方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀分析

1、1方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀分析 項(xiàng)目中期報(bào)告 寧波方太廚具有限公司寧波方太廚具有限公司慈溪, 2002年8月19日2內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A.報(bào)告概述報(bào)告概述 3B.方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析 7C.方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析 22D.方太銷售與市場營銷運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析 391.品牌管理 402.銷售運(yùn)作管理 513.物流運(yùn)作管理 694.服務(wù)運(yùn)作管理 80E.整體廚房業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析整體廚房業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 99F.咨詢的方案設(shè)計(jì)思路咨詢的方案設(shè)計(jì)思

2、路 107本文檔只限為咨詢客戶所用,只有在咨詢顧問口頭陳述之下方為完整. 除非事先征得咨詢的明確同意,本文檔不得傳閱與任何其他第三方3A. 報(bào)告概述報(bào)告概述4方太需要建立理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析到業(yè)務(wù)計(jì)劃的戰(zhàn)略制定流程方太需要建立理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析到業(yè)務(wù)計(jì)劃的戰(zhàn)略制定流程, 選擇正確產(chǎn)品戰(zhàn)選擇正確產(chǎn)品戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略略和渠道戰(zhàn)略, 優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置 方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略整體有較清晰的在中高檔市場的定位, 但由于缺乏對消費(fèi)者市場的透徹分析, 產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位需要進(jìn)一步明確, 同時(shí)方太需要仔細(xì)定位各業(yè)務(wù)單元在總體業(yè)務(wù)中的角色 方太已定義核心品牌價(jià)值定位為設(shè)計(jì)領(lǐng)先, 但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進(jìn)一步豐富品

3、牌價(jià)值定位內(nèi)容的機(jī)會(huì) 方太的現(xiàn)行定價(jià)策略以內(nèi)部成本為導(dǎo)向, 缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮 市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價(jià)格區(qū)間有巨大的機(jī)會(huì), 方太制定中檔產(chǎn)品定價(jià)策略時(shí)需更加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境 方太現(xiàn)行的渠道管理模式只是對片區(qū)基于歷史成因做簡單劃分, 尚未形成整體的銷售渠道管理統(tǒng)一規(guī)劃 由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位, 方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均衡投入的原則, 缺乏對機(jī)會(huì)市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注 方太尚未界定滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式和全國售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的整體規(guī)劃5方太在銷售與市場營銷組織層面需要重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)的優(yōu)化方太在銷售與市場營銷組織層面需要重

4、點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)的優(yōu)化, 有效的有效的KPI體系建立以及雙向深入互動(dòng)的溝通與決策體系的完善體系建立以及雙向深入互動(dòng)的溝通與決策體系的完善 方太現(xiàn)有銷售與市場營銷的組織結(jié)構(gòu)能維持現(xiàn)有的基本運(yùn)作, 但現(xiàn)有部分職責(zé)(特別是重疊部分以及部門間“界面關(guān)聯(lián)”部分)設(shè)置缺乏清晰的界定, 存在進(jìn)一步優(yōu)化的機(jī)會(huì) 如何加強(qiáng)橫向(部門間,中心間)與縱向(自上而下,自下而上)的雙向互動(dòng)的溝通, 并通過有效的溝通渠道讓員工參與更多的決策以及部署、傳達(dá)決策是方太組織管理中需要關(guān)注的問題 銷售與市場營銷組織的現(xiàn)有績效管理體系在總部層面需要考慮如何真正通過有效的績效考核與管理系統(tǒng)讓核心管理層承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任, 同

5、時(shí)賦予與之匹配的權(quán)力; 在實(shí)地銷售組織層面, 方太需要關(guān)注如何結(jié)合以長期持續(xù)提高為目的的正面激勵(lì)與控制短期“負(fù)面”行為為目的的激勵(lì)辦法, 同時(shí), 更多考慮過程相關(guān)衡量指標(biāo) 現(xiàn)有銷售與市場營銷組織已建立起職業(yè)化程度較高的管理隊(duì)伍, 在核心管理層面方太需要重點(diǎn)加強(qiáng)“領(lǐng)導(dǎo)力”的培養(yǎng)與訓(xùn)練, 在實(shí)地銷售組織中需要盡快建立組織能力發(fā)展相關(guān)體系(如培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃、職業(yè)規(guī)劃等、建立相應(yīng)考核指標(biāo)等)6在銷售與市場營銷運(yùn)作管理上需要盡快建立品牌管理與渠道管理流程在銷售與市場營銷運(yùn)作管理上需要盡快建立品牌管理與渠道管理流程, 并加強(qiáng)總并加強(qiáng)總部對實(shí)地的銷售管理部對實(shí)地的銷售管理 方太市場部的主要功能角色仍只是費(fèi)用控

6、制與支持角色, 建立品牌管理、產(chǎn)品管理流程是方太營銷管理首要面臨的機(jī)會(huì) 方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項(xiàng)目立項(xiàng)到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品管理流程 方太現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤, 或簡單按產(chǎn)品銷售數(shù)量分?jǐn)偣潭ǔ杀窘o每個(gè)產(chǎn)品線, 建立產(chǎn)品管理流程需要準(zhǔn)確衡量每產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)表現(xiàn) 方太的銷售管理只體現(xiàn)在總部對區(qū)域銷售的目標(biāo)與費(fèi)用控制, 缺乏對實(shí)地運(yùn)作的管理. 實(shí)地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式, 實(shí)地銷售管理的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)是全國的零售終端表現(xiàn)水平, 而方太尚未建立完整的全國零售終端網(wǎng)絡(luò)檔案與零售終端表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn), 也沒有對零售終端表現(xiàn)水平跟蹤衡量 銷售員制逐漸無法滿足方太建立

7、長遠(yuǎn)的系統(tǒng)化的銷售與市場營銷管理體系的要求. 而現(xiàn)行的分公司體系潛在運(yùn)作有效性、銷售費(fèi)用與財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)等問題 隨著外部渠道環(huán)境的變化, 建立渠道管理模式與針對戰(zhàn)略重點(diǎn)客戶建立重點(diǎn)客戶管理模式已成為方太營銷管理必須面臨的題目7B. 方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析8營銷戰(zhàn)略需要清晰描繪營銷管理要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景營銷戰(zhàn)略需要清晰描繪營銷管理要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景, 并制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略并制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略今日的方太營銷管理 營銷戰(zhàn)略 營銷組織 營銷運(yùn)作 產(chǎn)品 品牌 市場份額/銷售 渠道方太營銷管理遠(yuǎn)景9正確正確的營銷戰(zhàn)略的營銷戰(zhàn)略應(yīng)是應(yīng)是方太領(lǐng)導(dǎo)層首要關(guān)注的題目方太領(lǐng)導(dǎo)層首要關(guān)

8、注的題目為什么需要正確的營銷戰(zhàn)略為什么需要正確的營銷戰(zhàn)略?給企業(yè)提供正確的方向與明確的目標(biāo)最大程度優(yōu)化資源使用提供獲取成功最有效的途徑贏取市場競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的特特點(diǎn)點(diǎn)是一種選擇與取舍指出方向引導(dǎo)集中關(guān)注點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注與承諾創(chuàng)造性挑戰(zhàn)性目標(biāo)10為為制定正確的戰(zhàn)略制定正確的戰(zhàn)略, 企業(yè)企業(yè)需要需要建立正式的戰(zhàn)略管理流程建立正式的戰(zhàn)略管理流程企業(yè)的遠(yuǎn)景企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命定義與使命定義戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析外部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定以理性分析為基礎(chǔ)創(chuàng)造性業(yè)務(wù)目標(biāo)、預(yù)算與業(yè)務(wù)目標(biāo)、預(yù)算與計(jì)劃的制定計(jì)劃的制定戰(zhàn)略管理的定期回顧與控制戰(zhàn)略管理的定期回顧與控制11咨詢從咨詢從營銷的核心功能戰(zhàn)略與支持功能戰(zhàn)略營銷的

