沃爾瑪中國人力資源管理模式優(yōu)化及保障措施

1、沃爾瑪中國人力資源管理模式優(yōu)化及保障措施第3章沃爾瑪（中國）人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析3.1沃爾瑪（中國）發(fā)展概況截至2013年09月26日，沃爾瑪（中國）已經(jīng)在160個(gè)城市開設(shè)了406家商場。1996年沃爾瑪進(jìn)入中國之后，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。從1996年到2005年，沃爾瑪在配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三方面的競爭優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，導(dǎo)致沃爾瑪在中國發(fā)展速度緩慢。2006年之后，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)由采購轉(zhuǎn)向店鋪擴(kuò)張，截止到2010年沃爾瑪銷售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%。2013年10月24日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克和沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福

2、瀾共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，新設(shè)110個(gè)新址，包括商場及配送中心。加大在二、三、四線市場的發(fā)展力度，更好地服務(wù)中國新興的消費(fèi)群體。3.2沃爾瑪（中國）人力資源管理現(xiàn)狀3.2.1沃爾瑪（中國）的人力資源戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾響?zhàn)略可以歸納為三個(gè)特點(diǎn)：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。1留住人才留住人才主要體現(xiàn)在合伙人政策、門戶開放政策和公仆式領(lǐng)導(dǎo)三方面：（1）合伙人政策，員工在沃爾瑪被認(rèn)為是合作伙伴，管理人員和員工之間是良好的合伙關(guān)系。（2）門戶開放政策，作為在零售業(yè)最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)，沃爾瑪員工可以在任何時(shí)間、地點(diǎn)以書面或者口頭的形式與管理人員進(jìn)行溝通。（3）公仆領(lǐng)導(dǎo)，沃

3、爾瑪?shù)膯T工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，他們是員工的公仆，實(shí)行走動(dòng)式管理，隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通。2發(fā)展人才發(fā)展人才主要體現(xiàn)在終身培訓(xùn)機(jī)制和內(nèi)部晉升制度兩方面：（1）終身培訓(xùn)機(jī)制：沃爾瑪公司培訓(xùn)項(xiàng)目豐富而全面，有入職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、專業(yè)性的技能培訓(xùn)，也有根據(jù)員工的需要開設(shè)的各種特色課程。而且沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，最高管理層不是直接指導(dǎo)他們?cè)鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)。沃爾瑪（中國）在用人方面，與聘用高學(xué)歷員工相比，更堅(jiān)持能力導(dǎo)向，注重員工的實(shí)踐操作和服務(wù)意識(shí)，為員工提供全面的培訓(xùn)課程來彌補(bǔ)他們?cè)趯I(yè)知識(shí)方面的欠缺。（2）內(nèi)部晉升制：沃爾瑪早期推行的是招募、保

4、留、發(fā)展的用人模式，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式，強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的保留與發(fā)展。當(dāng)沃爾瑪出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，傾向于從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國）的一項(xiàng)傳統(tǒng)。沃爾瑪（中國）絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來的。沃爾瑪（中國）的職業(yè)發(fā)展通道十分清晰，即員工主管經(jīng)理副總激勵(lì)常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)理。對(duì)于員工來說，內(nèi)部晉升是一種重要的激勵(lì)方式。3吸納人才沃爾瑪（中國）重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，但也開始從外部引進(jìn)高級(jí)人才。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃，沃爾瑪中國每年也會(huì)招聘一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。校園招

5、聘主要是為企業(yè)的發(fā)展吸收和儲(chǔ)備高素質(zhì)的人才，沃爾瑪（中國）的校園招聘主要有四個(gè)項(xiàng)目：高級(jí)管理層見習(xí)人員培訓(xùn)項(xiàng)目、零售啟航見習(xí)管理人員項(xiàng)目、實(shí)習(xí)生項(xiàng)目和定向培養(yǎng)計(jì)劃。每個(gè)項(xiàng)目針對(duì)不同的招聘對(duì)象，在專業(yè)和管理層次上相互補(bǔ)充。高級(jí)管理層見習(xí)人員培訓(xùn)項(xiàng)目：主要針對(duì)MBA學(xué)生，目標(biāo)是吸納有一定工作經(jīng)驗(yàn)的高潛力人才，儲(chǔ)備高級(jí)管理層隊(duì)伍。零售啟航見習(xí)管理人員項(xiàng)目：主要面向大專及以上學(xué)歷的畢業(yè)生，目標(biāo)是建立多元化的管理層隊(duì)伍，儲(chǔ)備中層管理層及專業(yè)人才。實(shí)習(xí)生項(xiàng)目：為全國在校大學(xué)生提供實(shí)習(xí)平臺(tái)，甄選初級(jí)管理層及專業(yè)人才。定向培養(yǎng)計(jì)劃：通過與各類院校的合作，為沃爾瑪打造特殊技能人才。3.2.2沃爾瑪（中國）的招聘

6、與配置沃爾瑪根據(jù)自身的發(fā)展需求制定招聘策略，從內(nèi)、外兩個(gè)渠道，通過內(nèi)部獵頭、員工推薦、重新雇用三個(gè)方式招聘各類優(yōu)秀人才。不管通過哪種招聘渠道，招聘流程都是統(tǒng)一的，如圖3.3。271招聘考核的內(nèi)容沃爾瑪（中國）注重對(duì)員工能力的測(cè)試，每一位被錄用者都必須經(jīng)過基本技能測(cè)試，例如英語、電腦、專業(yè)知識(shí)考核及兩位以上管理人員的面試評(píng)估。具體來說，筆試又分為兩種類型，一種是針對(duì)應(yīng)聘的管理層人員，主要是英文水平、組織管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、邏輯思維等方面的綜合性測(cè)試。另一種是針對(duì)非管理層人員的測(cè)試，主要包括文化素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)合作精神、服務(wù)意識(shí)等。通過科學(xué)的招人方法，沃爾瑪（中國）可以錄用到適合相應(yīng)崗位的人才。沃爾瑪在

7、關(guān)心求職者的工作技能、經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更看重個(gè)人的品德，具不具備優(yōu)良的品德是決定聘用的前提條件，他們尤其注重求職者的誠實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、工作熱情等品質(zhì)。沃爾瑪對(duì)人才的基本原則始終如一，包括：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越；對(duì)零售服務(wù)行業(yè)有興趣；對(duì)公司文化有認(rèn)同感；誠實(shí)敬業(yè)等等。2員工結(jié)構(gòu)的新趨勢(shì)零售行業(yè)的競爭激烈，而且利潤呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，沃爾瑪（中國）為了降低經(jīng)營成本，使用臨時(shí)工來補(bǔ)充超市內(nèi)部的人員缺口，保證為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2013年6月13日，沃爾瑪發(fā)言人David Tovar表示，新的招聘政策是確保當(dāng)?shù)赇佁貏e忙時(shí)“我們的人力安排合理”，而非削減成本之舉，使用臨時(shí)員工可以保證公司在繁

