建筑工程項(xiàng)目資源管理方法

1、建筑工程項(xiàng)目資源管理方法 項(xiàng)目資源管理計劃的管理規(guī)定有哪些 1 資源管理計劃應(yīng)包括建立資源管理制度，編制資源使用計劃、供應(yīng)計 劃和處置計劃，規(guī)定控制程序和責(zé)任體系。 2 資源管理計劃應(yīng)依據(jù)資源供應(yīng)條件、現(xiàn)場條件和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃編制。 3 人力資源管理計劃應(yīng)包括人力資源必須求計劃、人力資源配置計劃和人力資源培訓(xùn)計劃。 4 材料管理計劃應(yīng)包括材料必須求計劃、材料使用計劃和分階段材料計劃。 5 機(jī)械管理計劃應(yīng)包括機(jī)械必須求計劃、機(jī)械使用計劃和機(jī)械保養(yǎng)計劃。 6 技術(shù)管理計劃應(yīng)包括技術(shù)開發(fā)計劃、制定技術(shù)計劃和工藝技術(shù)計劃。 7 資金管理計劃應(yīng)包括項(xiàng)目資金流動計劃和財務(wù)用款計劃，具體可編制年、季、月度

2、資金管理計劃。 如何才干管理好施工隊 (1)動之以情，曉之以理。 對工人要好言好語地溝通，動之以情，曉之以理，盡可能不要直接對工人下命令，要切忌對工人出言不遜，惡語傷人。罵工人、吵工人、輕則工人不聽，重則會遭到工人的辱罵乃至暴打。越是對下級工人越要尊重，越尊重越能起到管理的作用。對工人也不要動不動就說罰款，開除之類的話，我們不直接對工人開工資，罰款和開除之類的話經(jīng)常無效，成了虛張聲勢，下降了管理的效率。 (2)要會利用領(lǐng)導(dǎo)的氣力。 針對工人的問題，在與工人溝通無效的時候，不要對工人采用過激行動，而應(yīng)當(dāng)向班組長溝通，與班組長溝通無效，可以向隊伍帶班人員溝通，向隊伍老板溝通，如果再不能解決，可以向

3、項(xiàng)目部經(jīng)理匯報，利用領(lǐng)導(dǎo)的氣力向隊伍老板溝通，到達(dá)管理的目的。 (3)做好工作安排，贏得隊伍的信任和尊重。 作為施工技術(shù)人員，要站在工人的角度思索問題，為他們的工作出主張，想辦法，減少窩工，返工，讓他們的工效更高，賺到更多的錢，用自己的管理、技術(shù)水平和關(guān)懷他們的誠意感動他們，這樣，他們會更加服從管理。 (4)獎罰分明，多獎少罰。 嘉獎和罰款都是管理的一種手段，罰款不可過量過勤，否則，工人會非常反感，乃至麻痹、無所謂，這時候罰款會變得蒼白無力，會成為一種失效的手段。嘉獎可 強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理 1、企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清楚。一方面，企業(yè)與項(xiàng)目的使命、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目

4、責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不利。另一方面，項(xiàng)目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項(xiàng)目利益輕企業(yè)整體利益，出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化等狀況。企業(yè)的中央?yún)f(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實(shí)力嚴(yán)重削弱;"企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心'的原則不能很好地落實(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利、企業(yè)虧損。 2、項(xiàng)目人才資源管理薄弱。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞作工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的

5、中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊的凝集力、戰(zhàn)斗力與和諧進(jìn)步。項(xiàng)目管理者自身項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識、專業(yè)技術(shù)意識薄弱，法治意識、質(zhì)量意識、安全意識淡泊;有的項(xiàng)目管理者團(tuán)隊意識淡泊，小家長作風(fēng)嚴(yán)重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴(yán)重，搞"獨(dú)立王國'，嚴(yán)重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)對項(xiàng)目管理的控制。 3、成本控制觀念不強(qiáng)。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深入熟悉，并且各有一套管理辦法。但是全員參加，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，還停留在亡羊補(bǔ)牢的堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項(xiàng)目成本的因素缺乏深入熟悉，沒有強(qiáng)手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻(xiàn)的價值認(rèn)同度還比較低，對施工布暑、施工組織對成本的重大影響的熟悉還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場必須求為導(dǎo)向，通過向市場