9、核心功能戰(zhàn)略與支持功能戰(zhàn)略來來審視審視方太的營銷戰(zhàn)略方太的營銷戰(zhàn)略管理管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀支持功能戰(zhàn)略支持功能戰(zhàn)略核心營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略定價(jià)戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略優(yōu)秀的銷售與市場營銷基本指標(biāo)物流戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略 是否有清晰的戰(zhàn)略界定? 是否具有理性的戰(zhàn)略分析支持?12方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略整體整體有較清晰的有較清晰的在在中高檔市場的定位中高檔市場的定位, 但但由于由于缺乏對缺乏對消費(fèi)者消費(fèi)者市場市場的透徹分析的透徹分析, 產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位有進(jìn)一步明確的機(jī)會(huì)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位有進(jìn)一步明確的機(jī)會(huì)?產(chǎn)品品類產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴(kuò)張高中低方太產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位方太產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位每品類的市場容量?市場細(xì)分?未滿

10、足消費(fèi)者需求?輸入分析輸入分析產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略輸出戰(zhàn)略定位輸出戰(zhàn)略定位細(xì)細(xì)分分市市場場方太定位現(xiàn)狀13油煙機(jī)油煙機(jī)無疑為方太的戰(zhàn)略重點(diǎn)品類業(yè)務(wù)無疑為方太的戰(zhàn)略重點(diǎn)品類業(yè)務(wù), 但方太需要仔細(xì)定位各業(yè)務(wù)單元在總體但方太需要仔細(xì)定位各業(yè)務(wù)單元在總體業(yè)務(wù)中的角色業(yè)務(wù)中的角色業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位+-+-企業(yè)競爭力市場吸引力灶具消毒柜油煙機(jī)新進(jìn)入單元消毒柜消毒柜灶具灶具油煙機(jī)油煙機(jī)2001年年2002上半年上半年86%75%11%17%8%3%萬元人民幣萬元人民幣38224方太業(yè)務(wù)組成方太業(yè)務(wù)組成21048+-+-企業(yè)資源投入業(yè)務(wù)重要性?資料來源: 漢彬州咨詢分析14方太已定

11、義核心品牌價(jià)值定位為設(shè)計(jì)領(lǐng)先方太已定義核心品牌價(jià)值定位為設(shè)計(jì)領(lǐng)先, 但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進(jìn)一步但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進(jìn)一步豐富品牌價(jià)值定位內(nèi)容的機(jī)會(huì)豐富品牌價(jià)值定位內(nèi)容的機(jī)會(huì)核心核心價(jià)值定位價(jià)值定位對品牌價(jià)值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨(dú)特的定義, 能激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者對品牌的傾向性, 如: 大眾甲殼蟲: 有趣可靠的小汽車迪斯尼: 有趣的家庭娛樂. 方太: 設(shè)計(jì)領(lǐng)先戰(zhàn)略價(jià)值定位戰(zhàn)略價(jià)值定位核心價(jià)值定位的組成部分, 通常包含3-5 點(diǎn)品牌價(jià)值內(nèi)容, 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處, 以及品牌的可信理由, 如:潘婷: 深入發(fā)根的原維他命 方太: ? 進(jìn)一步豐富定位內(nèi)容的機(jī)

12、會(huì)品牌氣質(zhì)品牌氣質(zhì)品牌長久的獨(dú)特的個(gè)性、氣質(zhì)特點(diǎn), 能長久激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者的傾向性, 如:品客: 年輕,向上,不受約束方太: 30-35歲,知性而有氣質(zhì),有良好教育背景的女性品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識(shí)品牌標(biāo)識(shí)少數(shù)幾項(xiàng)(一般不超過3項(xiàng))長久固定品牌形式, 可引起消費(fèi)者對品牌強(qiáng)烈的認(rèn)知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等方太: 方太,讓家的感覺更好!獨(dú)特的持續(xù)的品牌標(biāo)識(shí)能讓消費(fèi)者直接地認(rèn)識(shí)品牌, 包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等方太: 已制定鮮明的品牌標(biāo)識(shí)品牌戰(zhàn)略層面品牌操作層面15品牌價(jià)值定位是方太品牌的靈魂品牌價(jià)值定位是方太品牌的靈魂, 對方太的長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略重要意義對方太的長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略

13、重要意義, 有進(jìn)一步有進(jìn)一步基于對市場與消費(fèi)者研究作出戰(zhàn)略界定的機(jī)會(huì)基于對市場與消費(fèi)者研究作出戰(zhàn)略界定的機(jī)會(huì)功能性需求+-重要性數(shù)據(jù)來源: 深圳蘭邦公司方太品牌研究報(bào)告消費(fèi)者需求分析消費(fèi)者需求分析情感性需求 安全 售后服務(wù) 使用效果 材料耐用 功能設(shè)計(jì) 外觀設(shè)計(jì) 技術(shù)含量 實(shí)用 可靠 方便 環(huán)保意識(shí) 健康 實(shí)惠 科技 家庭氛圍 個(gè)性化方太品牌定位方太品牌定位 品牌積累分析 消費(fèi)者品牌認(rèn)知現(xiàn)狀 企業(yè)遠(yuǎn)景: 廚具第一品牌 競爭品牌定位+=設(shè)計(jì)領(lǐng)先設(shè)計(jì)領(lǐng)先方太品牌戰(zhàn)略規(guī)劃背景方太品牌戰(zhàn)略規(guī)劃背景?16方太的方太的現(xiàn)行現(xiàn)行定價(jià)策略定價(jià)策略以以內(nèi)部成本內(nèi)部成本為為導(dǎo)向?qū)? 缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素

14、的充分缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮考慮定價(jià)策略定價(jià)策略方法方法分析分析方太現(xiàn)狀：方太現(xiàn)狀：變動(dòng)成本導(dǎo)向變動(dòng)成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基數(shù), 預(yù)算50%的毛利率, 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià)計(jì)算方法簡單確保毛利率缺乏對消費(fèi)者與競爭產(chǎn)品的考慮, 潛在較大風(fēng)險(xiǎn)利潤率導(dǎo)向利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預(yù)測, 固定成本, 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析, 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià)充分運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標(biāo)常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價(jià)外部市場導(dǎo)向外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平競爭對手的定價(jià)策略消費(fèi)者對價(jià)格敏感程度測試成熟市場的新產(chǎn)品推出定價(jià)與產(chǎn)品線延伸定價(jià)的常用方法通常結(jié)合利潤率測算

15、的財(cái)務(wù)分析模型17市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價(jià)格區(qū)間有巨大的機(jī)會(huì)市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價(jià)格區(qū)間有巨大的機(jī)會(huì), 方太制定中檔產(chǎn)品定價(jià)策略時(shí)需更方太制定中檔產(chǎn)品定價(jià)策略時(shí)需更加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格過去一年1)方太銷售收入分布15%29%16%3%28%37%43%28%2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格過去一年1)方太銷售收入分布26%32%18%13%3%26%48%27%300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500元元300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500元元34711

16、6%油煙機(jī)的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析油煙機(jī)的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析灶具的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析灶具的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析萬元7833萬元1): 2001, 6- 2002, 7資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心, 漢彬州咨詢分析18方太現(xiàn)行方太現(xiàn)行的的渠道管理渠道管理模式模式只是對只是對片區(qū)片區(qū)基于基于歷史成因做歷史成因做簡單劃分簡單劃分, 尚未尚未形成形成整體的整體的銷售銷售渠道管理渠道管理統(tǒng)一統(tǒng)一規(guī)劃規(guī)劃外部渠道環(huán)境變化外部渠道環(huán)境變化方太渠道現(xiàn)狀方太渠道現(xiàn)狀基于歷史成因?qū)θ珖?4個(gè)區(qū)劃分銷售員, 分公司, 合資銷售公司與總經(jīng)銷等多種形式并存20-30%業(yè)務(wù)來自于二三級(jí)市場(銷售員與分公司所在城市之外的市場

