五維績(jī)效管理法

1、“五維績(jī)效管理法”的成功背景M 公司是一家 IT 業(yè)生產(chǎn)廠商，主要產(chǎn)品為電腦、 電信設(shè)備等，成立于 1992年，民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工750 人。屬于比較典型的IT 業(yè)高科技企業(yè)。人力資源部門根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，從員工實(shí)際的工作內(nèi)容出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)分析、制定、修正，最終確立了“五維績(jī)效管理法”。所謂“五維績(jī)效管理法”是把企業(yè)的所有崗位劃分為五類， 分別從不同的角度進(jìn)行績(jī)效管理，也就是從五個(gè)維度對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行劃分和管理?！拔寰S績(jī)效管理法”操作方法：首先我們將本企業(yè)中的崗位劃分為五類(見表 1) ，然后分別針對(duì)這五類崗位進(jìn)行績(jī)效體系設(shè)計(jì)。這也就是“五維績(jī)效管理法”的核心含義。表 1類別所涉崗位其他行業(yè)類

2、似崗工作內(nèi)容特點(diǎn)工作內(nèi)容量化可位能性計(jì)件類操作員、檢驗(yàn)員、裝配工、鉗工、機(jī)對(duì)單調(diào)、重復(fù)、幾乎完全可量化司機(jī)等車工、紡織機(jī)工對(duì)準(zhǔn)確性要求高銷售類客戶經(jīng)理、渠道銷售代表、市場(chǎng)靈活機(jī)動(dòng)、對(duì)個(gè)幾乎完全可量化經(jīng)理代表人職業(yè)素質(zhì)要求高行政類人事專員、行政人事專員、行政瑣碎、無規(guī)律，多數(shù)工作無法量助理、銷售管理、助理、銷售管理、要求人員認(rèn)真，化秘書、出納、會(huì)秘書、出納、會(huì)有耐心計(jì)等計(jì)等研發(fā)類高級(jí)軟件（硬）高級(jí)工程師、各要求有較高的創(chuàng)可適當(dāng)量化件工程師類設(shè)計(jì)師造性管理類總經(jīng)理、副總經(jīng)總經(jīng)理、副總經(jīng)工作復(fù)雜、無規(guī)多數(shù)工作無法量理、主管理、主管律，同人打交道化較多，對(duì)分析與解決問題的能力要求較高第一類計(jì)件類第一步

3、：統(tǒng)計(jì)。將員工如下每項(xiàng)工作的完成情況分別加以統(tǒng)計(jì)，并賦予一定的權(quán)重 (見表 2) ，其中每項(xiàng)指標(biāo)都有明確的評(píng)定說明。工作內(nèi)容任務(wù)完成情況合格品率合理化建議工作記錄填寫合計(jì)權(quán)重0 350 40 150 11第二步：分析與排名。 將各指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行大排名，再套用下文的公式或者根據(jù)其他計(jì)算方法得出得分。舉例 (見表 3) 說明，以下是甲、乙、丙、丁、戊五位員工某月的績(jī)效結(jié)果。姓名甲乙丙丁戊工作內(nèi)容得分排名得分排名得分排名得分排名得分排名任務(wù)完成情1 42175103551 030 74況5合格品率0 450 841 62211 23合理化建議0 5000 20工作記錄填0150150 20 20

4、 2寫總排名、總24532 7221543 412 15分5說明：1 、（“任務(wù)完成情況”、 “合格品率”得分 = （總?cè)藬?shù) - 排名） +1X 權(quán)重，可以并列2 、“合理化建議”。每提一條加0.1 分,每采納一條再加0.5 分。3 、“工作記錄填寫”基礎(chǔ)分為0.2 分，不按規(guī)定填寫一次扣0.05 分、字跡不清一次扣 0.05 分、遲交一次扣0.05 分、錯(cuò)填一項(xiàng)扣 0.1 分，扣完為止。第三步：結(jié)果公示。將最易量化的三項(xiàng)指標(biāo)(“任務(wù)完成情況”、“合格品率”、“總分” )分別做成圖表后公示?！昂侠砘ㄗh”與“工作記錄填寫”兩項(xiàng)指標(biāo)通常只對(duì)表現(xiàn)突出者在例會(huì)上進(jìn)行講評(píng)或表揚(yáng)。第四步：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。根據(jù)

5、相關(guān)公式計(jì)算員工本月應(yīng)得績(jī)效工資的比例系數(shù)(1) 比例系數(shù) =( 員工個(gè)人總分÷最高總分 )×100 例如上例丙員工總分為2 15 ，最高分丁員工為345 ，則丙員工比例系數(shù)為 (2.15 ÷3.45) ×i00 =62 (2) 排名前 25 位的員工按一定比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。具體操作是由公司根據(jù)總體生產(chǎn)任務(wù)完成情況從本月營(yíng)業(yè)收入中計(jì)提一定金額，作為本月一線生產(chǎn)崗位的獎(jiǎng)金，其中第一名得總獎(jiǎng)金的7 ，第二名為675 ，第三名為 65 ，依此類推 (每人依次遞減 0 25 )。第二類銷售類同計(jì)件類方法相似，這里作對(duì)比說明。第一步：統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)分為兩部分， 其中之