8、忙的工作日夜晚和周末有足夠的人力，而不用額外招聘全職員工。Tovar還表示，臨時(shí)員工占該公司全美員工的比例不到10%，而2013年之前這一比例僅為12%。沃爾瑪美國首席執(zhí)行長Bill Simon表示：“根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要，他們的工作時(shí)間經(jīng)常需要彈性調(diào)整。”這不僅是沃爾瑪美國方面的招聘策略，沃爾瑪（中國）也越來越重視臨時(shí)工的作用，通過招聘靈活性較強(qiáng)的臨時(shí)工來充實(shí)員工隊(duì)伍。目前在沃爾瑪（中國），本地人才隊(duì)伍正在發(fā)展壯大，他們已經(jīng)具備了解一定的專業(yè)知識(shí)和相當(dāng)?shù)墓芾硭剑耆梢詣偃胃咭患?jí)的職位。他們中的一部分已經(jīng)走上了總監(jiān)、總經(jīng)理的職位。沃爾瑪（中國）注重本土人才的發(fā)展，商場經(jīng)理100%由中國本土

9、人才擔(dān)任，超過99.9%的員工來自中國本土。沃爾瑪（中國）堅(jiān)持本土化的用人策略的同時(shí)，注重招聘靈活性較強(qiáng)的臨時(shí)工來彌補(bǔ)店內(nèi)的崗位空缺。3.2.3沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)與開發(fā)沃爾瑪（中國）為員工提供豐富的培訓(xùn)課程并建立終身培訓(xùn)機(jī)制，為此投入大量的資金和人力?？偣疽?guī)定各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。沃爾瑪（中國）人力資源部的培訓(xùn)組下設(shè)沃爾瑪鮮食學(xué)院、沃爾頓學(xué)院、零售人才培訓(xùn)店和電腦學(xué)習(xí)中心。沃爾瑪（中國）在培訓(xùn)與開發(fā)方面為員工提供獨(dú)特的入職培訓(xùn)和豐富的人才培訓(xùn)課程，幫助員工提高工作技能和實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長。1獨(dú)特的入職培訓(xùn)沃爾瑪（中國）為了做好新員工的入職培訓(xùn)，在

10、全國多地設(shè)立了培訓(xùn)店，如深圳、青島、大連。沃爾瑪一般會(huì)在新店開業(yè)前半年開始招聘新員工，并組織新員工到鄰近的培訓(xùn)店接受3到6個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)。新員工到培訓(xùn)店實(shí)習(xí)并不確定具體的崗位，而是要在3到6個(gè)月內(nèi)接受公司文化、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理政策等各方面的培訓(xùn)。新入職的基層員工將接受崗位職能培訓(xùn)“、30-60-90計(jì)劃”、交叉培訓(xùn)和鮮食學(xué)院培訓(xùn)。實(shí)習(xí)培訓(xùn)期間最為重要的培訓(xùn)就是“1-30-60-90計(jì)劃”，在新員工入職的第1天、30天、60天、90天分別會(huì)有四次側(cè)重點(diǎn)不同的入職培訓(xùn)，沃爾瑪（中國）認(rèn)為，這4個(gè)日子對(duì)能否留住新員工非常重要。在新員工入職培訓(xùn)的第1天，將接受關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，了解沃爾瑪?shù)膭?chuàng)

11、建和發(fā)展歷史。沃爾瑪?shù)男聠T工還將分別在第30天、60天和90天與管理層或人力資源部的負(fù)責(zé)人一起，進(jìn)一步了解企業(yè)文化和各項(xiàng)規(guī)章制度。這樣做法既可以增進(jìn)新員工對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)度，又能幫助新員工更快的融入新團(tuán)隊(duì)。2豐富的人才培訓(xùn)課程沃爾瑪（中國）運(yùn)營的成功離不開對(duì)員工的培訓(xùn)，為了給員工提供最佳的培訓(xùn)，公司還成立了沃爾瑪研究院。沃爾瑪（中國）在全國四個(gè)分區(qū)均設(shè)有零售人才培訓(xùn)店，主要負(fù)責(zé)新開店管理層在開店前的上崗培訓(xùn)工作，大概持續(xù)三個(gè)月左右。各個(gè)區(qū)域人力資源部的培訓(xùn)組負(fù)責(zé)向各分店安排培訓(xùn)工作，檢查各店培訓(xùn)工作及新店管理人員在零售培訓(xùn)店的學(xué)習(xí)。培訓(xùn)項(xiàng)目有入職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、在崗實(shí)踐操作和各種專題

12、培訓(xùn)。例如鮮食學(xué)院是沃爾瑪（中國）自己發(fā)展起來的學(xué)院，給商場鮮食區(qū)域的管理層和員工提供鮮食培訓(xùn)和支持。負(fù)責(zé)全中國所有門店的鮮食部分的培訓(xùn)，包括鮮食衛(wèi)生、鮮食標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商、供應(yīng)商鮮食情況、新品開發(fā)等，而且還會(huì)涉及到商場的采購、營運(yùn)部門里面有關(guān)鮮食方面的工作。此外，沃爾瑪還對(duì)員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識(shí)，如顧客服務(wù)課程、防損課程、收銀員培訓(xùn)課程等。沃爾瑪進(jìn)入中國后，高度重視人力資源的培養(yǎng)和開發(fā)，設(shè)立沃爾頓研究院主要負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，在職人員進(jìn)行深造和戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。沃爾瑪中國在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，推行員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合的方式，人力資源部為每一位員工制定發(fā)展

13、計(jì)劃，根據(jù)員工的成長路線提供所需的培訓(xùn)。沃爾瑪（中國）將員工的教育和培訓(xùn)當(dāng)做一種投資，為員工提供了大量的培訓(xùn)課程。2013年正式建立營運(yùn)女性領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，旨在推動(dòng)沃爾瑪中國核心業(yè)務(wù)部門女性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，提升女性管理人才儲(chǔ)備和營運(yùn)人才梯隊(duì)中的女性占比。3.2.4沃爾瑪（中國）的薪資福利沃爾瑪總部的薪酬制度由固定工資、利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和其他福利組成，沃爾瑪（中國）的基層員工薪酬有基本工資、勤工獎(jiǎng)和五險(xiǎn)一金，不同城市的工資水平存在一定差異。沃爾瑪公司規(guī)定，對(duì)準(zhǔn)時(shí)上班或工作積極的員工（副總經(jīng)理或副總經(jīng)理以上人員除外）每月發(fā)給勤工獎(jiǎng)。對(duì)于無薪假、長病假或其它無效假期，勤工獎(jiǎng)會(huì)相應(yīng)扣

14、除，出現(xiàn)曠工的員工將被取消當(dāng)月全額勤工獎(jiǎng)。而家樂福公司規(guī)定，如果員工按時(shí)出勤，并能履行其工作職責(zé)，完成工作任務(wù)，遵守主管人員或其他上級(jí)的指示，則公司每年根據(jù)公司當(dāng)年的效益情況，給予員工一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，具體由部門主管決定獎(jiǎng)金的具體數(shù)額。與家樂福相比，沃爾瑪（中國）基層員工缺少與工作績效相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)，勤工獎(jiǎng)僅僅反映了員工的出勤狀況，無法說明員工的個(gè)人績效、積極性等方面的信息。沃爾瑪（中國）基層員工的基本工資不高以及獎(jiǎng)金激勵(lì)方面的欠缺，將影響組織績效的改進(jìn)工作，無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。在其他福利方面，沃爾瑪為員工繳納保險(xiǎn)和公積金，此外，沃爾瑪（中國）的員工從1995年開始就享有帶薪休假的福利，每月