17、)無具體的渠道業(yè)務(wù)數(shù)據(jù), 但據(jù)咨詢分析估算, 80%業(yè)務(wù)來自500-600家全國重點(diǎn)零售商尚無針對不同渠道的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式家電專業(yè)大賣場連鎖業(yè)態(tài)的迅猛發(fā)展家居超市連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展傳統(tǒng)渠道的衰退各區(qū)域市場的巨大差異渠道創(chuàng)新的機(jī)會(huì), 如廚柜商, 工程銷售等銷售體制轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略?渠道發(fā)展戰(zhàn)略?銷售組織結(jié)構(gòu)?資源分配?渠道戰(zhàn)略思考渠道戰(zhàn)略思考19渠道戰(zhàn)略方太現(xiàn)行的物流管理運(yùn)作只是簡單的定單處理與配送服務(wù)等基本角色方太現(xiàn)行的物流管理運(yùn)作只是簡單的定單處理與配送服務(wù)等基本角色, 尚未界定尚未界定滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式成本有效型(高,中,低)高度創(chuàng)新型(高,中

18、,低)快速反應(yīng)型(高,中,低)方太現(xiàn)在的模式符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的未來模式? 物流配送戰(zhàn)略/模式庫存戰(zhàn)略 (補(bǔ)貨周期設(shè)定, 庫存分布水平) 物流運(yùn)作外包選擇 (第三方物流, 運(yùn)輸外包/倉儲(chǔ)自我管理等)計(jì)劃戰(zhàn)略 (按庫存補(bǔ)貨, 按預(yù)測補(bǔ)貨等)物理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)20售后服務(wù)是廚具家電業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的重要環(huán)節(jié)售后服務(wù)是廚具家電業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的重要環(huán)節(jié), 方太尚欠缺對全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方太尚欠缺對全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的整體規(guī)劃的整體規(guī)劃支持公司未來支持公司未來整體戰(zhàn)略的服整體戰(zhàn)略的服務(wù)戰(zhàn)略務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略在整體戰(zhàn)略中的定位?服務(wù)戰(zhàn)略選擇?差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠(yuǎn)景?戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位獨(dú)立/非獨(dú)立部

19、門?自營/外包?自營/外包方式?集中/分散管理?管理模式管理模式網(wǎng)絡(luò)層次?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的深度?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度?不同層次組織定義?網(wǎng)絡(luò)分布?服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)定位?核心流程服務(wù)文化團(tuán)隊(duì)能力服務(wù)質(zhì)量服務(wù)設(shè)施定位?IT技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)工具服務(wù)系統(tǒng)服務(wù)系統(tǒng)方太管理層對售后服務(wù)的戰(zhàn)略選擇已有初步的思路, 但需要進(jìn)一步系統(tǒng)化和明確化, 保證服務(wù)戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的一致性21由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位, 方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均衡投入的原則衡投入的原則, 缺乏對機(jī)會(huì)市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注缺乏對機(jī)會(huì)市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)

20、注方太資源分配現(xiàn)狀方太資源分配現(xiàn)狀資源分配戰(zhàn)略優(yōu)化需求資源分配戰(zhàn)略優(yōu)化需求 尚未建立產(chǎn)品管理流程, 對各產(chǎn)品線的資源投入缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 尚未建立渠道管理流程, 沒有在各渠道的資源投入現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略規(guī)劃 對全國區(qū)域市場基本上按照銷售貢獻(xiàn)比重均衡分配資源, 缺乏對機(jī)會(huì)市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注與靈活性產(chǎn)品線產(chǎn)品線資源配置資源配置渠道渠道資源配置資源配置區(qū)域區(qū)域資源配置資源配置對不同產(chǎn)品線在各時(shí)間段上, 在各區(qū)域, 在各渠道的資源投入定位戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn), 如在某些機(jī)會(huì)市場對灶具與消毒柜的重點(diǎn)關(guān)注對全國市場與方太產(chǎn)品整體,或?qū)Σ煌瑓^(qū)域, 不同產(chǎn)品線的銷售渠道定位戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn), 如對100家大客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展定

21、義區(qū)域重點(diǎn)機(jī)會(huì)市場與戰(zhàn)略重點(diǎn)市場, 增加資源投入. 如武漢市場、上海市場等 實(shí)地區(qū)域銷售管理與總部相對獨(dú)立的體制限制資源戰(zhàn)略分配的可執(zhí)行性22C. 方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析23方太已初步建立起較為完整的組織模式方太已初步建立起較為完整的組織模式, 比較方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求和業(yè)務(wù)結(jié)果比較方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求和業(yè)務(wù)結(jié)果, 方方太在組織模式的各個(gè)要素存在進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)太在組織模式的各個(gè)要素存在進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)咨詢組織診斷模式咨詢組織診斷模式?jīng)Q策決策 決策流程 賦權(quán)信息與溝通信息與溝通 匯報(bào)流程 會(huì)議組織架構(gòu)組織架構(gòu) 功能部門設(shè)置 管理層次設(shè)置績效管理與激勵(lì)績效管

22、理與激勵(lì) 業(yè)績衡量系統(tǒng) 激勵(lì)系統(tǒng)職責(zé)職責(zé)/ /角色角色 崗位設(shè)置 職責(zé)定義人員人員 組織能力 價(jià)值觀方太組織方太組織模式模式方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求客戶/消費(fèi)者需求公司要求和期望社會(huì)/法律/法規(guī)的要求競爭壓力員工期望方太業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方太業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目的/使命/遠(yuǎn)景競爭戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定運(yùn)作戰(zhàn)略和原則背后的價(jià)值觀, 假定條件等方太組織文化方太組織文化對待戰(zhàn)略/目標(biāo)的態(tài)度實(shí)際權(quán)力和薪酬/獎(jiǎng)勵(lì)的配置 員工實(shí)際在做或不做的工作其他可以解釋事情如何被搞定或無法搞定的范例方太業(yè)務(wù)結(jié)果方太業(yè)務(wù)結(jié)果市場結(jié)果公司要求被滿足的程度與競爭相關(guān)的職位設(shè)置員工期望被實(shí)現(xiàn)的程度24方太現(xiàn)有銷售部方太現(xiàn)有銷售部(包含實(shí)地

23、銷售包含實(shí)地銷售)組織結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)中, 可以看到按渠道管理的銷售組織架可以看到按渠道管理的銷售組織架構(gòu)雛形構(gòu)雛形, 但各個(gè)中心的設(shè)置在不同程度上存在職能優(yōu)化的機(jī)會(huì)但各個(gè)中心的設(shè)置在不同程度上存在職能優(yōu)化的機(jī)會(huì)銷售部組織結(jié)構(gòu)圖銷售部組織結(jié)構(gòu)圖營銷品牌助理銷售行政部長助理 1部長助理 2全國重點(diǎn)客戶管理中心全國客戶管理中心配送中心銷售支持分公司經(jīng)理銷售控制銷售行政服務(wù)中心監(jiān)察中心分公司管理中心配件組服務(wù)主管統(tǒng)計(jì)員800小組 市場主管業(yè)務(wù)主管服務(wù)主管財(cái)務(wù)經(jīng)理行政后勤22 家分公司家分公司實(shí)地銷售組織“1對22”的分公司管理是否能有效支持地區(qū)業(yè)務(wù)和客戶發(fā)展戰(zhàn)略?全國重點(diǎn)客戶管理中心的核心職能到底是什

24、么?全國客戶管理中心的職能是什么?由分管重點(diǎn)客戶的銷售經(jīng)理分管所有區(qū)域分銷點(diǎn)的配送在組織發(fā)展和業(yè)績衡量等方面是否合理?如何合理設(shè)置重點(diǎn)客戶與區(qū)域管理的重疊部分的組織職能?現(xiàn)有外部渠道和客戶的發(fā)展以及競爭壓力對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和職能的設(shè)置意味著什么?未來供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織的影響是什么?需要思考的問題和機(jī)會(huì)需要思考的問題和機(jī)會(huì)25?方太銷售部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中方太銷售部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中缺乏對渠道管理與區(qū)域管理重疊職能部分的清晰界缺乏對渠道管理與區(qū)域管理重疊職能部分的清晰界定定, 其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致總部與實(shí)地銷售間的溝通與決策效率降低其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致總部與實(shí)地銷售間的溝通與決策效率降低重點(diǎn)客戶管理重點(diǎn)客戶管理管理