6、一我們稱為 “大指標(biāo)” ，即“銷售額”、“毛利”及“任務(wù)完成情況”，這三項(xiàng)直接同員工的獎(jiǎng)金 (提成 )掛鉤，單獨(dú)計(jì)算，按月計(jì)提。另一部分我們稱為 “小指標(biāo)” ，即“毛利率” 、“銷售費(fèi)用” 、“新客戶數(shù)” 、“新客戶銷售額”、“平均每定單銷售額”、“同客戶交流次數(shù)”、“平均每次交流完成的定單數(shù)”、“發(fā)出項(xiàng)目建議書份數(shù)”。這幾項(xiàng)同員工的績(jī)效工資 (通常占基本工資的 50 )掛鉤。統(tǒng)計(jì)方法同計(jì)件類基本相同，也是先將各指標(biāo)賦予權(quán)重，再套用公式或按規(guī)定進(jìn)行計(jì)算。第二步：分析與排名，方法基本相同，只是大小指標(biāo)分別計(jì)算，其中“大指標(biāo)”不匯總。第三步：結(jié)果公示通常把以下指標(biāo)繪成圖表公示： “銷售額”、 “完

7、成銷售任務(wù)情況”、“毛利率”、“銷售費(fèi)用”、“總分”。而其他指標(biāo)則進(jìn)行不定期公示，并經(jīng)常對(duì)表現(xiàn)突出者進(jìn)行例會(huì)或書面表揚(yáng)。第四步：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。用同計(jì)件類相似的公式計(jì)算應(yīng)得績(jī)效工資比例系數(shù)， 所不同的是加了 20 的“調(diào)節(jié)分”，計(jì)算公式如下：比例系數(shù) =( 員工個(gè)人總分÷最高總分 )×100 +20 第三類行政類正如前面所述， 這類人員的工作內(nèi)容極難量化，但不對(duì)其進(jìn)行量化， 又無法使績(jī)效管理的結(jié)果令人信服，也無法起到激勵(lì)的作用。 可以嘗試使用相對(duì)量化的方法。首先，眾所周知行政類崗位的工作是按照一定的制度和流程進(jìn)行的， 工作結(jié)果的好壞同兩個(gè)因素有關(guān)：制度和流程制定的好壞以及是否能嚴(yán)

8、格執(zhí)行。所以公司規(guī)定，由各部門負(fù)責(zé)人在定期的例會(huì)上對(duì)行政類部門或崗位提出投訴、建議，在例會(huì)上分析其中的原因，如果是“制定”完善與否的問題，或者根本就沒有制定，那么就將“制定”或者“改進(jìn)”立為一個(gè)項(xiàng)目，有了項(xiàng)目就有項(xiàng)目完成的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn) (都在會(huì)議上討論通過 )，這樣，這些部門及員工的工作就被相對(duì)量化了。當(dāng)項(xiàng)目時(shí)間截止時(shí)將結(jié)果予以公示即可。如果結(jié)論并非“制定”而是“執(zhí)行”的問題，就將它記錄下來，同樣公之于眾，并要求問題的出現(xiàn)者公開承諾不再出現(xiàn)類似問題，如出現(xiàn)將自愿接受怎樣的處罰。獎(jiǎng)懲措施的規(guī)定：按照本月項(xiàng)目完成情況平均分的相應(yīng)比例發(fā)放績(jī)效工資，其中：(1) 項(xiàng)目的改進(jìn)必須有向全體員工或相關(guān)部門征求

9、意見的過程。否則分?jǐn)?shù)最高只能打 60 分。(2) 如果由于對(duì)改進(jìn)的制度宣傳不夠而導(dǎo)致執(zhí)行中出現(xiàn)紕漏，分?jǐn)?shù)最高只能打70分。(3) 如有問題按規(guī)定扣減相應(yīng)分?jǐn)?shù)，無問題則打滿分。第四類研發(fā)類由于服裝設(shè)計(jì)師、 建筑設(shè)計(jì)師、高級(jí)軟件工程師等崗位的工作安排及完成控制通常由該企業(yè)的高層管理者直接負(fù)責(zé)， 有時(shí)甚至由高層管理者直接擔(dān)當(dāng)， 這樣的工作項(xiàng)目輪廓清晰，考核標(biāo)準(zhǔn)明確。最好的管理辦法就是實(shí)施項(xiàng)目管理。本企業(yè)使用項(xiàng)目管理的 “三步法” ，即目標(biāo)任務(wù)劃分、 過程監(jiān)控、實(shí)施考核。以通信設(shè)備制造公司研發(fā)部 A 項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理為例，其項(xiàng)目任務(wù)書如下。項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目?jī)?nèi)容：X 型 2.5 代綜合網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)的研發(fā)完成時(shí)間：設(shè)計(jì)方案：年月日前各組分項(xiàng)目調(diào)試：年月日前組網(wǎng)聯(lián)合調(diào)試：年月日前通過信息產(chǎn)業(yè)部檢測(cè)正式投產(chǎn)：年設(shè)計(jì)要求：月日前開發(fā)基于現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)， 能夠靈活地提供業(yè)務(wù)接入、 功能擴(kuò)展及差異化服務(wù)，并可平滑過渡到下一代網(wǎng)絡(luò)的綜合交換平臺(tái)。項(xiàng)目總監(jiān)：副總監(jiān)：第五類管理類此類崗位的工作特點(diǎn)類似于行政類崗位， 考核思路也相似， 所不同的是由于部門間工作性質(zhì)的不同而導(dǎo)致被考核人之間的結(jié)果缺乏可比性， 所以這類員工的考核更趨向于縱向而非橫向。 比如，本次任務(wù)完成情況同上次的比較， 又如本月業(yè)績(jī)與去年同期的比較等。總而言之，對(duì)這類員工的考核應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)期完成目標(biāo)任務(wù)