Bizsim企業(yè)競爭模擬-單期心得I

1、一、總體發(fā)展階段分析各組前8期歷史都相同，而后才開始不斷招收新職工、購進機器與更多地原材料，從而大幅提高生產。所以可說從第9期到第11期，市場處于起步發(fā)展階段，隨之而來的就是較成熟市場更難以把控的不確定性和更為激烈的競爭。在初期發(fā)展中，產品的研發(fā)與推廣，包括切入市場的選擇，作為打好基礎的關鍵，都極為重要。經過一段時間的發(fā)展，市場逐步成型，消費者面對更多項選擇擇，使得不同的公司相互牽制，形成買方市場，打破或說大大降低了行業(yè)壟斷的可能性。也就是說，不存在有任何一家或少數幾家公司能像最初發(fā)展階段一樣，仗著供遠遠小于求而肆意定價。發(fā)展到這一階段，價格、廣告、品質等因素對市場的影響逐漸趨于穩(wěn)定。二、決策

2、制定明確上述發(fā)展規(guī)律，是確定生產經營過程中合理資源配置的重要前提。所以，接下來要做的就是在這個前提的基礎上，先初步確定長期發(fā)展戰(zhàn)略很遺憾，這一歩我們就沒能做好，然后細化不同產品在不同細分市場上的發(fā)展特點各項彈性；制定出具有針對性的供貨方案以及與之相匹配的產品價格和推廣方案；再根據市場所需制定生產計劃，優(yōu)化資源配置?，F在就來對這七期的決策制定過程與結果進行一下粗淺的思路分析與總結。一第九期。由于人力與機器都十分有限，所以第9期的決策在市場選擇上必須有所取舍。從報表上看，收入來自產品1、2，其中產品一的需求量有遠比產品二多。我們依次來分析。產品1在4個市場上的價格分別為2400、2400、2600

3、、2600，粗略計算后得出的個市場單位產品平均運費分別為58、90、218、279，兩者之差可以看出，市場1、3僅有微弱的利潤優(yōu)勢。再看各市場需求，市場3、4明顯多于市場1、2，相比之下也就更加具備抬價的條件。并且其中市場4尚未投入促銷費用，一旦投入，需求還會大增，因此初步確定將產品1投放到市場3、4。產品2在4個市場上的價格分別為4800、4800、5000、5000，平均運費分別為426、540、682、787，就兩者之差看來市場1、3略有優(yōu)勢，但由于市場3的需求遠多于其他市場。這里不妨假設市場3在上一期提價100元，那么上一期需求會不會只有97？我們當時的大膽預測是：絕不可能！所以即便從

4、市場價格與運費的差價上看，市場3并不具備明顯優(yōu)勢，但考慮到市場需求與價格的大致關系，市場3才是四者中最理想的。再來看看產品3。這里之所以選擇市場三，雖說有機器不足的問題，但說到底純粹是出于膽小，不敢這么貿然投產產品4，想先通過只定價的方式試試水，摸清狀況后再異軍突起很美好的設想。產品3在4個市場中的價格分別為5700、5700、5900、5900，平均運輸成本分別為679、794、986、1025，依然是市場1、3具備優(yōu)勢，其中市場1優(yōu)勢明顯。在這里我們做了下初步猜想，認為產品1這樣明顯的優(yōu)勢是大多數人能發(fā)現且不會放過的，即便我們跟風進入也失去了搶先占領的意義。所以我們決定跳出來不去混戰(zhàn)，但又

5、不能跳太遠置利潤于不顧，因此最終選擇了優(yōu)勢看上去并不明顯，但有可能是一片藍海的市場3、4。這里所有產品的銷售都集中在市場3、4，促銷費用也就只需要投放到這兩個市場，也算碰巧省了一筆。2.生產安排在大致確定了要進入的市場之后，我們就開始在模型中嘗試可能的排班組合。先確定第一班的加班不使用，因為一旦使用第二班就無法開工，造成機器和人力的雙重浪費，那么就使用第一班正班和第二班。由于第二班有加班可以使用，也就相當于增加一半的機器和人力，怎樣高效利用這一半資源就成為了關鍵。道理說簡單也簡單但也僅僅是說著簡單而已，因為這里沒有將工人工資納入考慮，但事實上那是很重要的一塊，就是把消耗資源的放在第二班。也就是