25、范圍的設(shè)置 重點(diǎn)客戶銷售政策分公司管理分公司管理區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)展地區(qū)重點(diǎn)客戶發(fā)展銷售員銷售員區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)展地區(qū)重點(diǎn)客戶發(fā)展年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)制定終端管理/促銷支持財(cái)務(wù)結(jié)算/信用控制成品配送售后服務(wù)其他 26目前目前22個(gè)分公司銷售管理主要由總部分公司銷售助理統(tǒng)一協(xié)調(diào)個(gè)分公司銷售管理主要由總部分公司銷售助理統(tǒng)一協(xié)調(diào), 管理幅度大且地管理幅度大且地區(qū)組織能力水平差異較大區(qū)組織能力水平差異較大, 不利于針對實(shí)地組織提供細(xì)致、有效的支持不利于針對實(shí)地組織提供細(xì)致、有效的支持銷售助理 1 人分公司經(jīng)理 22 人下屬員工 近900人跨越20個(gè)省組織支持組織支持戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略支持運(yùn)作支持

26、運(yùn)作支持參與整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署與實(shí)地銷售戰(zhàn)略制定分公司銷售目標(biāo)制定參與分公司的整體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定分公司銷售政策的制定與實(shí)施其他 分公司經(jīng)理職責(zé)/角色設(shè)置分公司經(jīng)理的定期工作計(jì)劃回顧分公司經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)評估與激勵(lì)分公司經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃分公司經(jīng)理的培訓(xùn)與發(fā)展其他 實(shí)地拜訪和檢查 (分公司, 客戶, 市場/終端等)與其他渠道管理/部門和領(lǐng)導(dǎo)層的溝通與協(xié)調(diào)重大問題的處理其他 地區(qū)市場發(fā)展水平差異較大分公司組織機(jī)構(gòu)人數(shù)龐大分公司整體組織能力-尤其是基層人員差異較大地域覆蓋面廣, 不易全面掌握市場和客戶信息27方太現(xiàn)有配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能充分地利用內(nèi)部相關(guān)資源方太現(xiàn)有配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能充分

27、地利用內(nèi)部相關(guān)資源(知識(shí)、技能等知識(shí)、技能等), 不利于未來整體供應(yīng)鏈的整合和組織的發(fā)展不利于未來整體供應(yīng)鏈的整合和組織的發(fā)展組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要盡可能地扁平化以減少與客戶(內(nèi)部/外部)間的層次 考慮組織的長遠(yuǎn)發(fā)展 (職業(yè)路徑規(guī)劃, 能力發(fā)展等)方太現(xiàn)有配送中心的設(shè)置方太現(xiàn)有配送中心的設(shè)置不利于未來整體供應(yīng)鏈的整合 (與銷售預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃等信息流, 以及倉儲(chǔ)/運(yùn)輸和訂單處理等運(yùn)作流程的整合)其關(guān)鍵業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為: 分銷點(diǎn)缺貨率, 外庫存水平, 響應(yīng)時(shí)間等, 與現(xiàn)上級(jí)匯報(bào)組織的核心衡量指標(biāo)(如銷售額, 鋪貨率, 終端表現(xiàn)等)有較大的差異, 不利于中心組織人員的

28、長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展28市場部現(xiàn)有職能中心的設(shè)置較為復(fù)雜且交叉功能較多市場部現(xiàn)有職能中心的設(shè)置較為復(fù)雜且交叉功能較多, 不利于實(shí)地市場管理人員不利于實(shí)地市場管理人員與總部間與總部間“單點(diǎn)單點(diǎn)”有效的溝通有效的溝通公關(guān)新聞中心展覽展示中心整合傳播中心促銷培訓(xùn)中心市場信息中心整合營銷企劃中心展臺(tái)/展示設(shè)計(jì)審批展臺(tái)/展示材料采購管理廣宣品采購管理促銷計(jì)劃審批市場部下設(shè)主要職能中心市場部下設(shè)主要職能中心存在的機(jī)會(huì)存在的機(jī)會(huì) 部分非核心職能的分離 (如外包等)部分職能整合為“單點(diǎn)”與實(shí)地銷售組織溝通, 以簡化流程提升效率實(shí)地銷售終端管理促銷相關(guān)培訓(xùn)29方太現(xiàn)有的縱向溝通方太現(xiàn)有的縱向溝通(總部與實(shí)地銷售間

29、總部與實(shí)地銷售間)側(cè)重于費(fèi)用審批和工作匯報(bào)側(cè)重于費(fèi)用審批和工作匯報(bào)(通過季度營通過季度營銷會(huì)議銷會(huì)議), 缺乏全面、雙向的溝通與反饋缺乏全面、雙向的溝通與反饋資料來源: 銷售/市場部-方太企業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)自下而上的反饋整體戰(zhàn)略的制定組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能設(shè)置資源配置的原則與計(jì)劃新產(chǎn)品計(jì)劃促銷計(jì)劃銷售收入(應(yīng)收帳款)管理分公司費(fèi)用控制公司企業(yè)文化建設(shè)其他 總部銷售總部銷售實(shí)地銷售實(shí)地銷售實(shí)地銷售戰(zhàn)略與計(jì)劃制定費(fèi)用預(yù)算與計(jì)劃市場信息/客戶/競爭對手信息促銷執(zhí)行情況分析月度工作計(jì)劃回顧/1-1回顧存在問題尋求總部支持應(yīng)收帳款報(bào)表月度費(fèi)用報(bào)表自上而下的反饋有關(guān)公司信息了解程度的評價(jià)反饋有關(guān)公司信息了解

30、程度的評價(jià)反饋 對新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃(短期)了解甚少或一般公司發(fā)展目標(biāo)/計(jì)劃了解甚少或一般管理層重要決策/公司重要事件了解甚少或一般較差或一般較差或一般的比率的比率0%20%40%60%80%100%80 %65 %63 %30方太現(xiàn)有的縱向溝通機(jī)制不利于總部高層對基層運(yùn)作及時(shí)、深入地了解方太現(xiàn)有的縱向溝通機(jī)制不利于總部高層對基層運(yùn)作及時(shí)、深入地了解, 以及基以及基層反饋及時(shí)有效地向上傳遞層反饋及時(shí)有效地向上傳遞必要的信息了解和必要的信息了解和“雙向雙向”溝通渠道溝通渠道定期的營銷會(huì)議 (季度)定期市場拜訪和實(shí)地工作 (客戶/分公司/終端等)定期與實(shí)地基層人員的溝通一對一的談話: 表現(xiàn)和工作計(jì)劃回

31、顧年度戰(zhàn)略/營銷計(jì)劃部署會(huì)人力資源部組織的定期組織健康問卷調(diào)查其他: 如網(wǎng)站上與總經(jīng)理溝通的專欄有, 但缺乏總部對問題的具體解決措施/行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)很少很少較少 (與分公司經(jīng)理/財(cái)務(wù)經(jīng)理)有, 但主要是任務(wù)分配, 較少戰(zhàn)略和具體銷售工作計(jì)劃部署剛開始, 但問卷設(shè)計(jì)有待改進(jìn)沒有實(shí)地銷售組織訪談反饋實(shí)地銷售組織訪談反饋31方太內(nèi)部橫向溝通方太內(nèi)部橫向溝通(銷售部與市場部、市場銷售部與市場部、市場/銷售與其他部門之間銷售與其他部門之間)存在的主要機(jī)會(huì)存在的主要機(jī)會(huì)在于如何在總部層面充分協(xié)調(diào)達(dá)成一致的計(jì)劃在于如何在總部層面充分協(xié)調(diào)達(dá)成一致的計(jì)劃, 并以一個(gè)并以一個(gè)“聲音聲音”向下傳達(dá)向下傳達(dá)銷售市場管理

