HR三支柱模型介紹

1、HR三支柱模型介紹（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 標簽：人力資源關鍵詞： 組織結構職能分工hr#HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域?qū)＜?，SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，BP(Business Partener 人力資源業(yè)務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。Small_bean滴窩 講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是

2、“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。轉一篇介紹三支柱模型的文章。                                   &#

3、160;                                                 &#

4、160;            杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的真是鳳毛麟角。Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅(qū)動力，關鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助

5、HR更好支持業(yè)務增長。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺

6、乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。HR實現(xiàn)業(yè)務增值，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術、有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進一步細分問題。將HR的角色一分為三HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。    人力資源部門向業(yè)務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客

7、戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化；第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （BusinessPartner）角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務和

8、解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉向業(yè)務導向的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領域?qū)＜?，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規(guī)?；目赡?/p>

9、。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框

10、架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。HR BP：HR的業(yè)務伙伴，確保業(yè)務導向HR BP的角色和職責HR BPs Role and ResponsibilityHR BP （BusinessPartner）通常扮演如下幾個角色： HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據(jù)解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。在中國實施HR BP的關鍵成功因素：一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研1發(fā)現(xiàn)，有53%的

11、公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精

12、心的選拔和充分的準備。2.幫助業(yè)務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致H

13、RBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。HR COE：HR的領域?qū)＜?，確保設計一致性HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下幾個角色： 對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進

14、行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務所需的靈活性。在中國實施HR COE的關鍵成功因素：基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋

15、，從而作為改進的重要輸入。2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；的專業(yè)經(jīng)驗及對領先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才

16、數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，

17、更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：  HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查

18、詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業(yè)務模式的轉變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進程，初步轉移過去；2.提升網(wǎng)絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務獲取習慣；3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRS