《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(C)及答案

1、1. 單選題2. 王力是一民營(yíng)企業(yè)的職員， 他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。 以下 哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了智能結(jié)構(gòu)；B .該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D 該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。3. 企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變， 企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付 了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠： （B）A. 多目標(biāo)協(xié)調(diào) B集體智慧C 動(dòng)態(tài)規(guī)劃D 下級(jí)意見(jiàn)4. 有位教師一直認(rèn)為研究生時(shí)不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，

2、這位教師在考場(chǎng)上對(duì)學(xué)生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對(duì)待這種情況？（ C）A. 組織學(xué)校管理人員，加強(qiáng)考場(chǎng)巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生。B. 找到這位老師談話，對(duì)他的這種做法進(jìn)行批評(píng)，讓其不能再放任自流。C. 設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對(duì)學(xué)校做法的理解。D. 任何事物都不能絕對(duì)化，這位老師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求。5. 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)者兩種概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指：（C）A. 對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。B. 對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。C. 通過(guò)溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，

3、努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。D. 通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。6. 在何種情況下，金錢(qián)可以成為“激勵(lì)因素” ，而不是“保健因素” ：（ B）A. 那些未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，基于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資；B. 組織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金；C. 以上兩種情況均可使金錢(qián)成為“激勵(lì)因素” ； D.無(wú)論什么情況下金錢(qián)都只是“保健因素”7. 80 年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力， 另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又

4、下結(jié)論，你贊同以下哪種說(shuō)法？（D）A. 對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變；B. 日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要；C.美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀；D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性8. 某高科技公司一段時(shí)間來(lái)人員流失日益嚴(yán)重， 一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽?？偨?jīng)理開(kāi)會(huì)討論對(duì)策，與會(huì)管理人員提出以下方案，你認(rèn)為其中最重要的是：（C）A. 實(shí)行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體；B. 提高工資水平，改善員工待遇；C. 進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，針對(duì)員工優(yōu)勢(shì)需求采取措施；D. 加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，對(duì)違反合同者依法追究其責(zé)任。9. 政府機(jī)關(guān)

5、當(dāng)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是：（A）A. 按職能組建部門(mén) B. 按產(chǎn)品劃分部門(mén) C. 按地區(qū)劃分部門(mén) D. 按顧客劃分部門(mén)10. 英國(guó)將軍范米爾頓爵士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： “我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進(jìn)行工作；我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的基層，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組工作。”這句話反映了： （D）第 1 頁(yè)（共 4 頁(yè)）A 有管理幅度的大小實(shí)際上是應(yīng)當(dāng)而且可以用一個(gè)數(shù)字來(lái)予以絕對(duì)規(guī)定B. 處在組織高層的管理人員與基層的管理人員相比，用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)間要多一些。C. 軍事組織與其它類型的組織極不相同，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的。D. 高層管

6、理者的有效管理幅度要小于基層管理者。“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人C）C. 目標(biāo)無(wú)法考核 D. 目標(biāo)設(shè)定得太高10某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)： 爭(zhēng)上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（A. 目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B. 目標(biāo)表述不夠清楚簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述控制的基本過(guò)程。答：制定標(biāo)準(zhǔn)；衡量績(jī)效；糾正行動(dòng)。2集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)主要是什么？ 答：優(yōu)點(diǎn)：有利于集中控制，節(jié)省費(fèi)用；缺點(diǎn)：不利于上下級(jí)溝通，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。3. 簡(jiǎn)述有效溝通的要求。 答：（1）有效溝通的基礎(chǔ)：增強(qiáng)信息明確性、提高接受效率、建立合理的信息傳播體系、提高利用 非正式溝通的自覺(jué)性。（2）有效溝通的方法：運(yùn)用

7、反饋、提高表達(dá)能力、積極傾聽(tīng)、注重非語(yǔ)言提示。4管理的一個(gè)著名定義是： “通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ”請(qǐng)說(shuō)明管理者如何才能有效 的做到這一點(diǎn)？答：正確確定組織目標(biāo)， 并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案作出正確的決策；正確地設(shè)計(jì)和維護(hù)組織；科學(xué)的授 權(quán)和實(shí)施有效地激勵(lì)；進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤?.簡(jiǎn)述 計(jì)劃工作的基本特征。 答題：（1）目的性。組織是通過(guò)精心安排的合作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展的。計(jì)劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃工作的一個(gè)主要方面就是確立目標(biāo)。（ 2）主導(dǎo)性。計(jì)劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作之前進(jìn)行，是進(jìn)行 其它各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。（3）普遍性

