負責人的績效考評， 項目組內(nèi)的助理人員 ，只由項目負責人作出簡略的個人績效評定 。從考評中賦予各部分的權(quán)重看 ，實質(zhì)性測試占了主要地位 （合計60分）， 其余40分中 ， 綜合和其他部分又占了25分。 簡述如下摘要 ：（1） 這符合那一階段該

11、所對符合性測試只是就重要業(yè)務進行重點考察的要求。對于在業(yè)務量中只占少量的大型或集團公司要求按業(yè)務循環(huán)進行測試的， 則另定細分項目并賦予權(quán)重 ，增加符合性測試的標準分 ， 相應地調(diào)減實質(zhì)性測試的標準分 ；（2） 對實質(zhì)性測試細分項目的測試內(nèi)容和工作底稿的要求基本一致；（3） 其所以非凡把截止期測試列為一類 ， 則是根據(jù)該所在實際操作中心得到不能忽視 損益表審計 。（4）綜合部分和其他部分所列細目 ，也基本上體現(xiàn)了該所在那一階段的內(nèi)部 質(zhì)量控制要求摘要 ：如綜合部分分為 接受業(yè)務委托的監(jiān)控程序 ， 應取得的被審計單位的 相關法律性文件 ， 審計計劃和審計小結(jié) ， 重大新問題請示等四項 ；其他部分則

12、分為 報 表及附注編制完整 、數(shù)據(jù)正確 ， 意見類型恰當 ， 工作底稿要素齊全 、 標明索引及交叉索 引及頁次正確 ， 審計檔案整理合規(guī)等四項 。以上兩個案例的一個重要啟示是摘要 ： 作為事務所經(jīng)營管理中最關鍵的新問題內(nèi)部質(zhì)量控 制， 是較難量化的考核指標 ，但只要和復核工作相結(jié)合 ，把考評指標訂得具體恰當 ，按其重要 性賦予特定的權(quán)重后 ，就能得出量化的業(yè)績 ，納入整個考評結(jié)果 。 這種做法具有可以普遍采用 的意義 ，所以 ，具體考評項目的設計 ，是績效考核中最需要著力解決的核心新問題 。從案例中 也可以看到 ，具體考評項目劃分的粗 、細，考評程序和方法的詳 、 略，并無定規(guī) 。 各事務所可

13、 以從實際的 “效益對比成本 ”角度衡量擬定 ， 再視執(zhí)行效果逐步改進 。2、采用科學的方法制定有效的評價標準 就業(yè)務量這一重要的績效考核指標而言 ，有效的評價標準 ，應該具有挑戰(zhàn)性 ， 經(jīng)過努力可 以實現(xiàn) ，標準過低會失去激勵功能 ；但應正確把握被考核者的責任壓力和逆反心理 。比如 ，盡可能不致引起部門間為完成收入指標而相互爭奪資源，推卸責任 ； 標準不宜定得過高而導致員工的抵觸情緒而放棄努力 。一般地說 ，評價基準可以比照以下方式確定摘要 ：（1）憑經(jīng)驗決定摘要 ：即根據(jù)歷史記錄 ，采用統(tǒng)計方法求得平均標準 ，再根據(jù)對當前環(huán) 境因素的判定 ，確定適用的標準 ；（2）以行業(yè)的平均數(shù)為基準 ；

14、（3）以當?shù)匦袠I(yè)中最具績效的事務所或具體競爭對手作為對象，以之為基礎來設定標準（4）以計劃目標如預算數(shù)等為標準 。3、制定績效考核指標的實踐經(jīng)驗 值得指出的如摘要 ：（1）在評價拓展或完成的業(yè)務量時 ， 應該和對客戶的風險評估結(jié)合起來不少事務所在簽約或續(xù)約前對新 、老客戶的預備性調(diào)查中 ，在對客戶的信譽 、 經(jīng)營環(huán)境和 經(jīng)營績效進行初步評估的基礎上 ，評定其風險等級 （比如有的事務所分為低 、中、高三檔 ）， 結(jié)合客戶的風險評估檔次 ，來折合業(yè)務量 。這樣 ，也就宜于將業(yè)務量的考評納入復核體系 ，由 事務所管理層結(jié)合三級復核審定 ； 在過去已完成的業(yè)務中于當年暴露出來的過錯事故 ，會嚴重 影響

15、當年對責任人員的績效評價 。（2）增量指標可能比總量指標更利于評價業(yè)績案例有一家通過同城的幾家事務所整體合并為 “五統(tǒng)一 ”的大型單一所 ，在合并后的 整合過程中 ， 徹底重組了人力資源 ， 在合并前各個所原先承接的客戶基礎上，按新的業(yè)務部作了調(diào)整和平衡 ， 對考評今后的業(yè)務收入采用了增量指標 ， 以鼓勵各部門對外拓展業(yè)務 ，但由事 務所管理層統(tǒng)一決定是否接受委托 。 在考評當年拓展和完成的業(yè)務收入時 ， 均以各該年度增加 的業(yè)務量為準 ， 事務所則有權(quán)在每一年度終結(jié)時對各部門的業(yè)務量和人員構(gòu)成進行調(diào)整平衡 ， 對有調(diào)出業(yè)務的部門給予獎勵 ，對調(diào)入業(yè)務的部門不僅不計入該部門下年的增量， 還要承

