目標(biāo)管理和績(jī)效考核

1、目標(biāo)管理和績(jī)效考核目標(biāo)管理和績(jī)效考核培訓(xùn)教材培訓(xùn)教材廣州光耀通訊設(shè)備有限公司企劃部第一章 目標(biāo)管理一、概論二、目標(biāo)管理的含義三、目標(biāo)管理的基本程序四、對(duì)目標(biāo)管理體制的分析五、實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)一、概論一、概論 目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 由于組織活動(dòng)是個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。二、目標(biāo)管理的含義“目標(biāo)管理”的概念是管理專

2、家德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實(shí)踐 中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工 作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。 “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 二、目標(biāo)管理的含義管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。 2.1 目標(biāo)管理的特點(diǎn)l、重視

3、人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2.1 目標(biāo)管理的特點(diǎn)2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。2.1 目標(biāo)管理

4、的特點(diǎn)3、重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。三、目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置（計(jì)劃）；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理（推動(dòng)）；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果（控制）。計(jì)劃推動(dòng)控制人目標(biāo)方案決策組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)衡量資訊考核改進(jìn)3.1目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是

5、一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境 帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。3.1目標(biāo)的設(shè)置重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。3.1目標(biāo)的設(shè)置確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性

6、和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.1目標(biāo)的設(shè)置上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。3.2實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，

7、利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3.3總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。四、對(duì)目標(biāo)管理體制的分析目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，收到實(shí)效。4.1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量

8、和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。4.1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。4.2目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量

9、化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂 數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。4.2目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目

10、標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。五、實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。 第二章 績(jī)效考核績(jī)效考核是對(duì)目標(biāo)完成情況的考核，是對(duì)目標(biāo)完成情況的總結(jié)和評(píng)估 一、本公司績(jī)效考核系統(tǒng)簡(jiǎn)介1、考核目的獲得晉升，調(diào)配崗位、調(diào)薪的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，

11、重點(diǎn)在工作成績(jī)（績(jī)效）考核；獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。 2、考核時(shí)間每月考核一次；公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核；每年年底要對(duì)所有部門、員工進(jìn)行年終考核。一、本公司績(jī)效考核系統(tǒng)簡(jiǎn)介3、考核內(nèi)容A 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考核表（見附件）?？己藘?nèi)容分為：（1）工作業(yè)績(jī): 本月內(nèi)完成的重要工作, 由任務(wù)布置者進(jìn)行考評(píng).（2）工作能力：與崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容相關(guān)的能力及各種與工作相關(guān)的能力，如計(jì)劃能力，組織能力等,由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng).（3）工作態(tài)度: 包括對(duì)企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)精神，責(zé)任心等；這一大類項(xiàng)目包含“德”、“勤”兩大類要素。B 指標(biāo)根據(jù)各個(gè)崗位的

12、崗位說明書中績(jī)效期望作出。C 公司員工考核表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象、目標(biāo)，權(quán)重應(yīng)有調(diào)整。一、本公司績(jī)效考核系統(tǒng)簡(jiǎn)介4、考核形式和辦法A各類考核形式有： （1）上級(jí)評(píng)議； （2）同級(jí)同事評(píng)議； （3）自我鑒定； （4）下級(jí)評(píng)議； （5）外部客戶評(píng)議。 B 月度考核及年度考核只采用上級(jí)評(píng)議與自我鑒定相結(jié)合方式，特殊考核可采用360度考核（即以上五種評(píng)議方式同時(shí)運(yùn)用）二、績(jī)效考核的功用加強(qiáng)公司與員工之間的溝通了解公司與員工之間彼此的期望檢討上一階段員工的工作表現(xiàn)是否與原定的個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)有偏差制定下一階段員工的工作目標(biāo)及表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作為公司人力資源決策的指標(biāo)（例如：?jiǎn)T工

13、培訓(xùn)與發(fā)展，論功行賞的薪酬制度）讓主管人員了解個(gè)別員工的強(qiáng)點(diǎn)及弱點(diǎn)，從而可以幫助他們解決工作上的難題三、工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)S SPECIFIC 具體、并符合公司整體目標(biāo)M MEASURABLE 可以量度的、最好能數(shù)據(jù)化A ACHIEVABLE 下屬有能力達(dá)到的R REALISTIC 實(shí)際而非抽象的標(biāo)準(zhǔn)T TRACKABLE 可以追查的三、績(jī)效考核的原則管理人員與下屬都要明白績(jī)效考核的原因有清晰的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)及以事實(shí)為根據(jù)的表現(xiàn)結(jié)果作品評(píng)的基礎(chǔ)以客觀及公正的態(tài)度進(jìn)行評(píng)估要考慮影響表現(xiàn)結(jié)果的環(huán)境因素要用適當(dāng)?shù)脑u(píng)估表格四、績(jī)效考核的技巧與方法4.1績(jī)效考核面談前的準(zhǔn)備決定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間 最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間是雙方都

