國有企業(yè)物資庫存管理與過程控制

1、國有企業(yè)物資庫存管理與過程控制朱春芳(中國石化茂名分公司物資供應(yīng)中心計(jì)劃項(xiàng)目科茂名525001摘要:為解決大型國企普遍存在的庫存數(shù)量越來越大、結(jié)構(gòu)不合理、積壓嚴(yán)重等問題,本文以ERP為管理和信息平臺(tái),運(yùn)用儲(chǔ)備定額的方法,在建立建全完善的責(zé)任機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)罰機(jī)制下,從根本上開展庫存的減負(fù)工作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)從內(nèi)到外的信息共享、計(jì)劃協(xié)同、工作協(xié)調(diào),使得圍繞核心企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈都更加高效率低成本運(yùn)作,進(jìn)而降低企業(yè)成本,提高企業(yè)競爭力。關(guān)鍵詞:庫存管理;過程控制一、庫存管理(一庫存管理方法和目標(biāo)庫存管理方法有很多,經(jīng)典的有ABC分析法,批量采購法,比較現(xiàn)代的有寄售庫存法,供應(yīng)鏈庫存管理法等。ABC分析法

2、:ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面的主要特征,進(jìn)行分類排列,從而實(shí)現(xiàn)區(qū)別對(duì)待、區(qū)別管理的一種方法。寄售庫存法:寄售庫存是一種供應(yīng)鏈協(xié)作方式,指供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)的儲(chǔ)備定額的要求,將物料存放在企業(yè)的庫存中,在物料沒有被企業(yè)使用之前,物料的所有權(quán)歸供應(yīng)商所有,企業(yè)只有在使用物料后才支付貨款。一般來說,通用配件可采用這種方法,如普通墊片、螺栓、法蘭、管件、包裝物等等。但是,并不是所有的物資都適用寄售庫存法的,許多物資還是要靠傳統(tǒng)庫存的管理模式。因此,在管理上應(yīng)該靈活應(yīng)用,具體問題,具體分析。然而,無論是那種方法,其最終目的都是用最小的庫存,最小的資金占用,最大限度的保障企業(yè)正常生產(chǎn)的物資需求。這就

3、牽涉到儲(chǔ)備定額的問題。(二儲(chǔ)備定額下面以備品配件為例來說明儲(chǔ)備定額的制定方法。備品配件可分為一般配件和工況配件。一般配件是指通用性較強(qiáng)的,易于采購的配件。工況配件是指某設(shè)備專用、有特殊用途、需要定制的,采購周期比較長的配件。因此,備品配件儲(chǔ)備定額也分為一般配件儲(chǔ)備定額和工況配件儲(chǔ)備定額。1、一般配件儲(chǔ)備定額一般配件儲(chǔ)備定額的計(jì)算?？梢圆捎媒?jīng)常儲(chǔ)備定額的方法。經(jīng)常儲(chǔ)備定額是指企業(yè)在前后兩批物資的供應(yīng)間隔期內(nèi),為保證企業(yè)日常生產(chǎn)正常進(jìn)行所需的儲(chǔ)備數(shù)量。主要方法有:(1以期定量法以期定量就是利用物資供應(yīng)間隔期的長短來制定經(jīng)常儲(chǔ)備定額。主要由進(jìn)料間隔和平均每日需用量決定。其公式為:經(jīng)常儲(chǔ)備定額=(進(jìn)料

4、間隔天數(shù)+物資準(zhǔn)備天數(shù)×平均每日需用量(2經(jīng)濟(jì)訂購批量法經(jīng)濟(jì)訂購批量法則是從用貨單位利益出發(fā),分析訂購批量與單位時(shí)間訂購費(fèi)用和單位時(shí)間存儲(chǔ)費(fèi)用的關(guān)系,來尋求年總費(fèi)用最小的訂購批量。其公式為:或表示為:式中:Q * 經(jīng)濟(jì)訂購批量;K每次訂貨費(fèi)用;D某種物資單位時(shí)間需要量;P某種物資的單價(jià);I該種物資單位時(shí)間保管費(fèi)用率; C單位物資的單位時(shí)間保管費(fèi)用。2、工況配件儲(chǔ)備定額工況配件儲(chǔ)備定額的制定比較復(fù)雜,總的來看要經(jīng)過以下3個(gè)程序:(1工況配件儲(chǔ)備定額的計(jì)算。計(jì)算公式:儲(chǔ)備量(D=系數(shù)(K×備件擁有量(E×供應(yīng)周期(Z/平均使用壽命(C由于零件的使用壽命(C不易掌握,一