15、還有一天帶薪病假。3.2.5沃爾瑪（中國）的績效管理沃爾瑪（中國）的績效管理是薪資福利部門的主要職責(zé)，由中國區(qū)人力資源總部制定績效管理制度，由各區(qū)域人力資源部門對(duì)各分公司的信息進(jìn)行匯總、反饋和監(jiān)控，而由各分公司的人力資源部門負(fù)責(zé)具體的實(shí)施工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)分為普通員工和管理層員工兩部分，按考核評(píng)估時(shí)間劃分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估和升職評(píng)估。根據(jù)每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，將評(píng)估結(jié)果存入個(gè)人檔案。評(píng)估內(nèi)容包括工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、特長以及需要改進(jìn)的問題等，而這些也將作為員工日后能否晉職提升的重要依據(jù)。1員工分類考核沃爾瑪（中國）管理層員工

16、適用周年評(píng)估，績效管理主要包括年度績效目標(biāo)的設(shè)定、中期執(zhí)行情況的評(píng)估、年底績效衡量及打分、績效面談及改進(jìn)計(jì)劃四個(gè)部分。普通員工的周年評(píng)估是針對(duì)試用期結(jié)束后每年的績效評(píng)估，具體考核的內(nèi)容、形式與試用期考核相同，主要評(píng)估與上一年相比工作的改善情況。按照考核對(duì)象不同，管理層和非管理層分開考評(píng)。管理層績效評(píng)估主要有兩個(gè)方面：信仰與價(jià)值部分、職責(zé)部分。信仰與價(jià)值部分考核的指標(biāo)主要有尊重個(gè)人、顧客服務(wù)、追求卓越三方面。尊重個(gè)人的考核指標(biāo)有員工發(fā)展、保密、發(fā)展他人、聆聽、門戶開放、支持管理、多元化。顧客服務(wù)方面的考核指標(biāo)有三米微笑、正面的典范、講求質(zhì)量、保證滿意、緊迫感、日落原則、主人翁意識(shí)和多元化。追求卓

17、越方面的考核指標(biāo)包括經(jīng)營能力的持續(xù)改進(jìn)、技術(shù)能力的持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)、費(fèi)用意識(shí)、革新、永遠(yuǎn)誠信、計(jì)劃、以結(jié)果為導(dǎo)向和多元化。職責(zé)部分的評(píng)分，根據(jù)職責(zé)范圍、衡量標(biāo)準(zhǔn)確定某一職責(zé)的比重及分?jǐn)?shù)綜合評(píng)分。按照工作目標(biāo)，具體職責(zé)分為銷售與毛利，庫存及費(fèi)用控制，損失及損耗控制，安全、衛(wèi)生及營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，人員發(fā)展與顧客服務(wù)。不同的分店具體的目標(biāo)有區(qū)別，體現(xiàn)在各個(gè)分店每項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)及職責(zé)比重不同。員工整體得分核算公式如下：整體分?jǐn)?shù)=35%×（尊重個(gè)人方面的得分+服務(wù)顧客方面的得分+追求卓越方面的得分）+65%×（某一崗位職責(zé)綜合評(píng)分）30在管理層績效評(píng)估表中，還有事業(yè)奮斗目標(biāo)和自我鑒定兩部分，可

18、以了解被考核人員的事業(yè)目標(biāo)、職業(yè)理想和與公司相關(guān)的意見等信息。其中部門考核實(shí)施流程包括績效目標(biāo)確認(rèn)、評(píng)估信息收集、考核評(píng)價(jià)、分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)、績效面談和考核申訴。2績效分類改進(jìn)對(duì)于績效評(píng)估結(jié)果有待改進(jìn)的員工，沃爾瑪給予最短60天，最長180天的績效改進(jìn)時(shí)間，共分為三個(gè)階段。對(duì)于績效評(píng)估結(jié)果低于期望的員工，公司給予最長60天的績效改進(jìn)時(shí)間，分為兩個(gè)階段。如圖3.4、3.5。3.2.6沃爾瑪（中國）的員工關(guān)系沃爾瑪主張尊重員工，將員工當(dāng)做合作伙伴，但其卻有不建立工會(huì)的“全球慣例”。薩姆·沃爾頓認(rèn)為，工會(huì)是一股分裂的力量，會(huì)使公司喪失競爭力。從公司創(chuàng)立之日起，沃爾瑪不只在美國一直強(qiáng)烈反對(duì)設(shè)立工

19、會(huì)，而且在全球范圍內(nèi)拒建工會(huì)的態(tài)度明確。自從1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，沃爾瑪就開始與中國工會(huì)之間的博弈。在我國工會(huì)法的壓力下，2006年7月29日，沃爾瑪福建泉州分店建立沃爾瑪在中國內(nèi)地首個(gè)工會(huì)組織，2008年陸續(xù)在全國各地的沃爾瑪設(shè)立工會(huì)。由于沃爾瑪（中國）結(jié)構(gòu)調(diào)整以及并購好有多，引發(fā)多地的員工調(diào)崗、解雇，引發(fā)的勞動(dòng)爭議，工會(huì)出面對(duì)勞資矛盾予以協(xié)調(diào)。2012年4月20日，沃爾瑪工會(huì)方與公司方簽署了最新一期集體合同，雙方約定2012年度公司全日制員工工資比2011年度平均增長6.5%?？梢姽?huì)在調(diào)節(jié)勞資雙方糾紛，保護(hù)員工利益等方面的積極作用。通過對(duì)沃爾瑪（中國）人力資源管理各職能模塊的分析，我

20、們發(fā)現(xiàn)其人力資源管理模式具有美國人力資源管理模式的典型特點(diǎn)。主要體現(xiàn)在管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，以長期、培育的觀點(diǎn)對(duì)待員工，也期望員工能對(duì)組織忠誠，傾向于從內(nèi)部渠道招聘員工，并為員工提供完善的培訓(xùn)和工作保障。但管理實(shí)踐中，人力資源工作在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)還存在一些不足之處。對(duì)于人力資源管理模式而言，主要圍繞著“人”開展各項(xiàng)工作，企業(yè)所處國家、地區(qū)的社會(huì)文化背景，員工的特性都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響。沃爾瑪（中國）人力資源管理模式沿襲了美國總部的管理經(jīng)驗(yàn)，推行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。進(jìn)入中國后，不得不面對(duì)美式管理與中國文化之間的沖突。3.3沃爾瑪（中國）人力資源管理存在的問題沃爾瑪高度制度化的人力資源管

21、理模式有效的推動(dòng)了其在全球的擴(kuò)張，但人力資源管理模式并不是一成不變或是某一個(gè)固化的模式，而是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部影響因素不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)模式。沃爾瑪（中國）面臨著美國式管理方式與中國社會(huì)文化背景之間的沖突，對(duì)人力資源管理工作提出了新挑戰(zhàn)。目前，沃爾瑪(中國)人力資源管理的不足之處主要有以下幾點(diǎn)：3.3.1人力資源管理職能模塊存在的問題1人力資源規(guī)劃不完善沃爾瑪（中國）的高速的發(fā)展使得人力資源規(guī)劃落后于其發(fā)展現(xiàn)狀，高素質(zhì)人才不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略規(guī)劃，在具體實(shí)施中，店內(nèi)人員的補(bǔ)充依靠店面的的銷售額來確定，這導(dǎo)致人力資源規(guī)劃受制于店面的經(jīng)營狀況。而影響門店業(yè)績的因素有很多，諸如管理人