32、職能的要求銷售市場管理職能的要求充分了解實(shí)地銷售運(yùn)作和市場信息 (渠道、客戶、實(shí)地組織能力、資源等), 能夠?qū)φw促銷計(jì)劃的可執(zhí)行性“把關(guān)”能與總部銷售/市場部人員充分協(xié)調(diào), 領(lǐng)導(dǎo)制定整體新產(chǎn)品銷售計(jì)劃、大型促銷計(jì)劃、渠道促銷計(jì)劃等能領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)實(shí)地銷售的計(jì)劃執(zhí)行方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀負(fù)責(zé)審批實(shí)地促銷計(jì)劃的組織無法了解各個(gè)地區(qū)的渠道/客戶/現(xiàn)有資源和組織能力等確切信息, 較難充分考慮實(shí)地的現(xiàn)實(shí)情況作出合理的判斷整合傳播中心缺乏對實(shí)地銷售的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力, 很難有效地確保實(shí)地執(zhí)行效果缺乏銷售市場管理職能來協(xié)調(diào)市場部與銷售部對于相關(guān)新產(chǎn)品銷售計(jì)劃和促銷計(jì)劃的溝通并達(dá)成一致合理的計(jì)劃合理的計(jì)劃, 統(tǒng)一的統(tǒng)一

33、的“聲音聲音”32方太目前的決策體系將部分權(quán)力和責(zé)任直接下放到分公司層面方太目前的決策體系將部分權(quán)力和責(zé)任直接下放到分公司層面, 總部核心管理層總部核心管理層所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)不完全所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)不完全, 其承擔(dān)責(zé)任與所賦權(quán)力間的關(guān)聯(lián)界定不明確其承擔(dān)責(zé)任與所賦權(quán)力間的關(guān)聯(lián)界定不明確設(shè)置賦權(quán)的程度設(shè)立所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)建立明確的決策流程建立決策溝通傳達(dá)的渠道充分利用、發(fā)揮員工的能力清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人良好的決策體系良好的決策體系方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀賦權(quán)的程度與責(zé)任不匹配總部核心領(lǐng)導(dǎo)層缺乏完全的所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn) (如銷售費(fèi)用控制目標(biāo)等)缺乏明確的決策流程部分決

34、策不能很好地溝通傳達(dá)給相關(guān)人員和組織現(xiàn)有個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能沒有被充分利用對比分析對比分析33方太目前的決策體系無法充分發(fā)揮公司中層和基層員工的參與度方太目前的決策體系無法充分發(fā)揮公司中層和基層員工的參與度, 反映在決策的反映在決策的有效性上存在進(jìn)一步提高的機(jī)會(huì)有效性上存在進(jìn)一步提高的機(jī)會(huì)營銷系統(tǒng)目前的決策體系的評價(jià)反饋營銷系統(tǒng)目前的決策體系的評價(jià)反饋 銷售目標(biāo)的制定促銷戰(zhàn)略的制定2/3級(jí)市場發(fā)展戰(zhàn)略/拓展計(jì)劃年度地區(qū)銷售計(jì)劃的制定服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃其他 高層中層基層決策的結(jié)果與員工溝通的程度決策的速度和及時(shí)性反饋較差或一般的比率反饋較差或一般的比率50%55%60%65%70%67%62%5

35、8%中層和基層員工參與重要決策的程度資料來源: 銷售/市場部-方太企業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)34方太現(xiàn)有業(yè)績方太現(xiàn)有業(yè)績考核和激勵(lì)體系導(dǎo)致銷售組織更多以短期利益或個(gè)人利益為導(dǎo)向考核和激勵(lì)體系導(dǎo)致銷售組織更多以短期利益或個(gè)人利益為導(dǎo)向,只重結(jié)果不重過程只重結(jié)果不重過程舉例舉例方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀 - 舉例舉例由于考核分公司經(jīng)理利息, 對于有條件采用承兌的客戶, 分公司寧愿采用代銷制, 增加了公司整體資金風(fēng)險(xiǎn)分公司不愿意在售后服務(wù)上投入更多資源, 原因是費(fèi)用計(jì)入分公司成本, 服務(wù)質(zhì)量也相對較差銷售員制的售后服務(wù)根據(jù)實(shí)際發(fā)生項(xiàng)目次數(shù)計(jì)算, 所以愿意更多投入服務(wù), 甚至是重復(fù)服務(wù)發(fā)展客戶/渠道時(shí)側(cè)重考慮短期的投

36、資回報(bào) (占用庫存資金等與銷量產(chǎn)出), 忽略長期的客戶發(fā)展意識(shí)過多地注重短期銷量刺激手段 (如一些短期促銷行為等) , 忽略品牌的長期建設(shè)意識(shí)利息激勵(lì)體系造成銷售員“墊付”資金, 獲得額外機(jī)會(huì)利潤 (利息獎(jiǎng)勵(lì)高于銀行利息)銷量/回款額利息考核費(fèi)用考核鋪貨率終端表現(xiàn)衡量促銷有效性結(jié)果衡量結(jié)果衡量過程衡量過程衡量35分公司組織的考核體系分公司組織的考核體系(如雷區(qū)負(fù)激勵(lì)體系、利息考核體系等如雷區(qū)負(fù)激勵(lì)體系、利息考核體系等)能較為有效地控制能較為有效地控制部分部分“負(fù)面負(fù)面”行為行為, 但并不利于激發(fā)但并不利于激發(fā)“正面正面”的、長期的持續(xù)改進(jìn)的、長期的持續(xù)改進(jìn)“負(fù)面”行為短期控制為目的“正面”行為

37、長期激勵(lì)為目的“雷區(qū)”負(fù)激勵(lì)利息考核退貨率超額罰款其他罰款政策等“活力”曲線分級(jí)評估 (多面反饋)正面獎(jiǎng)勵(lì)體系聯(lián)系職業(yè)發(fā)展/升遷機(jī)會(huì), 股票期權(quán)計(jì)劃等36方太銷售與市場營銷組織整體已具備良好的基礎(chǔ)方太銷售與市場營銷組織整體已具備良好的基礎(chǔ), 但部分關(guān)鍵職位缺乏具有強(qiáng)有但部分關(guān)鍵職位缺乏具有強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)力制定有效的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃力的核心領(lǐng)導(dǎo)力制定有效的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃, 激勵(lì)并引導(dǎo)組織的發(fā)展激勵(lì)并引導(dǎo)組織的發(fā)展數(shù)據(jù)來源: 咨詢評估分析領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力”3E”模型評估模型評估評估反饋評估反饋: 評估你觀察到的這些行為出現(xiàn)的頻率總是 幾乎經(jīng)常 有時(shí) 很少 從不 沒有數(shù)據(jù)10-9 8-7 6-5 4-3

38、 2-1 N親自參與對公司有利的徹底改變現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展制定 規(guī)劃未來遠(yuǎn)景以激勵(lì)創(chuàng)新, 致力于可能性的實(shí)現(xiàn), 而非局限的約束 個(gè)人承擔(dān)解決最困難和高層次問題的責(zé)任 在公司內(nèi)部和外部不斷尋求可借鑒之經(jīng)驗(yàn) 以身作則, 樹立公司的整體價(jià)值和原則的典范以共同的目標(biāo)把許多復(fù)雜的組織聯(lián)結(jié)起來成為一個(gè)親密無間的團(tuán)隊(duì) 不斷發(fā)展組織能力以更快的速度傳遞創(chuàng)新成果給我們的客戶和消費(fèi)者 重視并運(yùn)用多元的技能, 并充分發(fā)揮個(gè)人帶給組織的寶貴經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)和慶祝成果以及貢獻(xiàn) 把” 領(lǐng)導(dǎo)力行為技巧” 傳授給組織, 使之具有相同的能力 高瞻遠(yuǎn)矚高瞻遠(yuǎn)矚: 創(chuàng)造未來并”改變現(xiàn)狀” 設(shè)立突破性的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo), 并使整個(gè)組織參與目