8、。計(jì)劃工作的核心是決策，而各級(jí)主管人員的工作中始終存在著決策問(wèn)題，因而計(jì)劃 工作是各級(jí)主管人員的一個(gè)基本職能，具有普遍性。（4）經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計(jì)劃的效率不僅體現(xiàn)在有形 物上，還包括滿意度這類無(wú)形的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二、 計(jì)算題 （10 分）某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3 ，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案 1，新建大廠，需投資 300 萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利 100 萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每 年虧損 20 萬(wàn)元，服務(wù)期為 10 年。方案 2，新建小廠，需投資 40 萬(wàn)無(wú)。銷路好時(shí)，每年可獲利

9、 40 萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利 30 萬(wàn)元。服務(wù)期為 10 年。方案，選建小廠， 3 年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資 200 萬(wàn)元，服務(wù)期為 7 年，估計(jì)每年獲利 95萬(wàn)元。第 2 頁(yè)（共 4 頁(yè)）試選擇方案。銷路好07建大銷躋盂tn銷囲兼0銷路好叮銷路差盟 100萬(wàn)尤A -20萬(wàn)元 40 7/7CA30 7J7E-A 95萬(wàn)元- 40萬(wàn)尤-A卻萬(wàn)元計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：Ei=0.7 杓0+0.3 （-20） 10-300=340 萬(wàn)元E2=0.7 40+0.3 3010-140=230 萬(wàn)元E4 =95 漢7 200 =465萬(wàn)元*5 =40 X7 =280（萬(wàn)元）E4>E5E

10、3=（0.7 40 X3+0.7 465+0.3 30 0）-140=359.5（萬(wàn)元）比較El, E2, E3選擇方案3為最好。三、論述題試論述雙因素激勵(lì)理論的管理意義。答題要點(diǎn)：雙因素論的要點(diǎn)：雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境，分成兩類：a. 保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，不具備時(shí)產(chǎn)生不滿，從而影響工作；具備時(shí)一 是消除了不滿，不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)。來(lái)自：工作以外（環(huán)境）b. 激勵(lì)因素：屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。不

11、具備時(shí)一會(huì)引起不滿；具備時(shí)一對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，產(chǎn)生很大的激勵(lì)。來(lái)自：工作本身。對(duì)管理實(shí)踐的意義（啟示）。人的積極性主要受激勵(lì)因素影響。1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，例如，調(diào)整工作的分工，宣傳工作的意義，增加工作的挑戰(zhàn)性，實(shí)行 工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是 各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。雙因素論是需求層次論的發(fā)展，又是它的特例。馬斯洛側(cè)重分析：需要與動(dòng)機(jī)。赫茲伯格側(cè)重分析：滿足這些需要的目標(biāo)和誘因。四、案例分

12、析美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的權(quán)力分散美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上漲。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率快，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，第3頁(yè)（共4頁(yè)）一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)公司的需要。 多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工 程以及研究和發(fā)展， 隨著公司的發(fā)展，公司已把產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、 照相 復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備

13、等。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注； 公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)， 無(wú)法適應(yīng)目前在國(guó)外許多國(guó)家進(jìn) 行的業(yè)務(wù)的廣泛性， 并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的 “壁壘”。此外， 有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部 的責(zé)任。 然而在實(shí)行公司重組后， 總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。 分公司在采購(gòu)和人事 職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)， 各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略， 各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)， 在總裁面 前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。總裁眼見(jiàn)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯錯(cuò)誤并使公司蒙受重大損失時(shí)而陷入困境的事例， 終于 認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)。 于是， 他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)， 并要求他們就下述事項(xiàng)決策 應(yīng)征求公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即： （1）超過(guò) 1萬(wàn)美元的資本支出， （2）新產(chǎn)品的推行， （3）制定銷 售和價(jià)格的策略及政策， （4）擴(kuò)大工廠， （5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被