22、員經(jīng)營狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況、競爭對(duì)手的情況及其他因素。沃爾瑪人力資源規(guī)劃更多的體現(xiàn)為關(guān)注前一星期經(jīng)營狀況而確定本星期人員招聘計(jì)劃。沃爾瑪（中國）對(duì)根據(jù)營業(yè)額確定的工時(shí)控制非常嚴(yán)格，這也成為人力資源部門的重要工作之一。沃爾瑪（中國）關(guān)注門店?duì)I業(yè)額的做法能夠有效的控制經(jīng)營成本，裁撤多余人員。但這種做法會(huì)影響沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)，使員工的不安全感增加，而且也將人力資源規(guī)劃變的狹隘。2招聘工作中存在的問題（1）基層員工招聘中考察重點(diǎn)過于狹窄沃爾瑪（中國）根據(jù)招聘對(duì)象的差異，分為管理層和非管理層招聘。在對(duì)應(yīng)聘者的資格要求上強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)定性等，考核的目的是做到人崗匹配，忽視對(duì)人與組

23、織匹配的考察。沃爾瑪（中國）的職位申請(qǐng)表主要包括應(yīng)聘者基本信息、工作經(jīng)驗(yàn)、求職意向及背景信息、基本技能及服務(wù)意識(shí)；在面試環(huán)節(jié)，主要評(píng)估儀容儀表、工作經(jīng)驗(yàn)、溝通能力、學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心、團(tuán)隊(duì)精神、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和穩(wěn)定性。以上評(píng)估內(nèi)容都是圍繞工作崗位展開的，考察應(yīng)聘者能否勝任某一崗位的工作，忽視了對(duì)其個(gè)人特質(zhì)方面的考量。每一位新員工都有其自己的價(jià)值觀，這種已經(jīng)形成的價(jià)值觀會(huì)影響員工在工作中的行為。如果新招聘員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相符，那么難免會(huì)發(fā)生沖突，影響招聘的有效性。（2）基層員工招聘難沃爾瑪（中國）在管理和企業(yè)規(guī)模等方面具有優(yōu)勢(shì)，但也面對(duì)零售業(yè)人力資源管理共同的難題，即招聘難。在沃爾瑪

24、分店內(nèi)基層的一線員工比例非常大，一線崗位的空缺直接影響店內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)加重其他員工的工作壓力。XX沃爾瑪分店員工職位比例，如圖3.6。沃爾瑪?shù)母鞣值暧霉すr(shí)，要根據(jù)店內(nèi)的銷售額而增減，加上店內(nèi)原有員工34的離職，使沃爾瑪各分店基層員工需求量不斷變化，增加了招聘工作的難度。而且沃爾瑪對(duì)電工等技術(shù)類崗位有明確的從業(yè)資格要求，使得可選擇的范圍縮小。35在沃爾瑪剛進(jìn)入中國時(shí)，深圳地區(qū)的1996年沃爾瑪員工正常工作時(shí)間工資（1500元/月）是深圳市最低工資（398元/月）的3.77倍，是當(dāng)年職工月平均工資（1209元/月）的124.7%?？墒请S著沃爾瑪（中國）的擴(kuò)張及對(duì)成本的嚴(yán)格控制，這種優(yōu)勢(shì)并未保

25、持住，使得薪資的吸引力下降。3過于重視培訓(xùn)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部培訓(xùn)沃爾瑪（中國）為員工提供全面的培訓(xùn)，從培訓(xùn)內(nèi)容上分為員工入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)及管理技能方面的培訓(xùn)。但在培訓(xùn)內(nèi)容方面，過于重視標(biāo)準(zhǔn)化，沒有突出各分店培訓(xùn)的特色。中國南北方差異大，使用同樣的培訓(xùn)內(nèi)容去培訓(xùn)多樣化的員工隊(duì)伍，難免會(huì)影響培訓(xùn)效果。完全要求各店嚴(yán)格按照總部的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，降低了各分店培訓(xùn)專員創(chuàng)新培訓(xùn)課程的積極性。此外，在培訓(xùn)結(jié)束之后缺少學(xué)員評(píng)估表，主要以后期跟進(jìn)和監(jiān)督的方式，無法對(duì)講師授課水平及課程內(nèi)容及時(shí)作出評(píng)價(jià)。沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)由內(nèi)部的培訓(xùn)師負(fù)責(zé)，雖然他們的專業(yè)素質(zhì)很高，也有利于控制培訓(xùn)成本，但內(nèi)部培訓(xùn)

26、人員畢竟有限，并且缺乏跨行業(yè)的廣闊視角和管理經(jīng)驗(yàn)，無法滿足沃爾瑪（中國）快速發(fā)展的需要。4績效考核有待改進(jìn)在績效考核方面，沃爾瑪（中國）的績效考核指標(biāo)有一部分是結(jié)合管理實(shí)踐制定的，另一部分則是借鑒沃爾瑪總公司的考核指標(biāo)，形成了復(fù)雜的考核指標(biāo)?？己藘?nèi)容過于籠統(tǒng)和繁多，不能突出考核的重點(diǎn)，還存在考核期限過長，考核主體單一等問題。沃爾瑪（中國）目前的主要績效考核形式為年度評(píng)估，大多情況都是根據(jù)主管個(gè)人的感覺對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、打分。而基層員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)，通常情況是每位員工的考勤都差不多，出現(xiàn)考勤例外的情況都會(huì)被控制在三次以內(nèi)，所以每位員工每個(gè)月都會(huì)拿到全勤獎(jiǎng)，這種考核導(dǎo)致的結(jié)果便是平均

27、主義，很難起到激勵(lì)作用。沃爾瑪（中國）對(duì)基層員工的績效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一些相對(duì)主觀、難以衡量的指標(biāo)。而且缺乏對(duì)員工中期的輔導(dǎo)和溝通，考核內(nèi)容和形式單一，不能有效衡量員工的進(jìn)步和貢獻(xiàn)，甚至這種考核會(huì)打擊員工的工作積極性。3.3.2人力資源管理模式缺乏靈活性通過對(duì)沃爾瑪（中國）人力資源管理各模塊的分析發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的各項(xiàng)工作都遵循相應(yīng)的制度或規(guī)范的安排。制度化和標(biāo)準(zhǔn)化能夠規(guī)范各個(gè)分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。但人力資源管理不同于工業(yè)生產(chǎn)，人力資源管理的直接對(duì)象是人，人的心理、需求會(huì)隨著環(huán)境及自身的認(rèn)識(shí)而變化。因此，人力資源工作需要發(fā)揮藝術(shù)性和靈活性。崗位職責(zé)內(nèi)容會(huì)