39、標(biāo)實(shí)施 具有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)和緊迫感并能鼓勵(lì)他人發(fā)展同樣的素質(zhì) 開放坦誠的交流并鼓勵(lì)他人同樣如此 創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和相互信任的氛圍以鼓勵(lì)員工勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不斷學(xué)習(xí) 在組織中對業(yè)務(wù)和員工都顯示出真正的熱情 激勵(lì)員工激勵(lì)員工: 鼓勵(lì)員工積極參與并獲得承諾小計(jì)小計(jì)/平均平均總計(jì)總計(jì)/平均平均發(fā)展能力發(fā)展能力: 培養(yǎng)組織達(dá)到結(jié)果的能力評估分值評估分值小計(jì)小計(jì)/平均平均小計(jì)小計(jì)/平均平均435355543343333443437方太的基層銷售組織能力相對薄弱方太的基層銷售組織能力相對薄弱, 各地區(qū)差異較大各地區(qū)差異較大, 缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)支持發(fā)展基缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)支持發(fā)展基層的能力層的能力分公司經(jīng)理的職業(yè)

40、化背景相對總部銷售經(jīng)理較弱, 個(gè)體差異較大對基層 (分公司主管, 業(yè)務(wù)人員, 促銷員, 服務(wù)人員等) 招聘流程不規(guī)范, 對所招人員的能力要求不十分明確, 個(gè)體能力差距較大 缺乏系統(tǒng)的組織培訓(xùn)發(fā)展沒有相應(yīng)的評估/反饋系統(tǒng)和流程了解基層組織能力狀況, 并定期回顧調(diào)整組織發(fā)展計(jì)劃缺乏有效的、長期的基層組織激勵(lì)體系, 促銷員和服務(wù)人員流動(dòng)性較高 (平均年流失率大于20%), 不利于組織能力的穩(wěn)定發(fā)展方太基層組織能力現(xiàn)狀方太基層組織能力現(xiàn)狀清晰界定基層 (分公司主管, 業(yè)務(wù)人員, 促銷員, 服務(wù)人員等) 的能力(知識(shí)/技能等)要求建立規(guī)范的招聘流程系統(tǒng)的組織培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定期的評估/反饋

41、系統(tǒng)了解基層組織能力狀況, 并定期回顧調(diào)整組織發(fā)展計(jì)劃衡量并設(shè)立人員流失率控制目標(biāo), 制定相應(yīng)的措施改善激勵(lì)系統(tǒng)方太基層組織發(fā)展遠(yuǎn)景方太基層組織發(fā)展遠(yuǎn)景38方太尚未建立定期的組織能力相關(guān)評估和考核指標(biāo)方太尚未建立定期的組織能力相關(guān)評估和考核指標(biāo), 以及定期的組織能力回顧系以及定期的組織能力回顧系統(tǒng)統(tǒng)(如按部門如按部門、 一對一的定期回顧一對一的定期回顧)業(yè)績考核指標(biāo)組織能力指標(biāo)其他: 如行為指標(biāo)方太考核指標(biāo)方太考核指標(biāo)對于高層/中層管理人員建立相關(guān)組織能力考核指標(biāo):人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)間 /月指導(dǎo)完成直接下屬的工作/發(fā)展計(jì)劃(人數(shù)) 參與招聘和培訓(xùn)組織的時(shí)間/年部門/一對一地定期回顧組織能力相

42、關(guān)衡量指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃:設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo), 列入主要管理人員的考核指標(biāo)中建立定期回顧的流程和制度制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃, 持續(xù)提高39D. 方太銷售與市場營銷運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析方太銷售與市場營銷運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析40D.1. 品牌管理品牌管理41方太方太市場部市場部的主要角色仍為費(fèi)用控制與支持角色的主要角色仍為費(fèi)用控制與支持角色, 尚未建立以品牌管理為核心功尚未建立以品牌管理為核心功能角色的運(yùn)作能角色的運(yùn)作方太市場部方太市場部公關(guān)新聞中心展覽展示中心市場信息中心促銷培訓(xùn)中心內(nèi)務(wù)帳務(wù)管理整合營銷企劃中心整合傳播中心職能角色現(xiàn)狀公關(guān)媒體支持角色支持角色 銷售支持角色 參加展會(huì)費(fèi)用控制較量支持角色 費(fèi)用控制

43、 銷售支持角色 全國廣告促銷管理品牌管理核心功能品牌管理核心功能 品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略制定 新產(chǎn)品推廣 產(chǎn)品外觀/包裝 廣告管理 媒體計(jì)劃 定價(jià) 促銷管理 其他市場推廣活動(dòng)管理 消費(fèi)者與市場研究42品牌戰(zhàn)略管理流程包含四個(gè)步驟品牌戰(zhàn)略管理流程包含四個(gè)步驟市場分析市場分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定市場營銷執(zhí)行市場營銷執(zhí)行流程回顧流程回顧 消費(fèi)者研究 競爭態(tài)勢分析 渠道分析 業(yè)務(wù)目標(biāo)制定 界定目標(biāo)消費(fèi)者 界定品牌價(jià)值定位 品牌溝通戰(zhàn)略 品牌媒介制作 品牌媒體推廣 與代理商合作及管理 業(yè)務(wù)跟蹤 管理控制 回顧產(chǎn)品產(chǎn)品推廣推廣價(jià)格價(jià)格渠道渠道43市場部已設(shè)立市場信息中心市場部已設(shè)立市場信息中心, 但中心的職能仍只局限

44、在較獨(dú)立的分析功能但中心的職能仍只局限在較獨(dú)立的分析功能, 未建立未建立完整的融入品牌管理的市場與消費(fèi)者研究流程完整的融入品牌管理的市場與消費(fèi)者研究流程市場信息中心現(xiàn)狀市場信息中心現(xiàn)狀市場信息中心運(yùn)作市場信息中心運(yùn)作信息收集與分析的內(nèi)容?信息收集與分析的方法與渠道?市場信息中心運(yùn)作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?統(tǒng)計(jì)分析商情管控內(nèi)部運(yùn)作的問題內(nèi)部運(yùn)作的問題 ?整合營銷企劃中心整合營銷傳播中心銷售部尚未融入完整的品牌管理, 產(chǎn)品管理流程44方太需要進(jìn)一步清晰界定市場信息中心的職能為市場與消費(fèi)者的研究支持角色方太需要進(jìn)一步清晰界定市場信息中心的職能為市場與消費(fèi)者的研究支持角色市場研究功能角色內(nèi)容市場研究功能角色內(nèi)容市

45、場指數(shù)研究市場指數(shù)研究消費(fèi)者研究消費(fèi)者研究購物者與渠道研究購物者與渠道研究 宏觀市場信息, 中國市場數(shù)據(jù) 市場容量, 細(xì)分市場信息數(shù)據(jù) 產(chǎn)品、品牌市場表現(xiàn)指數(shù) 市場份額 品牌知名度 鋪貨率 零售終端監(jiān)察數(shù)據(jù) 中國家庭分布信息數(shù)據(jù) 競爭對手信息數(shù)據(jù) 消費(fèi)者對產(chǎn)品評價(jià)的測試研究 消費(fèi)者對廣告評價(jià)的測試研究 消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的測試研究 消費(fèi)者對促銷反應(yīng)的測試研究 消費(fèi)者對價(jià)格敏感的測試研究 消費(fèi)者對產(chǎn)品外觀、包裝的測試研究 消費(fèi)者行為研究 購物者研究 購物者行為研究 品類分析 渠道研究 渠道現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)分析 渠道演變趨勢 方太零售表現(xiàn)跟蹤 鋪貨 店內(nèi)形象 促銷 價(jià)格45品牌價(jià)值定位的制定是基于對消費(fèi)者