6、說比方目前相對而言缺機器，那么就把第二班用于消耗機器的產品3、4；如果相對而言缺工人，則把消耗人力的產品1、2盡可能放入第二班。純屬個人觀點，歡送反駁在嘗試過程中發(fā)現，在工人與機器兩者中比較缺機器，并且即便缺工人也可以聘請新職工來彌補。所以，這里將相對而言消耗機器而不那么消耗工人的產品3放在第二班生產，減少所需機器數量以盡可能充分地利用有限資源。在將產品3在第二班的生產安排完成后正班:144，加班:72，就把產品3的生產放一放，讓第一班先盡可能滿足產品1、2的生產。依照之前大致的規(guī)劃和產品庫存狀況產品1:87，產品2:43，確定產品1、2的生產比例在3:1左右。按照這樣的比例，我們將產品1、2

7、分別生產了285個和94個，此時人力在剛好滿足最小辭退數的情況下依然缺少5.29，也就需要新聘22人。由于當期購進的機器隔期才能到貨，下一期機器數量不會增加，所以人數上最好平過，而且下一期有可能投產產品4，這樣一來人員消耗又會減少這里并不是說單位產品所需人力少，而是生產所需人機比很小，也就是機器數一定的條件下消耗較少人力。所以我們決定適當減少產品1的生產，轉而提高產品2的產量。之所以是提高產品2的產量而非產品3，原因很簡單，產品1和產品3在機器消耗，而缺少的工人數又不太多，所以需要調整的生產也就很少。然而開班費用是固定的，所以完全沒有必要為了生產僅僅一兩個產品，消耗五位數的代價。經過調整終于確

8、定生產方案產品1:250，產品2:108，新聘3人，解聘6人，三種產品可供運輸的數量分別為274、124、164。如下列圖方案根據“市場的初步確定”中敲定的市場方案，結合各市場需求，我們將可供運往市場的產品進行了分配。以產品1為例過程大致是：由于確定進入市場3、4，則簡單加和上一期這兩個市場的需求224+174=398，然后減去當期可運輸量398-274=124，再將其差分攤到兩個市場則得出每個市場在上一期基礎上減少62個，即162和112。出于對運輸過程中造成廢品的考慮，又將方案改為147,127。接下來依然如“市場的初步確定”中提及的，這一期必然在市場4投入促銷，雖然具體數目尚未確定，但需

9、求量的增加是水到渠成毋庸異議的，并且市場4比市場3的訂貨多出15個，因此最終確定為127,147產品2的運輸沒什么好說，原本就只有124個，遠不能滿足上期需求，也就不用分割，全部運往市場3即可。產品3的運輸方案確定過程與產品1如出一轍，鑒于字數限制，此處不另加贅述。如下列圖1推廣推廣方面由于現處發(fā)展初期，除非資金有大量閑置，否則與其大量投入推廣還不如用于研發(fā)或是增加工資系數以提高產品質量。所以這一期的推廣方案較上期而言無較大改動，只是把原本投入市場1、2的促銷費用2*20000轉而用于產品3做廣告20000和市場4做促銷20000。2定價進入定價環(huán)節(jié)，這可說是我們認為最糾結也最刺激的部分，尤其

10、是在摸不著頭腦的決策第一期。對于不供貨的市場，定價依然是必須的，我們采取的是稍為穩(wěn)妥的嘗試，既不拋出虛高的噱頭，也不超低價進入砸自家招牌。對于要進入的市場，第一期的定價就要格外小心了。首先來比照下當期可供銷售的數量和上一期的需求量，從前兩輪模擬來看，A區(qū)第一期的平均價格漲幅大致是產品1%，%，%，%，產品2%,%,%,%產品3%,%,%,%，產品418.8%，18.6%，17.6%，19.8%。參考以上數據，產品1的參考定價在2900,3000,3250,3300左右，同理產品2為5300,5200,5700,5750，產品3為6700,6600,6700,6750，產品4為8900,8900