28、因?yàn)闃I(yè)務(wù)的增加或減少、以及不同時(shí)期管理重點(diǎn)的調(diào)整而變化，這些都不是規(guī)范化的績效考核表格、崗位職責(zé)說明書能夠涵蓋和預(yù)測(cè)到的。而規(guī)范化的目的則是為了提高成熟業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率，要將部分管理環(huán)節(jié)程序化，應(yīng)滿足的條件包括管理內(nèi)容長期不變，重復(fù)性強(qiáng)，程式化的效果要大于成本的投入。失敗的人力資源管理往往是企業(yè)投入過多的成本來處理表格等程序上的東西，忽視對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)注，造成人力資源管理跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的需要。因此，對(duì)于人力資源管理模式的構(gòu)建不能過度拘泥于程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，針對(duì)不同的管理活動(dòng)要區(qū)別開來，做到制度化和靈活性相結(jié)合。例如在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，遵循規(guī)范的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)制度的基礎(chǔ)上，加入各分公司的培訓(xùn)特色。

29、個(gè)性化的培訓(xùn)內(nèi)容能夠滿足員工多元化的培訓(xùn)需求，參與培訓(xùn)方案的制定并增加分公司培訓(xùn)的特色，也能激發(fā)培訓(xùn)專員的工作熱情。在員工激勵(lì)方面，鼓勵(lì)各分公司根據(jù)管理實(shí)踐制定個(gè)性化的激勵(lì)方式。36總之，持續(xù)改進(jìn)的人力資源管理模式應(yīng)鼓勵(lì)各個(gè)分公司在原有管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)，積極創(chuàng)新管理方式和方法，為人力資源管理模式注入源源不斷的活力。管理人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源管理模式是具有企業(yè)自身管理特征的一套成熟的管理做法，但并不是一系列管理制度的簡單相加。人力資源管理模式需要在現(xiàn)有管理的基礎(chǔ)上不斷的調(diào)整和發(fā)展，形成的一個(gè)持續(xù)改進(jìn)且具有本企業(yè)特色的樣式。3.3.3人力資源管理模式缺乏文化融合在跨國零售企業(yè)的全球擴(kuò)張過程中，大多數(shù)

30、企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復(fù)制或移植到海外市場。沃爾瑪也如此，向各個(gè)海外市場移植其在美國所采用的經(jīng)營模式和文化理念，雖取得過部分成功，但也屢屢碰壁。因?yàn)槠髽I(yè)文化滲透于每一名企業(yè)員工的思想中，是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。如沃爾瑪?shù)牟煌瑖业膯T工可能對(duì)“顧客是上帝”的經(jīng)營宗旨有著截然不同的理解。目前，沃爾瑪在全球市場上遭遇困難背后的癥結(jié)正在于沃爾瑪企圖將美國式的商業(yè)文化簡單移植到其他國家，而忽略了本土化。正如一位評(píng)論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國市場有著與美國完全不同的消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣；另一方面，沃爾瑪不想拋開美國經(jīng)驗(yàn)。兩難僵持中，沃爾瑪既錯(cuò)失了對(duì)美國經(jīng)

31、驗(yàn)的信心，又沒有能夠找到對(duì)中國市場的信任?！弊畛踹M(jìn)入中國時(shí)，由于受到政策和法規(guī)的限制，而沃爾瑪一般又習(xí)慣于遵守所在國的法律，因此發(fā)展一度非常緩慢，沒有發(fā)揮其高效的物流配送和先進(jìn)的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。在人力資源管理方面，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是一種純粹的美式商業(yè)文化，是美國社會(huì)文化環(huán)境和市場競爭的產(chǎn)物。如果缺乏對(duì)本地市場的充分理解，簡單的復(fù)制與移植只能適得其反。企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化的沖突將會(huì)影響員工的認(rèn)同感，甚至造成員工離職。第4章沃爾瑪（中國）人力資源管理模式的優(yōu)化研究4.1沃爾瑪（中國）人力資源管理模式優(yōu)化的指導(dǎo)思想沃爾瑪（中國）的人力資源管理工作具有美式管理的特色，關(guān)心員工的發(fā)展，運(yùn)用制度來規(guī)范管

32、理活動(dòng)。在進(jìn)入中國市場之后，沃爾瑪（中國）的業(yè)績卻趕不上法國零售巨頭家樂福，沃爾瑪（中國）在物流等方面的優(yōu)勢(shì)并沒有發(fā)揮出來。沃爾瑪（中國）面對(duì)著與美國完全不同的中國情境，這種環(huán)境因素影響企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)的有效性。人力資源管理作為企業(yè)的重要管理活動(dòng)，對(duì)于中國情境的適應(yīng)性就更加重要。沃爾瑪（中國）沿襲沃爾瑪總部的管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理工作較成熟，但人力資源主要工作是圍繞著中國員工、中國文化背景，管理的過度刻板必然導(dǎo)致管理上的水土不服。本文以人力資源管理的相關(guān)性為劃分標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源管理模式分為外層模塊內(nèi)層模塊和核心層，外層模塊是指影響人力資源管理活動(dòng)的企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素，企業(yè)外部環(huán)境

33、因素包括社會(huì)文化、法律環(huán)境、勞動(dòng)力市場、勞動(dòng)力的特征，企業(yè)內(nèi)部因素是指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)；內(nèi)層模塊是指與人力資源管理相關(guān)的系列活動(dòng)，如人力資源管理各職能模塊、管理效果、評(píng)估及改進(jìn)策略；核心層是指員工。劃分模塊的目的是希望能夠更清晰的表述人力資源管理模式，明確在優(yōu)化人力資源管理模式過程中應(yīng)考慮哪些因素。本文將繼承沃爾瑪（中國）的人力資源管理模式原有特點(diǎn)，我們希望將沃爾瑪?shù)闹贫然芾砼c中國情境相結(jié)合，增強(qiáng)其管理的適應(yīng)性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。4.2沃爾瑪（中國）人力資源管理模式優(yōu)化的原則1繼承美式管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)美國企業(yè)管理以法為重點(diǎn)，崇尚科學(xué)管理，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值、理性，這與其個(gè)人英

34、雄主義的文化背景有關(guān)系。在管理過程中，使用規(guī)范的管理制度、條3839例，精簡組織結(jié)構(gòu)等做法，能夠有效地規(guī)范企業(yè)的管理活動(dòng)。制度化、規(guī)范化是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容，對(duì)于一些規(guī)模龐大的組織尤為重要，它能夠更有效的發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，可以避免因員工能力和特質(zhì)的差異，使企業(yè)經(jīng)營管理出現(xiàn)差異和波動(dòng)。2增強(qiáng)對(duì)中國文化適應(yīng)性美國企業(yè)的管理是建立在美國文化的基礎(chǔ)上，自由主義、個(gè)人主義體現(xiàn)在管理制度、用工制度等方面。而中國文化以儒家文化為主，追求集體主義，在企業(yè)管理中，核心特征是人情。沃爾瑪（中國）的管理人員是中國員工，但管理制度卻是美式制度。人與制度之間的適應(yīng)性，更集中的體現(xiàn)在美式管理制度與中國文化的適應(yīng)

35、性方面。員工的文化背景、消費(fèi)者的文化背景影響企業(yè)管理的策略，如員工的個(gè)人特質(zhì)及文化背景會(huì)影響企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。通過對(duì)沃爾瑪（中國）人力資源管理模式的優(yōu)化，增強(qiáng)其管理的適應(yīng)性。3提高管理模式的靈活性模式是一種高度凝練的方法，是一種標(biāo)準(zhǔn)的樣式，但他并不是刻板、一成不變的。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理模式能夠根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。對(duì)沃爾瑪（中國）人力資源管理模式的優(yōu)化是要增強(qiáng)模式的靈活性，進(jìn)而提升沃爾瑪（中國）的人力資源管理水平。4.3沃爾瑪（中國）人力資源管理模式的外層模塊4.3.1勞動(dòng)力市場隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)