14、能抽空且在不受干擾的情況下進(jìn)行。由主管提出一個(gè)時(shí)間，再征得下屬同意，不失為好辦法決定最佳場(chǎng)所 單獨(dú)一間的辦公室是最理想的場(chǎng)所，這可能是主管的辦公室，也可能是別的地方。保證不受干擾 確定面談進(jìn)行時(shí)，沒有電話也沒有訪客的干擾，這樣你的面談才能在容易控制氣氛的情況下進(jìn)行。4.1績(jī)效考核面談前的準(zhǔn)備集中資料 事前搜集員工工作表現(xiàn)的具體例證，相關(guān)的數(shù)據(jù)，并把資料整理，以便參考。事前集中資料的目的是以協(xié)助員工明白你是根據(jù)什么來評(píng)定工作表現(xiàn)。事先通知員工 讓員工有足夠的時(shí)間來準(zhǔn)備面談，以便面談時(shí)能參加討論，使評(píng)核更加公平。上司的準(zhǔn)備 檢討的議程、過去的成就，影響表現(xiàn)的環(huán)境因素、下屬的工作范圍的轉(zhuǎn)變、未來的工

15、作目標(biāo)及下屬的個(gè)人發(fā)展。下屬的準(zhǔn)備 已完成的工作目標(biāo)及每項(xiàng)目標(biāo)的成就、不能達(dá)成目標(biāo)的原因、未來的工作目標(biāo)、對(duì)改善工作的建議、個(gè)人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點(diǎn)。4.2績(jī)效考核的步驟步驟一、說明績(jī)效考核的目的，并概述面談的內(nèi)容面談一開始，你便要向員工說明績(jī)效考核的目的，以便員工可以清楚了解，績(jī)效考核是要根據(jù)事前所訂定的工作表現(xiàn)要求，客觀地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，這對(duì)于你、員工及公司三方面都有好處。它是一個(gè)幫助員工保持良好的工作表現(xiàn)、解決員工的工作困難、幫助員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)你簡(jiǎn)要介紹將要進(jìn)行討論的內(nèi)容和方式時(shí)，告訴員工你是客觀地跟他檢討過往的工作表現(xiàn)，并計(jì)劃將來的發(fā)展。同時(shí)也應(yīng)該告知員工參與評(píng)核的重要性，沒有

16、員工的參與，你便不能作出合理的評(píng)估。4.2績(jī)效考核的步驟步驟二、根據(jù)每項(xiàng)工作表現(xiàn)要求，檢討員工的工作表現(xiàn)先讓員工自評(píng)他在受評(píng)估每項(xiàng)目上他自己認(rèn)為達(dá)到的表現(xiàn)。將員工的工作表現(xiàn)與要求相比較，當(dāng)員工的工作表現(xiàn)在某方面達(dá)到工作要求時(shí)，要清楚明確地予以贊揚(yáng)，肯定員工所取得的成績(jī)。如員工在某些方面未能達(dá)到要求，要清楚明確地指出員工未達(dá)到要求的地方。你可以引用任何有助于你說明問題的資料，讓對(duì)方知道你是對(duì)事不對(duì)人。搜集關(guān)于工作表現(xiàn)的資料，以便準(zhǔn)確地找出未能達(dá)到工作要求的原因或環(huán)境因素。共同協(xié)定須采取的行動(dòng)，并商討改善的意見。集中于表現(xiàn)而非性格勿讓主觀的意見加于受評(píng)估的下屬成就與缺點(diǎn)均需具體4.2績(jī)效考核的步驟

17、步驟三就改善及下一階段的工作表現(xiàn)要求進(jìn)行討論，并且達(dá)成協(xié)議征詢員工有什么初步的期望，或述說你對(duì)他工作表現(xiàn)的要求。向員工介紹有關(guān)的背景資料，以幫助他了解為何這些范疇的工作表現(xiàn)對(duì)他的工作來說是舉足輕重的。如有需要，可列舉在這范疇里取得成效的例子，以輔助說明。尋求員工的參與，爭(zhēng)取員工的承諾。尤其是當(dāng)你跟員工討論一項(xiàng)新的或較為復(fù)雜的工作表現(xiàn)要求時(shí)，他可能會(huì)感到無法充份了解，甚至可能缺乏信心。這時(shí)，你可以回答他的問題，專心聆聽表示了解對(duì)方感受。并就你們所關(guān)心的問題作出回應(yīng)。當(dāng)員工覺得要達(dá)到工作表現(xiàn)要求有困難時(shí)，你可提供適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，以消除障礙。4.2績(jī)效考核的步驟步驟四總結(jié)討論歸納和總結(jié)對(duì)員工的工作表現(xiàn)的

18、檢討和下一階段工作表現(xiàn)的要求。誠懇地表示你對(duì)員工的信心，相信他定能在下一階段的評(píng)核中爭(zhēng)取好的表現(xiàn)。跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃和各項(xiàng)承諾。4.3面談的溝通技巧基本原則一：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信自信就是對(duì)自己感到滿意，通常對(duì)自己有信心的人都會(huì)表現(xiàn)得有毅力、能干，而且易于與人合作。 因此，我們要維護(hù)員工的自尊，尤其在討論工作評(píng)估時(shí)，要對(duì)事不對(duì)人，小心避免損害對(duì)方的自我價(jià)值感，從而加強(qiáng)員工的自信。要清楚明確 在維護(hù)員工的自尊，加強(qiáng)他們的自信時(shí)，要清楚明確，只說一句你做得好，固然并無不妥。但如果我們說明對(duì)方做得好的某件事情和原因，效果會(huì)更好。這樣做除了可以表示你重視該位員工外，也可證明你是真心地稱贊他的。要充滿誠意 在贊賞和認(rèn)同某人時(shí)，做到清楚明確，也可表示你是充滿誠意的。虛假、不真誠的恭維說話是很容易被人察覺的，這樣做不但無益反而有害。4.3面談的溝通技巧基本原則二：專心聆聽，