46、的深入的認(rèn)知品牌價(jià)值定位的制定是基于對消費(fèi)者的深入的認(rèn)知, 并需要富有創(chuàng)意并需要富有創(chuàng)意. 方太已制定方太已制定品牌規(guī)劃品牌規(guī)劃, 但仍有機(jī)會(huì)進(jìn)一步明確并全面貫徹品牌價(jià)值定位但仍有機(jī)會(huì)進(jìn)一步明確并全面貫徹品牌價(jià)值定位創(chuàng)意創(chuàng)意 品牌核心價(jià)值定位和戰(zhàn)略價(jià)值定位是明確的、針對目標(biāo)消費(fèi)者需求的、相互關(guān)聯(lián)的、顯著的和可持續(xù)的 品牌價(jià)值定位不能頻繁變換,如果變換,需要與品牌的過去相聯(lián) 品牌特點(diǎn)是顯著的、能激發(fā)消費(fèi)者傾向的消費(fèi)者分析消費(fèi)者分析46品牌價(jià)值定位需要通過品牌的溝通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者接受的品牌信息品牌價(jià)值定位需要通過品牌的溝通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者接受的品牌信息, 方太需要方太需要在品牌信息溝通中持續(xù)陳述

47、方太的品牌價(jià)值定位在品牌信息溝通中持續(xù)陳述方太的品牌價(jià)值定位品牌品牌溝通溝通戰(zhàn)略戰(zhàn)略一個(gè)簡單的陳述關(guān)于品牌承諾與消費(fèi)者的好處告訴消費(fèi)者相信品牌所承諾的給予消費(fèi)者的好處的理由一個(gè)關(guān)于持續(xù)建設(shè)的品牌特點(diǎn)的陳述是否準(zhǔn)確是否準(zhǔn)確表達(dá)品牌表達(dá)品牌價(jià)值定位價(jià)值定位?是否簡練是否簡練與精確與精確?品牌溝通戰(zhàn)略表品牌溝通戰(zhàn)略表品牌價(jià)值定位品牌價(jià)值定位好處好處相信的理由相信的理由品牌氣質(zhì)品牌氣質(zhì)品牌總體品牌總體分類分類 1分類分類 247制定統(tǒng)一的品牌推廣戰(zhàn)略制定統(tǒng)一的品牌推廣戰(zhàn)略, 媒體發(fā)布計(jì)劃應(yīng)是品牌經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)之媒體發(fā)布計(jì)劃應(yīng)是品牌經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)之一一, 方太現(xiàn)行的運(yùn)作模式是分散在整

48、合傳播中心方太現(xiàn)行的運(yùn)作模式是分散在整合傳播中心品牌推廣途徑品牌推廣途徑直接消費(fèi)者推廣直接消費(fèi)者推廣媒體推廣媒體推廣 廣告印刷派送 產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì) 消費(fèi)者價(jià)格/購物券促銷 公共組織認(rèn)同、認(rèn)證 公共關(guān)系活動(dòng)推廣 專業(yè)人士形象代表、認(rèn)同證明 電視媒體 廣播媒體 印刷媒體 Internet 媒體 促銷海報(bào)推廣 店內(nèi)促銷活動(dòng) 促銷員推廣 渠道價(jià)格/ 購物券促銷公共推廣公共推廣渠道推廣渠道推廣48方太需要建立正式的品牌戰(zhàn)略管理回顧流程對戰(zhàn)略的正確性和執(zhí)行的有效性進(jìn)行方太需要建立正式的品牌戰(zhàn)略管理回顧流程對戰(zhàn)略的正確性和執(zhí)行的有效性進(jìn)行評估并及時(shí)修訂評估并及時(shí)修訂品牌品牌價(jià)值價(jià)值定位定位產(chǎn)品戰(zhàn)略與執(zhí)行推廣戰(zhàn)

49、略與執(zhí)行價(jià)格戰(zhàn)略與執(zhí)行渠道戰(zhàn)略與執(zhí)行？品牌指數(shù)時(shí)間品牌知名度品牌知名度？品牌購買率品牌購買率品牌忠誠度品牌忠誠度？品牌市場品牌市場占有率占有率49方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項(xiàng)目立項(xiàng)到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項(xiàng)目立項(xiàng)到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品管理流程管理流程方太新產(chǎn)品推出管理模式現(xiàn)狀方太新產(chǎn)品推出管理模式現(xiàn)狀以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的管理流程以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的管理流程產(chǎn)品概念技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品模型測試上市推廣總經(jīng)理研發(fā)部市場部研發(fā)部銷售部生產(chǎn)部銷售部產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部 總經(jīng)理深層次參與項(xiàng)目,擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)角色,總決策角色,由研發(fā)部門主導(dǎo)對產(chǎn)品概念負(fù)責(zé) 缺乏全面

50、的新產(chǎn)品上市計(jì)劃流程 缺乏財(cái)務(wù)分析支持 以產(chǎn)品經(jīng)理為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心,擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)角色,匯報(bào)給營銷總監(jiān)或總經(jīng)理,由上級(jí)提供決策支持 制定全面的新產(chǎn)品上市計(jì)劃流程 缺提供充分的財(cái)務(wù)分析支持50方太現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤方太現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤, 或簡單按產(chǎn)品銷售數(shù)量分?jǐn)偣潭ǔ杀净蚝唵伟串a(chǎn)品銷售數(shù)量分?jǐn)偣潭ǔ杀窘o每個(gè)產(chǎn)品線給每個(gè)產(chǎn)品線, 建立產(chǎn)品管理流程需要準(zhǔn)確衡量每產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)表現(xiàn)建立產(chǎn)品管理流程需要準(zhǔn)確衡量每產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)表現(xiàn)銷售收入產(chǎn)品銷售成本毛利固定成本稅前利潤方太財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀方太財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀 (2001年年) 萬元人民幣萬元人民幣方太總體油煙機(jī)灶具消毒柜332111

51、660816603111025501? ? ?支持產(chǎn)品管理的財(cái)務(wù)分析支持產(chǎn)品管理的財(cái)務(wù)分析 (2001年年)萬元人民幣萬元人民幣銷售收入產(chǎn)品銷售成本毛利品牌支持費(fèi)用渠道支持費(fèi)用物流費(fèi)用服務(wù)費(fèi)用銷售/行政/研發(fā)費(fèi)用稅前利潤方太總體油煙機(jī)灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501? ? ?100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%資料來源: 咨詢分析51D.2. 銷售運(yùn)作管理銷售運(yùn)作管理52方太的銷售管理主要體現(xiàn)在總部對各區(qū)域銷售目標(biāo)與費(fèi)用控制的管理上方太的銷售管理主要體現(xiàn)在總部對各區(qū)域銷售目標(biāo)與費(fèi)用控制的管理上, 實(shí)地區(qū)實(shí)地區(qū)

52、域銷售管理相對獨(dú)立域銷售管理相對獨(dú)立, 從總部角度看從總部角度看, 基本不管理基本不管理方太銷售渠道總視圖方太銷售渠道總視圖1): 2002年上半年數(shù)據(jù)銷售員銷售員分公司分公司廣東廣東上海上海方太方太47%1)37%12%4%消費(fèi)者消費(fèi)者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場其他渠道辦事處二三級(jí)點(diǎn)經(jīng)銷商二三級(jí)點(diǎn)布置銷售目標(biāo), 控制費(fèi)用嚴(yán)格管理回款方太總部銷售管理方太總部銷售管理方太區(qū)域銷售形式方太區(qū)域銷售形式總部基本不管理總部基本不管理消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者53方太尚缺乏以實(shí)地銷售為核心角色的銷售預(yù)測制定流程方太尚缺乏以實(shí)地銷售為核心角色的銷售預(yù)測制