36、階段我國的勞動(dòng)力供給總量過剩，但勞動(dòng)力有效供給不足。社會(huì)上有大量的待業(yè)人群，但具有較高文化素質(zhì)和勞動(dòng)技能的高質(zhì)量人力資源相對(duì)缺乏，企業(yè)想要招到優(yōu)秀的人才并不容易。從長遠(yuǎn)的角度來看，我國的勞動(dòng)力供給高峰即將過去，人口趨勢(shì)呈現(xiàn)老齡化態(tài)勢(shì)，并且地區(qū)間老齡化程度差異較大。在東部經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，人口已經(jīng)進(jìn)入老齡化階段，而中西部地區(qū)人口老齡化的程度明明顯低于東部。此外，鄉(xiāng)村老齡人口大大高于城鎮(zhèn)，在老齡人口中，鄉(xiāng)村占70左右，而美國、日本、英國、法國、德國等均低于1525。2013年1月，國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2012年我國1559歲勞動(dòng)年齡人口在相當(dāng)長時(shí)期里第一次出現(xiàn)了絕對(duì)下降，比上年減少345萬人

37、，這意味著人口紅利趨于消失。零售行業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)，我國勞動(dòng)力市場的特點(diǎn)和長期變化趨勢(shì)都是沃爾瑪（中國）制定人力資源戰(zhàn)略和管理策略的重要因素。4.3.2勞動(dòng)力的特征在勞動(dòng)力市場上，勞動(dòng)者具有某些群體特征，如擇業(yè)觀、價(jià)值觀、某些性格特征等。例如新生代農(nóng)民工主要是指八零、九零后的農(nóng)民工群體，人數(shù)總量占到農(nóng)民工外出打工人數(shù)的60%，他們具有受教育程度高，職業(yè)期望高，物資和精神享受要求高，工作耐受力低的特征。與第一代農(nóng)民工不同，他們沒有務(wù)農(nóng)經(jīng)歷，在人格特征、城市認(rèn)同感、生活方式、工作期望上有更高的要求，不再老老實(shí)實(shí)地待在最臟、最累、最普通的工作崗位上。他們外出打工的目的不再是為了生存，而是為了改

38、變生活方式和尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。此外，隨著九零后員工的增多，九零后員工身上所具有的特點(diǎn)也不容忽視。他們大部分是獨(dú)生子女家庭，個(gè)性張揚(yáng)，好奇心強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力和接受新食物的能力較強(qiáng)，但過分自我，是敏感又脆弱，高傲又自卑的矛盾體。根據(jù)英才網(wǎng)聯(lián)合多家網(wǎng)絡(luò)媒體推出的“90后職場心態(tài)調(diào)查”，參與者達(dá)到38000人，調(diào)查顯示，大部分90后憧憬個(gè)性化的工作氛圍和新鮮感，薪酬、工作壓力成為他們擇業(yè)考慮的重要因素。41從新一代勞動(dòng)群體的特點(diǎn)可以看出，他們的價(jià)值觀、擇業(yè)觀有明顯變化。因此，沃爾瑪（中國）在進(jìn)行人員招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面需要考慮勞動(dòng)力的特性，從而提高管理活動(dòng)的靈活性和員工的歸屬感。4.3.3法律環(huán)境近

39、年來，我國有關(guān)勞動(dòng)者權(quán)益的法律日益健全，頒布了一系列法規(guī)和政策，如最低工資規(guī)定、勞動(dòng)合同法、社會(huì)保險(xiǎn)法。政府將建立職工工資形成和正常增長機(jī)制納入政府的議事日程，這些因素將促使我國用工成本的合理提高，但也增加了沃爾瑪（中國）的用工成本。自中華人民共和國勞動(dòng)法頒布實(shí)施以來，全國大部分省、市、自治區(qū)都制定了有關(guān)勞動(dòng)合同的地方性法規(guī)和政府規(guī)章，對(duì)推進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的和諧，具有積極作用。但這些地方性法規(guī)和規(guī)章中，對(duì)于勞動(dòng)合同各個(gè)方面的規(guī)范卻不同。使得沃爾瑪（中國）在人力資源管理活動(dòng)中需要根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和規(guī)章進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，無法發(fā)揮人力資源信息系統(tǒng)的便利性。4.3.4社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境主要有特定的價(jià)值觀念、行

40、為方式、倫理道德規(guī)范、審美觀念、宗教信仰及風(fēng)俗習(xí)慣等部分構(gòu)成，它影響和制約著人們的消費(fèi)觀念、需求欲望及特點(diǎn)、購買行為和生活方式。對(duì)企業(yè)營銷行為產(chǎn)生直接影響，還會(huì)對(duì)人力資源管理制度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及激勵(lì)方式產(chǎn)生不同程度的影響。在大型跨國企業(yè)中，忽視民族性格、思維模式易導(dǎo)致文化沖突。行為方式是民族文化的外在形式，它以固定的存在，是被群體表達(dá)所認(rèn)同的直接溝通方式，所以不同的地域文化造成不同的行為方式。因此，在相同的環(huán)境中，這種不同的行為方式往往會(huì)表現(xiàn)出巨大的沖突。比如在我國的南方地區(qū)和北方地區(qū)，對(duì)于親情與效率有不同的觀點(diǎn)，北方重親情，南方重效率。而中國人在對(duì)待親情和效率的問題上，與西方國家相比，更重

41、親情。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度理論分析,中國的文化層面和管理形態(tài)均受儒家文化的影響。中國重視群體的和諧與安定,強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成就依存于群體的興旺,在中國提倡全局觀念、集體主義等價(jià)值觀念?；舴蛩固┑抡J(rèn)為中國是屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀，而美國是典型的個(gè)體主義價(jià)值觀為主導(dǎo)文化模式。因此，沃爾瑪（中國）人力資源管理工作不能忽視企業(yè)所面對(duì)的社會(huì)文化環(huán)境，在模式構(gòu)建的過程中，充分考慮中國獨(dú)特的社會(huì)文化，在社會(huì)文化和企業(yè)文化之間尋找結(jié)合點(diǎn)。4.3.5企業(yè)文化人力資源管理中的招聘、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)等功能的實(shí)現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或間接的影響，例如，在招聘工作中，只重視工作能力、學(xué)歷因素，不考慮應(yīng)聘者的價(jià)值取向、

42、工作態(tài)度及興趣愛好，員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的沖突會(huì)增加員工的離職率。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)掘員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，文化建設(shè)是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，就要具備良好的軟環(huán)境，即良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化與人力資源管理是一種互相推動(dòng)、互相制約的關(guān)系，兩方面的建設(shè)要齊頭并進(jìn)，同時(shí)進(jìn)行，最終達(dá)到加強(qiáng)人力資源管理和增強(qiáng)企業(yè)吸引力的目的。學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)文化與人力資源管理的研究，主要集中在兩者之間的關(guān)系。Adler（1997）認(rèn)為文化對(duì)人力資源管理有著深入的影響；Zeynep等人（2000）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)并歸納出的文化與人力資源管理實(shí)踐的相關(guān)性。趙曙明、