5、般以實(shí)際消耗量(M代替。即: M= E/ C這樣上述公式可變?yōu)? D=KMZ式中,備件平均使用壽命(C是指同種單個(gè)備件從開始使用到不能使用為止的平均壽命時(shí)間,以月計(jì)算。計(jì)算C值需不斷積累備件的實(shí)際消耗情況并密切結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。備件擁有量(E是指本企業(yè)所有生產(chǎn)設(shè)備上所裝同一種備件的數(shù)量(不是指庫存數(shù)量。備件消耗量(M?D?D指在一定時(shí)間內(nèi)同種備件的實(shí)際消耗件數(shù),可用一個(gè)大修周期的實(shí)際平均消耗量來代替理論上的消耗量。供應(yīng)周期(Z?D?D是指從提出申請至到貨入庫的時(shí)間,一般按月計(jì),如3、4、6、8等。系數(shù)(K?D?D一般取值為11.5,它隨管理、制造、維護(hù)水平、備件質(zhì)量和地區(qū)協(xié)作等條件的優(yōu)劣而定

6、。條件好的用小數(shù),條件差的用大數(shù)。凡是能修復(fù)使用的外購備件應(yīng)按下式計(jì)算合理儲(chǔ)備量=M×修復(fù)周期(2供應(yīng)計(jì)劃員統(tǒng)計(jì)近十年各種工況配件的實(shí)際使用量數(shù)據(jù)利用公式計(jì)算的理論數(shù)據(jù),必須跟多年來使用的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)相比較,能使數(shù)據(jù)變得更加接近實(shí)際。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)要細(xì)化到每個(gè)車間,每套裝置,每臺(tái)設(shè)備、位號(hào),每個(gè)零配件,要注明配件開始使用的年月和更換的年月。(3跟使用車間對(duì)接這是最重要的環(huán)節(jié)。計(jì)劃員經(jīng)過計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、對(duì)比分析得出的數(shù)據(jù),從使用部門的角度看,還只能算是理論數(shù)據(jù),必須經(jīng)過車間的認(rèn)可才能變成為有說服力的儲(chǔ)備定額。計(jì)劃員要到車間去,跟設(shè)備管理人員共同探討、核對(duì),得出的結(jié)論數(shù)據(jù)要雙方都能接受。同時(shí)還要考慮以

7、下因素:備件生產(chǎn)、供應(yīng)方式的轉(zhuǎn)變的影響。如國產(chǎn)化水平提高等。設(shè)備使用頻度變化的影響。關(guān)鍵設(shè)備的備件、不易購得的備件可適當(dāng)加大儲(chǔ)備定額。經(jīng)過加工后可以重復(fù)使用的配件(如閥門,應(yīng)作為正常的儲(chǔ)備,其金額就是加工的費(fèi)用。經(jīng)過以上步驟,一個(gè)比較合理的備品配件的儲(chǔ)備定額就產(chǎn)生了。儲(chǔ)備定額制訂出來后要通過執(zhí)行一定的方法或程序才能將庫存控制在儲(chǔ)備定額指導(dǎo)的范圍內(nèi),這個(gè)方法或程序就是通常說的過程控制。二、過程控制這里說的過程控制,主要是指對(duì)與完成儲(chǔ)備定額的既定目標(biāo)有關(guān)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理和監(jiān)督過程。包括車間需求計(jì)劃的提報(bào)與審核,供應(yīng)對(duì)車間需求計(jì)劃的平衡、代用,采購計(jì)劃的生成與審核,采購策略的制訂,采購過程的

8、監(jiān)督,物資的到貨、驗(yàn)收、入庫、保管、出庫、使用情況以及對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的考核等等。因此,以儲(chǔ)備定額為基準(zhǔn)的庫存管理不僅僅是供應(yīng)部門的事,而是包括使用車間、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)管理部門及其它監(jiān)督部門在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)過程。(一ERP在物資管理中的作用在過程控制上,ERP(企業(yè)資源計(jì)劃是一個(gè)很好的管理平臺(tái)。它從規(guī)范操作程序入手,對(duì)物資管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,在統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)同和數(shù)據(jù)共享,以消除本位主義和利益分散主義,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？偟膩碚f,ERP在物資管理中有如下作用:1、物資管理信息實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)共享,提高了業(yè)務(wù)效率ERP實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(如單位編碼、物資編碼等的統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)了物資