11、,8950,9100。比照當期可售數量運貨+庫存-訂貨-廢品與上一期的需求。產品1的前兩個市場本期不供貨，上期也不存在庫存，所以這里定價的目的正如之前所說求穩(wěn)、探底。加之我們之前就猜想這兩個市場可能打得熾熱，我們猜得到別人也能，所以這兩個市場的價格漲幅可能不會那么劇烈，因此這兩個市場定價決定在參考定價的基礎上降低100元，分別為2800、2900。市場3和市場4除開訂貨與廢品外，當期可售量分別為98,102，較上一期224,174的需求量有大幅減少，但由于產品1生產成本低，我們認為第一期大家都會把產品1全方位分散到各個市場，所以定價不應太高。并且通過前兩輪的模擬發(fā)現，產品1對價格變化最為敏感，

12、從第一期漲價后的價格也相對穩(wěn)定，也就是即便有訂貨也損失不大。所以寧低毋高，我們則在參考價格基礎上做了相應調整，最終定價為3200,3200。同理，產品2在不運貨的市場依然求穩(wěn)，市場1、2、4分別定價5300, 5400,5700。再借鑒用于產品1市場3、4的定價方法，將產品2市場3的定價確定為5500。這里值得一提的是產品3的定價。鑒于之前的分析，處于初投產的產品3，在市場3、4上很可能是供遠小于求，按理說應該大大地提價。但在這里我們考慮到長期發(fā)展，產品3的潛力很大，成長周期很長，伴隨推廣與研發(fā)的進一步投入，價格可持續(xù)穩(wěn)步增長，所以一竿子買賣是絕對不明智的。并且本期可售量與上期需求相比并沒有減

13、少太多，所以就按照參考價格，都定價為6700。5.發(fā)展與財務1人員已由生產排班決定，新雇3人，辭退6人。2原材料下一期決策經初步考慮認定依然不急于投產產品4，并且制定出初步的生產方案如下：根據以上生產方案，下期原材料需求甚至不及本期剩余的一半，所以當期無需購進原材料。3機器與發(fā)債一方面，機器會隔周投入生產，也就是說第十一期大家手上的資本會受到這一期的機器購進量的強大影響，因為人員與原材料都能當期作調整，唯有機器數量已于兩期前決定。并且本期可發(fā)債數量為503萬不到，從現金流量表上看，即便除250萬的必要剩余外，其他現金全部用于購進機器機器，也頂多就100臺，這在后期發(fā)展看是遠不夠的，所以這一期應

14、在本期盡可能多的購進機器。另一方面，處于長遠考慮，債券的發(fā)行是公司發(fā)展的重要現金周轉來源，并且從現金流量表還可以看出，本期最理想狀況下銷售市場定存雙零，也只有不到50萬，因此凈資產的增加也不會多。如果本期將全部可發(fā)行的債券全部耗光，面臨下一期更大的周轉需求時，將極可能不得不以銀行貸款作為資金補充，而顯然銀行貸款是十分不劃算的。所以我們最終決定本期發(fā)債400萬，預留290萬現金以備銷量不盡人意，期末現金仍能不少于250萬，購進機器85臺；銀行貸款、國債、分紅均為零。下列圖為模型得出的現金流量表 根據上述分析決策過程，我們小組在實戰(zhàn)第九期的最終決策如下：三、決策結果與總結首先看看期末企業(yè)整體狀況。

15、如下表其中與綜合排名相關的項目已由白底紅字標出。就利潤而言，與預期的理想化結果即銷售市場定存雙零或者至少庫存為零相比有5萬元的出入，但結果仍還算不錯。具體情況在之后的報表中會進一步分析。本期交稅、累計交稅、凈資產都與本期利潤有關鍵聯系，而人均利潤率除了與本期利潤外，還與工人數相關，由表可見工人數排名并不靠前，故人均利潤率還較為可觀。這里結合下凈資產的構成。如下列圖總資本利潤率與凈資產和本期利潤相關，但歸根結底還是利潤越大，總資本利潤率就越大，因為利潤在總資產中的比重不大，至少不可能大過利潤對利潤本身的比重1。決策后期即便大量分紅會減少凈資產現金部分，卻仍要盡可能多分紅也是同理。再來看看期末產品狀況。如下列圖不難看出市場1、2的需求明顯小于市場3、4，但我們認為這并不完全是定價問題，因為市場1、2沒有投入促銷費用，而市場3、4都投入了20000。而在我們銷售的市場上，幾乎都做到了定存雙零，庫存都為零，訂貨為1至4個。也就是說產品1的定價還比較合理，產品2、3定價