16、擔當年事務所給予調(diào)出部門的業(yè)務調(diào)出獎 。 經(jīng)過這幾年來的反復討論協(xié)調(diào)和改進 ，證實這是一種有 效的激勵機制 。（3）規(guī)定一個平均獎金額 ，而后按“積點制 ”來升、降平均獎金級別 有為數(shù)不很少的事務所實施這種制度 ，且認為這種制度易于啟動而后逐步改進 。即對各級 人員（可包括管理層 ）分別規(guī)定一個平均獎金額 ，訂出若干項突出的指標 ，實施升 、降獎金級 別的獎懲制 ；在級別內(nèi)往往實行 “積點制”，即積到若干點 （比如說三點 ）后升、降一級 。獎 金分月預支 ，按年結(jié)算 ，結(jié)算時不到一級的 ，有的所轉(zhuǎn)至下年度 ， 有的所略去不計 ，有的所轉(zhuǎn) 獎不轉(zhuǎn)懲 ；獎和懲都可視性質(zhì)和程度定為一個積點 、 幾個

17、積點或一個級 ， 非凡重大的獎懲甚至 不止一個級 ，有的所還規(guī)定對懲罰要倒扣獎金 ；如此等等 。顯然 ，這種制度要彰顯其效果 ，取 決于事務所有否建立了有效的分級督導 、監(jiān)控和復核體制 ， 從而能及時而確鑿地鑒定突出事例三、分級績效考核指標體系可能涵蓋的范圍通過以上的介紹可見 ，就會計師事務所的短期績效考核指標而言 ，搞一個所有大 、中、 小 事務所都適用的全面 、完整的考核指標體系 ，并不是切實可行的 。 以下只是提供一個需要涵蓋 的各個方面的框架 ，各個所應該根據(jù)在各個階段的突出矛盾從中選出若干方面 ， 結(jié)合實際需要 ， 制定若干具體的關鍵性細分指標 （本文提供的案例可作參考 ）， 并在不

18、同階段賦予不同的權(quán)重 以至調(diào)整這些指標 ；當然 ，有一些基礎性指標會有其普遍適用性 。1、對管理層的考核指標體系如前述 ， 應涵蓋業(yè)務開拓 、 執(zhí)業(yè)監(jiān)控 、 經(jīng)營管理三個方面的職責和績效 。 諸如摘要 ：（1）負責的業(yè)務項目及凈收入的總量 ；（2）當年負責發(fā)展的業(yè)務項目及凈收入的增量；（3）對共同開拓新的業(yè)務領域作出貢獻的程度；（4） 負責的業(yè)務項目的客戶滿足程度 ，（ 可根據(jù)向客戶征詢意見的問卷調(diào)查 ）；（5）為提高事務所的社會聲譽作出的具體貢獻；（6）幫助其他合伙人 、非凡是培養(yǎng)新合伙人的工作 ；（7）培養(yǎng)專業(yè)人員和輔導專業(yè)人員成長的業(yè)績；（8）當年承擔的業(yè)務督導和復核工作量 ；（9）在業(yè)

19、務督導和復核過程中發(fā)現(xiàn)并解決重大新問題的情況；（10）在經(jīng)營管理工作方面作出的貢獻 （可根據(jù)分管情況制定具體指標 ）。2、專業(yè)人員的考核指標體系應根據(jù)其級別制定不同的要求并有所側(cè)重 ， 考核指標基本上涵蓋職業(yè)品德 、業(yè)務勝任能力和后 續(xù)培訓成績?nèi)齻€方面 。 諸如摘要 ：（1）工作責任感和勤奮程度 （可參考業(yè)務考勤記錄 ）；（2）當年完成的工作量 ；（3）當年在協(xié)助發(fā)展業(yè)務方面作出的貢獻 （偏重于高級經(jīng)理層 ）；（4） 當年參加后續(xù)培訓的情況和成績 ；（5）專業(yè)技能和執(zhí)業(yè)能力的提高程度 ；（6）完成工作的質(zhì)量 ；（7）職業(yè)謹慎和風險防范意識的突出事例 ；（8）和客戶的溝通能力 （偏重于高級經(jīng)理和

20、經(jīng)理層 ）；（9）對業(yè)務項目的組織管理能力 （偏重于高級經(jīng)理和經(jīng)理層 ）；（10） 非凡或突出的貢獻或重大過錯 ；（11）提出的建議和意見的次數(shù)和有效性 。四、在績效考核的基礎上建立激勵機制 激勵機制是對績效考核的落實 ，其出發(fā)點在于把個人報酬和事務所成就掛鉤， 促使全體員工為完成共同目標而努力 。建立激勵機制 ， 應該同時采用和重視精神鼓勵和物質(zhì)獎勵方式， 但物質(zhì)獎勵是最需要精心策劃的部分 ，包括工資獎酬制度及和之相聯(lián)系的 （職務）晉升 （工資） 定級制度 。規(guī)劃工資獎酬制度 ， 要根據(jù)各個事務所的規(guī)模和經(jīng)營業(yè)務以及市場競爭態(tài)勢等因素 ，在編 制財務預算時確定工資獎酬總額在業(yè)務總收入和總支出中應占的比重 ， 在此基礎上 ， 妥善解決 以下新問題摘要 ：1、 管理層報