9、信息的共享,有利于加強(qiáng)對(duì)各類物資需求的調(diào)度,杜絕物資需求計(jì)劃不準(zhǔn)確、采購部門盲目采購的情況,規(guī)避了采購風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)了庫存管理、計(jì)劃管理、采購管理、庫存管理一體化的目標(biāo)。同時(shí),訂單的輸入、提交、審核、入庫、出庫、退貨等以工作流方式自動(dòng)傳遞,避免了重復(fù)抄寫和錄入的失誤,保證了實(shí)物資產(chǎn)收、發(fā)、存的正確性、及時(shí)性,也為保證帳實(shí)相符奠定了基礎(chǔ)。2、強(qiáng)化庫存日常事務(wù)管理各項(xiàng)庫存物資的收、發(fā)、存都處于實(shí)時(shí)監(jiān)控中,有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,管理者可直接分享相關(guān)數(shù)據(jù)、從不同角度去讀取信息,更及時(shí)全面的對(duì)庫存物資進(jìn)行調(diào)控。3、強(qiáng)化了總部對(duì)物資信息的分析、比較和調(diào)控職能總部能夠隨時(shí)掌握各分公司的庫存數(shù)據(jù),通過對(duì)比分析、排名

10、達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn),鞭韃落后的目的,最終達(dá)到全公司范圍的庫存最優(yōu)化。同時(shí),通過所掌握的庫存信息,對(duì)某分公司急需使用而難于采購的物資進(jìn)行合理調(diào)度,以解生產(chǎn)企業(yè)的燃眉之急4、強(qiáng)化了對(duì)供應(yīng)商的管理,有利于培育企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴某個(gè)供應(yīng)商一旦在任何一個(gè)地方出現(xiàn)了問題,總部可以及時(shí)通報(bào),其它地方的分公司會(huì)很快了解詳情并及時(shí)作出預(yù)警反應(yīng),必要時(shí)還可以關(guān)閉該供應(yīng)商上線的資格,避免同類事件在系統(tǒng)內(nèi)重復(fù)發(fā)生。長期來看,可以最大限度的打擊和淘汰投機(jī)型的供應(yīng)商。相反,對(duì)于那些有技術(shù)、實(shí)力強(qiáng)、誠實(shí)本份的供應(yīng)商則能夠得到支持和鼓勵(lì)。(二ERP在過程控制中的作用看一個(gè)例子。某特大型石油化工廠2005年進(jìn)行了大修,事后發(fā)現(xiàn)有約7

11、000萬元的剩余物資。雖然,這些剩余物資大部分是通用的,可以在今后的一段時(shí)間內(nèi)使用。但可以說明一個(gè)問題:車間在提報(bào)計(jì)劃時(shí)太過隨心所欲,同時(shí)也說明審核部門沒有把關(guān)?；蛘哒f:整個(gè)物資管理過程失控了。造成失控的原因很多,但主要的有兩點(diǎn)。一是生產(chǎn)及監(jiān)督部門失職,使操作過程嚴(yán)重偏離管理程序;二是沒有一套有效的管理控制系統(tǒng)。在庫存管理上,依據(jù)ERP為平臺(tái)的過程控制要做好以下工作:1、規(guī)范內(nèi)部控制制度ERP的實(shí)施需要有完善的內(nèi)控制度作為依托,同時(shí)ERP的實(shí)施也是內(nèi)控制度得以完善的基礎(chǔ),兩者相輔相成。ERP實(shí)施的過程,也是企業(yè)規(guī)范操作程序、實(shí)施流程再造的過程。這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,需要各個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行

12、充分有效的溝通,使各部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)保持準(zhǔn)確性和一致性。2、加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)ERP的最大特點(diǎn)之一就是數(shù)據(jù)共享,共享的前提是數(shù)據(jù)本身要絕對(duì)準(zhǔn)確。大到裝置、設(shè)備,小到每個(gè)配件、每個(gè)螺栓的規(guī)格型號(hào),位點(diǎn)、位號(hào),以及各臺(tái)設(shè)備、配件的儲(chǔ)備定額等等,一切數(shù)據(jù)都必須及時(shí)有效的、不折不扣的進(jìn)行維護(hù),因技術(shù)進(jìn)步等原因帶來的數(shù)據(jù)變化也要及時(shí)更新,只有這樣才能確保共享的數(shù)據(jù)及時(shí)、有效、可用。3、強(qiáng)化采購計(jì)劃的控制(1需求計(jì)劃的提報(bào)與審核作為使用部門,車間應(yīng)該根據(jù)已經(jīng)維護(hù)到ERP數(shù)據(jù)庫內(nèi)的各臺(tái)設(shè)備、位點(diǎn)、位號(hào)所需物資的實(shí)際數(shù)量作為實(shí)際需求提報(bào)計(jì)劃,不能多報(bào),也不要少報(bào)。審核部門要嚴(yán)格把關(guān),不能讓“拍腦袋”的信息流入下