43、張捷（2005）認(rèn)為人力資源是跨文化管理的關(guān)鍵，文化因素直接影響著人力資源管理的實(shí)施及效果。Robert等人（1999）已證明文化因素限制了一些在西方國家的42人力資源管理在非西方國家的適用性。從管理實(shí)踐和理論的角度都說明企業(yè)文化與人力資源管理密切相關(guān)。在對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，必須積極推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。4.3.6企業(yè)戰(zhàn)略沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略采取低成本戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。在開設(shè)新店方面，從剛進(jìn)入中國時(shí)，集中在一線城市擴(kuò)張，現(xiàn)階段開始在三、四線城市開店。為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，沃爾瑪（中國）需要大量的人才投入到各個(gè)分店的管理與經(jīng)營中，這要求在人力資源管理方面，做好人才儲(chǔ)備、培訓(xùn)和

44、員工發(fā)展等工作，決定了人力資源工作的重心。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，與原來致力于開設(shè)新店相比，沃爾瑪（中國）越來越重視單店的業(yè)績，這一信號(hào)說明提高老員工的服務(wù)水平和素質(zhì)也是人力資源工作的重點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的重要依據(jù)，戰(zhàn)略的調(diào)整將對(duì)各項(xiàng)人力資源活動(dòng)產(chǎn)生影響，決定了對(duì)培訓(xùn)等人才開發(fā)的投入，也決定了人員招聘或裁員的政策。4.3.7組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)人力資源管理定位起著決定性的作用，如同一棟房子，不同的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，其承重的部位是不同的。沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置物流與供應(yīng)鏈管理部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部和人力資源政策部四個(gè)事業(yè)部，具有組織扁平化、管理分權(quán)化的特

45、點(diǎn)。沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)，如圖4.3。各事業(yè)部的人力資源部針對(duì)事業(yè)部內(nèi)的人力資源管理問題做出及時(shí)、快速、周到的處理和反饋，而人力資源總部站在全局的角度，協(xié)調(diào)各區(qū)域事業(yè)部的人力資源管理工作，彌補(bǔ)事業(yè)部人力資源部門服務(wù)的局限性。人力資源管理模式的外層模塊由社會(huì)文化、勞動(dòng)力市場、勞動(dòng)力的特征和法律環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)組成。在外層模塊的內(nèi)部，社會(huì)文化、勞動(dòng)力市場、勞動(dòng)力的特征和法律環(huán)境等因素，影響甚至決定企業(yè)內(nèi)的企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的制定和實(shí)施。因此，外層模塊的諸多因素共同構(gòu)成了人力資源管理模式的大背景，影響管理模式的運(yùn)行和改進(jìn)。4.4沃爾瑪（中國）人力資源管理模式的內(nèi)層模塊4.4

46、.1全局性的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)一項(xiàng)重要的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源供需平衡的調(diào)節(jié)器。人力資源戰(zhàn)略對(duì)人力資源活動(dòng)的影響，首先體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面，進(jìn)而為各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)提供指導(dǎo)。黃亨煜認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃是兩個(gè)并列的概念，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源規(guī)劃的前提。在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)不同階段，管理層需要明確應(yīng)重點(diǎn)解決哪些人力資源管理方面的問題,使企業(yè)有限的人、財(cái)、物得到更充分地利用。人力資源規(guī)劃的類型主要有總規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人才晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃。企業(yè)的規(guī)模越大，對(duì)人力資源規(guī)劃的要求越高。像沃爾瑪（中國）這樣的

47、大型企業(yè)，單靠經(jīng)驗(yàn)管理和臨時(shí)決策非但不能解決問題，還會(huì)使管理更加混亂。因而要高度重視人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作的系統(tǒng)性、全局性和預(yù)測(cè)性，避免因?yàn)闆]有系統(tǒng)地分析與規(guī)劃，而破壞管理系統(tǒng)的有序性與穩(wěn)定性。在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮社會(huì)文化、法律環(huán)境、勞動(dòng)力市場等人力資源外部模塊對(duì)企業(yè)人力資源的影響，使人力資源規(guī)劃更加完善。從總體上，人力資源規(guī)劃的步驟包括充分考慮人力資源外部模塊中的影響因素；建立人力資源戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃的制定；執(zhí)行；評(píng)估五個(gè)環(huán)節(jié)。以制定人才補(bǔ)充計(jì)劃為例，在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，首先進(jìn)行內(nèi)部需求預(yù)測(cè)，主要包括崗位空缺情況、營業(yè)額、所需人員的數(shù)量及對(duì)應(yīng)聘人員素質(zhì)能力的要求；然后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部

48、員工的能力進(jìn)行分析，從而決定崗位空缺是由內(nèi)部員工來補(bǔ)充，還是通過外部招聘的形式予以補(bǔ)充。最后，擬定人員補(bǔ)充計(jì)劃。人力資源招聘組負(fù)責(zé)根據(jù)計(jì)劃開展招聘工作。在人力資源規(guī)劃實(shí)施一個(gè)階段后，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要對(duì)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行反思與討論，以便及時(shí)調(diào)整企業(yè)未來的人力資源規(guī)劃。如圖4.5。此外，人力資源戰(zhàn)略影響招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核等活動(dòng)的工作的重心，反之，它們?yōu)閷?shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略而服務(wù)。與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的薪酬福利、豐富的培訓(xùn)、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃等，能夠增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競爭力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)的目的。4.4.2動(dòng)態(tài)的招聘模式受零售行業(yè)特性的影響，招聘難、離

49、職率高是沃爾瑪（中國）人力資源管理亟待解決的難題。在招聘時(shí)，只有選拔具有與企業(yè)文化、企業(yè)使命、目標(biāo)一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人,才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心理契約雙重紐帶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。他們會(huì)將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己日常的行為過程中,從而為企業(yè)績效的提高做出貢獻(xiàn)。在招聘工作開始之前，需要分析招聘需求、明確招聘崗位的勝任力、選擇招聘渠道，擬定具體的招聘計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)。1分析招聘需求當(dāng)?shù)陜?nèi)出現(xiàn)崗位空缺而沒有合適的人員補(bǔ)充，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要補(bǔ)充某方面的人才時(shí)，招聘的需求就出現(xiàn)了。具體的招聘工作以人力資源規(guī)劃為起點(diǎn)，以滿足企業(yè)對(duì)人才的需要為宗旨。并且不同崗位人員離職情況不同，人力資

50、源部需要總結(jié)出離職率較高的崗位，做好人員補(bǔ)充規(guī)劃，提高工作的主動(dòng)性。2明確崗位勝任能力在招聘工作開始之前，除明確招聘需求外，還應(yīng)對(duì)所要招聘崗位的任職資格46進(jìn)行分析。通過崗位分析來明確新員工應(yīng)具備哪些能力，而這些能力正是高績效員工所具備，并被實(shí)踐證明員工的高績效行為與其息息相關(guān)。沃爾瑪早在2007年就引進(jìn)了勝任力模型，可以依托勝任力模型確定崗位的任職資格和與高績效行為相關(guān)的能力。3多樣化的招聘渠道隨著科技的發(fā)展，招聘的渠道更加豐富，與傳統(tǒng)的招聘方式相比，出現(xiàn)招聘網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)招聘方式，為企業(yè)和應(yīng)聘者提供了便利條件。多種招聘渠道各有利弊需要根據(jù)所招崗位特性綜合運(yùn)用。各種招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)如下表：4動(dòng)態(tài)