53、定流程, 對各區(qū)域銷售目標(biāo)制定對各區(qū)域銷售目標(biāo)制定以歷史銷售數(shù)據(jù)為主要參照以歷史銷售數(shù)據(jù)為主要參照, 較少考慮各區(qū)域市場的銷售潛力分析較少考慮各區(qū)域市場的銷售潛力分析區(qū)域市場容量區(qū)域市場容量區(qū)區(qū)域域市市場場占占用用率率25%5%10萬臺(tái)150萬臺(tái)方太銷售目標(biāo)制定現(xiàn)狀方太銷售目標(biāo)制定現(xiàn)狀提升準(zhǔn)確性與合理性的機(jī)會(huì)提升準(zhǔn)確性與合理性的機(jī)會(huì)區(qū)域區(qū)域銷售銷售潛力潛力分析分析銷售銷售預(yù)測預(yù)測制定制定流程流程總部根據(jù)各區(qū)域上年度的歷史銷售數(shù)據(jù), 結(jié)合對各區(qū)域市場變化趨勢的經(jīng)驗(yàn)判斷, 確定總體銷售目標(biāo), 根據(jù)總體任務(wù)按季度和區(qū)域進(jìn)行比例分配市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費(fèi)水平品牌認(rèn)知度市場占有率主要競爭對手

54、表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B銷售潛力分析確定總體銷售目標(biāo)公司市場營銷策略54銷售員制管理模式具有靈活與有效激勵(lì)等顯著特點(diǎn)銷售員制管理模式具有靈活與有效激勵(lì)等顯著特點(diǎn), 但這種無法實(shí)施管理的管理但這種無法實(shí)施管理的管理模式不能滿足方太建立長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)化的銷售與市場營銷管理體系的要求模式不能滿足方太建立長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)化的銷售與市場營銷管理體系的要求銷售員制的昨天銷售員制的昨天銷售員制的今天銷售員制的今天銷售員制的明天銷售員制的明天 機(jī)制靈活, 快速市場反應(yīng) 市場開拓能力強(qiáng) 管理簡單 銷售員的企業(yè)主精神 總部對其的管理控制能力弱 缺乏系統(tǒng)化管理

55、 仍然具有機(jī)制靈活的特點(diǎn) 對銷售員個(gè)人的激勵(lì)機(jī)制 總部對其的管理難度加大, 戰(zhàn)略執(zhí)行力與政策貫徹力弱 總部對區(qū)域市場難以控制 短期利益/個(gè)人利益導(dǎo)向, 忽視中長期發(fā)展 銷售員逐漸褪去企業(yè)主精神, 安于現(xiàn)狀, 缺乏冒險(xiǎn)與進(jìn)取精神? 不能滿足系統(tǒng)化的銷售與市場營銷體系的要求 激化的利益沖突 銷售員個(gè)人的自主經(jīng)營習(xí)性與職業(yè)經(jīng)理人特質(zhì)的差距 潛在的資金風(fēng)險(xiǎn) 銷售員個(gè)人在區(qū)域市場建立的個(gè)人關(guān)系與對當(dāng)?shù)厥袌龅木ㄤN售員制的轉(zhuǎn)變銷售員制的轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì)與關(guān)鍵要素機(jī)會(huì)與關(guān)鍵要素55方太分公司相對獨(dú)立運(yùn)作方太分公司相對獨(dú)立運(yùn)作, 而總部對分公司管理支持欠缺而總部對分公司管理支持欠缺, 導(dǎo)致潛在的分公司運(yùn)作導(dǎo)致潛在的分

56、公司運(yùn)作效率與有效性、運(yùn)作費(fèi)用與成本問題效率與有效性、運(yùn)作費(fèi)用與成本問題, 及管理控制風(fēng)險(xiǎn)及管理控制風(fēng)險(xiǎn)分公司營運(yùn)有效性分公司營運(yùn)有效性分公司營運(yùn)費(fèi)用分公司營運(yùn)費(fèi)用分公司管理控制風(fēng)險(xiǎn)分公司管理控制風(fēng)險(xiǎn) 總部對分公司的指導(dǎo)與管理支持欠缺, 分公司的營運(yùn)有效性與效率過于依賴分公司經(jīng)理的個(gè)人有效性 各地分公司經(jīng)理的個(gè)人有效性相差較大 總部對分公司經(jīng)理的導(dǎo)向?yàn)橘M(fèi)用控制導(dǎo)向, 而缺乏對營運(yùn)有效性的具體衡量銷售運(yùn)作費(fèi)用銷售運(yùn)作費(fèi)用/ 銷售收入銷售收入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年銷售員39% 相對獨(dú)立的運(yùn)作導(dǎo)致潛在管理控制風(fēng)險(xiǎn)

57、分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的職業(yè)化程度與個(gè)人有效性較低, 同時(shí)缺乏系統(tǒng)化的營銷的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 現(xiàn)依賴于審計(jì)部門的實(shí)地工作, 有較高的管理復(fù)雜程度 相對去年同期, 分公司營運(yùn)費(fèi)用增長39%, 現(xiàn)略高與銷售員費(fèi)用水平 存在費(fèi)用使用效率的提升機(jī)會(huì)資料來源: 咨詢分析56方太尚未建立與外部渠道環(huán)境快速變化相應(yīng)的渠道管理流程方太尚未建立與外部渠道環(huán)境快速變化相應(yīng)的渠道管理流程, 這將是方太銷售與這將是方太銷售與市場營銷管理必須面對的機(jī)會(huì)與問題市場營銷管理必須面對的機(jī)會(huì)與問題渠道管理模式渠道管理模式外部市場環(huán)境需求外部市場環(huán)境需求傳統(tǒng)百貨商場 家電市場全國性及地方性家電聯(lián)鎖 國際性超市大賣場建材市場, 家居連鎖 工程

58、機(jī)市場 方太必須面臨的渠道管理問題方太必須面臨的渠道管理問題?銷售渠道定義與劃分渠道銷售組織渠道銷售經(jīng)理角色渠道促銷經(jīng)理角色渠道產(chǎn)品/品類管理渠道銷售政策渠道促銷管理渠道運(yùn)作流程管理渠道創(chuàng)新功能管理渠道沖突管理57方太已建立與國美等現(xiàn)代渠道重點(diǎn)客戶協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的重點(diǎn)客戶管理職能方太已建立與國美等現(xiàn)代渠道重點(diǎn)客戶協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的重點(diǎn)客戶管理職能, 但重但重點(diǎn)客戶管理模式與方太現(xiàn)行的銷售管理體制有直接沖突點(diǎn)客戶管理模式與方太現(xiàn)行的銷售管理體制有直接沖突, 管理流程尚未建立管理流程尚未建立方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)需求重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)需求區(qū)域市場價(jià)格體系不統(tǒng)一日常業(yè)務(wù)管理由各區(qū)域負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶管理中心與駐

59、外機(jī)構(gòu)的職能, 存在雙重管理缺乏管理重點(diǎn)客戶的相關(guān)流程統(tǒng)一價(jià)格統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一配送高度職業(yè)化的客戶管理經(jīng)理特殊支持58實(shí)地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式實(shí)地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式, 實(shí)地銷售管理的唯一實(shí)地銷售管理的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)是全國的零售終端表現(xiàn)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)是全國的零售終端表現(xiàn)水平零售終端覆蓋模式零售終端覆蓋模式零售終端表現(xiàn)零售終端表現(xiàn) (銷售基本指標(biāo)銷售基本指標(biāo))分銷水平分銷水平 (鋪貨率鋪貨率)店內(nèi)形象店內(nèi)形象店內(nèi)促銷店內(nèi)促銷/ 助銷助銷零售價(jià)格零售價(jià)格59方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案方太方太廣東廣東福建浙

60、江廣州廣州深圳珠海A 渠道渠道B 渠道C 渠道A 終端終端B 終端C 終端終端基本信息油煙機(jī)灶具消毒柜?60方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案完整的零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案完整的零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀/分析分析對銷售員區(qū)域與總部有直接業(yè)務(wù)往來的客戶, 方太已建立部分檔案, 但信息并不完整對與分公司直接結(jié)算的客戶, 總部尚未建立其檔案對各區(qū)域尚未開展業(yè)務(wù)的重要客戶的資料未進(jìn)行收集和研究缺乏完整的零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案, 將導(dǎo)致在信息不充分的情況下, 難以評估方太的市場覆蓋率是否合理及分析市場變化動(dòng)態(tài)總部不能全面掌握全國銷售網(wǎng)點(diǎn)信息, 存在一定的客戶流失風(fēng)險(xiǎn)失