13、一個(gè)環(huán)節(jié)。(2運(yùn)用MRP的綜合平衡功能隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,采購量的不斷增加,依靠人力進(jìn)行計(jì)劃平衡會(huì)變得越來越不可能,越來越不準(zhǔn)確,但MRP(綜合平衡可以解決這個(gè)問題。比如:某裝置某臺(tái)設(shè)備用的是高溫墊片,共有4個(gè)位號(hào),4種規(guī)格。這種墊片國內(nèi)無法生產(chǎn),必須進(jìn)口。假設(shè)每種規(guī)格的儲(chǔ)備定額是20個(gè),現(xiàn)庫存只有10個(gè),如果車間報(bào)維修工單10個(gè),系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)10個(gè)的預(yù)留。如果10個(gè)已訂貨未到,系統(tǒng)就不會(huì)出現(xiàn)10個(gè)的預(yù)留,供應(yīng)也就不可能再訂貨,這種墊片的儲(chǔ)備定額也就不可能突破。(3物資的代用由MRP自動(dòng)生成的采購計(jì)劃,業(yè)務(wù)人員還要根據(jù)現(xiàn)有庫存進(jìn)行對(duì)比,尋求能夠代用的的庫存物資,在代用獲準(zhǔn)后維護(hù)進(jìn)ERP

14、,再進(jìn)行新的平衡,生成最終的采購計(jì)劃。4、將庫存物資分解到裝置物資采購計(jì)劃來源于裝置,儲(chǔ)備定額也來源于裝置,因此庫存物資也應(yīng)分解到裝置,各裝置都應(yīng)該對(duì)庫存物資的增減承擔(dān)責(zé)任。完成了儲(chǔ)備定額,說明你盡到了本份。沒完成儲(chǔ)備定額,說明你未盡到責(zé)任,應(yīng)該受到懲罰。供應(yīng)是物資管理的主管部門。供應(yīng)的職能只有三個(gè),一是制訂物資管理規(guī)程。二是替生產(chǎn)單位采購、保管及發(fā)放物資,確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行。三對(duì)各裝置的庫存控制及儲(chǔ)備定額的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查。因此,在庫存突破了儲(chǔ)備定額的要求時(shí),供應(yīng)要提供沒有完成儲(chǔ)備定額任務(wù)的裝置的名單,未完成指標(biāo)的數(shù)量、比例,未完成任務(wù)的原因等,以明確責(zé)任,并形成分析報(bào)告。同時(shí)還要提出

15、整改的時(shí)間和辦法,并監(jiān)督執(zhí)行。然后將分析報(bào)告提報(bào)給考核部門(企業(yè)管理部門。5、積壓物資的分解形成積壓的原因很多,超報(bào)計(jì)劃、不按計(jì)劃采購、管理不善、項(xiàng)目取消、工程中止等,都會(huì)形成積壓。但不管是何種積壓,都要找到源頭,并由源頭承擔(dān)責(zé)任。因此,對(duì)已經(jīng)成為積壓的物資,要根據(jù)積壓物資形成的原因,分解到各個(gè)裝置或部門。比如,在某一次大修中,加氫裂化裝置提報(bào)了1000個(gè)閥門,到大修結(jié)束時(shí),只用掉了600個(gè),剩下的400個(gè)就是積壓,考核部門就應(yīng)對(duì)加氫裂化裝置及主管該裝置物質(zhì)計(jì)劃審核的機(jī)動(dòng)部門進(jìn)行考核和處罰。同時(shí)加氫裂化裝置還要會(huì)同機(jī)動(dòng)、供應(yīng)等部門,共同制訂出利用這400個(gè)積壓閥門的計(jì)劃及實(shí)施的辦法,但在利用完這400個(gè)閥門前,加氫裂化裝置及機(jī)動(dòng)部門每到考核周期都應(yīng)受到處罰。6、積壓物資的處置有些積壓物資然可以找無法利用的。比如工程中止時(shí),已經(jīng)訂購的專用設(shè)備就會(huì)變成無法利用的積壓。又如技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)革新替換下來的設(shè)備,其原有的按