51、的招聘模式零售業(yè)人員流動(dòng)性較高，沃爾瑪各分店存在不程度的崗位空缺情況，招聘組需要及時(shí)向店內(nèi)補(bǔ)充人員，保證為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。人才的動(dòng)態(tài)招聘能夠提高人力資源部門招聘工作的靈活性，人才動(dòng)態(tài)招聘模型建立在系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，人力資源招聘計(jì)劃、人力資源招聘過程、管理效果和評(píng)估是一個(gè)循環(huán)的結(jié)構(gòu)，以招聘計(jì)劃為指導(dǎo)，人力資源招聘過程是重點(diǎn)。招聘工作能夠直接優(yōu)化企業(yè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，吸納企業(yè)所需的人才。招聘工作結(jié)束后，需對(duì)招聘工作的有效性進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的方法主要有直接評(píng)估法有成本效益評(píng)估，對(duì)錄用人員質(zhì)量和數(shù)量的評(píng)估和招聘使用時(shí)間的評(píng)估；間接評(píng)估法主要從組織績效的角度衡量招聘成果。評(píng)估結(jié)束后，根據(jù)

52、未滿足的招聘需求確定下一次的招聘計(jì)劃。動(dòng)態(tài)的招聘模式如圖4.6，招聘的具體流程如圖4.7。5建立社區(qū)人才儲(chǔ)備庫零售行業(yè)從業(yè)人員尤其是基層員工的工資較低，使得行業(yè)吸引力下降，基層員工的招聘成為零售行業(yè)共同面臨的難題。雖然沃爾瑪（中國）雇傭臨時(shí)工和促銷人員來補(bǔ)充店內(nèi)的人員空缺，但雇傭臨時(shí)工受我國勞動(dòng)法的限制，我國的勞動(dòng)法對(duì)臨時(shí)工的用工工時(shí)、待遇等有嚴(yán)格的規(guī)定，導(dǎo)致雇傭臨時(shí)工的靈活性下降。由入駐的商家雇傭的促銷人員，雖能分擔(dān)店內(nèi)員工的工作，但服務(wù)質(zhì)量無法保證。沃爾瑪（中國）可以嘗試以分店附近的社區(qū)為基礎(chǔ)，建立由社區(qū)有工作意向的居民組成的人才儲(chǔ)備庫。一方面臨時(shí)工工時(shí)的靈活性將大大增強(qiáng)，可以為臨時(shí)工省去

53、交通費(fèi)和在路上耗費(fèi)的時(shí)間。另一方面，與附近社區(qū)合作，成為社區(qū)內(nèi)的好伙伴也是沃爾瑪一項(xiàng)重要的經(jīng)營理念，幫助社區(qū)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。在社區(qū)建立人才檔案能夠提高人員補(bǔ)充的效率，與社區(qū)長期合作能更好的增進(jìn)社區(qū)居民與企業(yè)之間的關(guān)系。4.4.3多元化的培訓(xùn)體系1建立培訓(xùn)大廈沃爾瑪（中國）為員工提供豐富多樣的培訓(xùn)課程，主要有技術(shù)類、管理類，還開創(chuàng)性的增加女性領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程，滿足員工對(duì)于技能、管理知識(shí)等方面的需求。沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)制度幫助員工提高個(gè)人素質(zhì)，還為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)了大批人才。但各地員工文化背景、民俗習(xí)慣等均不同，過于標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容不利于提高各個(gè)分店培訓(xùn)效果和培訓(xùn)人員的工作積極性。我們提倡在原有培訓(xùn)體

54、系之上，各個(gè)分店加入自己的培訓(xùn)特色，使培訓(xùn)內(nèi)容和方式更加豐富。培訓(xùn)大廈的根基是以沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)專員、企業(yè)外聘的專職培訓(xùn)講師以及高校人力資源教師共同組成多元化的培訓(xùn)師隊(duì)伍，外聘的專職培訓(xùn)師擁有跨行業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，高校教師的理論知識(shí)豐富，培訓(xùn)組的培訓(xùn)專員對(duì)沃爾瑪員工特性、培訓(xùn)需求比較了解，三者相結(jié)合組成的培訓(xùn)師隊(duì)伍，為員工帶來全方位的培訓(xùn)體驗(yàn)。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，多樣化的培訓(xùn)內(nèi)容能夠滿足員工發(fā)展的需要，如新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、執(zhí)行力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等不同層次的培訓(xùn)課程。員工通過培訓(xùn)可以獲取其崗位所需要的各種技能，同時(shí)也是對(duì)員工激勵(lì)和開發(fā)的一種有效方式?？傊?，培訓(xùn)大廈以培訓(xùn)師隊(duì)伍為基礎(chǔ)，豐富

55、的培訓(xùn)課程為支撐，以培訓(xùn)需求為導(dǎo)向，共同完善沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)體系，如圖4.8。2培訓(xùn)效果評(píng)估沃爾瑪重視培訓(xùn)授課的質(zhì)量和課程結(jié)束后的跟進(jìn)和監(jiān)督工作，通過后期30天、60天和90天的跟進(jìn)，檢查員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的運(yùn)用情況。沃爾瑪在培訓(xùn)評(píng)估方面偏向長期實(shí)施效果的綜合評(píng)價(jià)，這種做法有利于評(píng)價(jià)培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化成果。從培訓(xùn)的PDCA流程來看，培訓(xùn)的流程主要經(jīng)過擬定培訓(xùn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)、檢查和工作改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖4.9。針對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估一方面能夠了解培訓(xùn)的實(shí)施情況，另一方面是制定改進(jìn)培訓(xùn)方案的重要依據(jù)。全面的效果評(píng)估應(yīng)采取短期課后考核和長期跟進(jìn)評(píng)估相結(jié)合，培訓(xùn)課程結(jié)束后的測(cè)評(píng)，能夠檢查員工學(xué)習(xí)狀況，加深員工對(duì)

56、培訓(xùn)內(nèi)容的記憶，從而對(duì)培訓(xùn)師的授課情況作出評(píng)價(jià)。而長期評(píng)估側(cè)重的是培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)員工行為、績效的改善程度，短期考核和長期評(píng)估之間是互補(bǔ)的關(guān)系。在對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行分析時(shí)，還可以引入菲力普斯五級(jí)投資回報(bào)率（ROI）模型，從反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、效果層和投資回報(bào)率五個(gè)層面評(píng)估培訓(xùn)的效果。另外需要考慮以下因素：培訓(xùn)參與者特征和組織特征對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的影響；學(xué)習(xí)的類型、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與教學(xué)策略的關(guān)系以及培訓(xùn)各方的不同興趣。4.4.4激勵(lì)性的薪酬制度沃爾瑪（中國）基層員工的薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資、勤工獎(jiǎng)和五險(xiǎn)一金。沃爾瑪在獎(jiǎng)金設(shè)置方面只有勤工獎(jiǎng)，而家樂福設(shè)有表現(xiàn)獎(jiǎng)和效益獎(jiǎng)，各占三分之一。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的一般崗位上，職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%30%，但是受到充分激勵(lì)的