快餐巨頭麥當勞在我國當前的行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景分析范文

1、請用波特的“五力”競爭模型來分析當前某個行業(yè)的競爭現(xiàn)狀，并預測其未來競爭格局或發(fā)展前景。針對以上問題形成分析報告?？觳途揞^麥當勞在中國的行業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展前景分析14工商1班 第一組麥當勞（McDonald）作為全球最大的連鎖快餐企業(yè)之一，其麥當勞餐廳遍布在全世界六百余個國家，成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。自上個世紀五十年代開創(chuàng)至今，麥當勞已經(jīng)成為一個雇傭員工超過百萬，年營業(yè)額為34多億美元全球性權(quán)威快餐連鎖店，它每年為接近6000萬人提供服務，其企業(yè)規(guī)模以每年新開業(yè)1000多家快餐店的速度在增長。盡管麥當勞自1990年10月8日在地開設(shè)第一家麥當勞

2、餐廳至今，就逐漸在中國快餐業(yè)市場占據(jù)了巨大的市場份額，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，麥當勞還是從各個方面承受著巨大的威脅。下面用波特五力模型分析麥當勞所面臨的威脅，并通過這五種力量模型的分析來預測其今后發(fā)展的前景。這五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商討價還價能力，購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅和同一行業(yè)的公司間的競爭。一、 波特五力分析模型（一） 行業(yè)現(xiàn)有競爭者的抗衡1、競爭對手麥當勞作為西方快餐行業(yè)的佼佼者，在中國圍的競爭對手主要是肯德基、華萊士、必勝客等。但其中又以肯德基為主。2、主要競爭對手實力分析l 企業(yè)規(guī)模與麥當勞一樣，主要競爭對手肯德基來自于美國。在

3、美國本土，麥當勞的規(guī)模遠超于肯德基。從全球的角度來看，麥當勞擁有超過3萬家的門店，營業(yè)額超過400億美金，而肯德基的規(guī)模約為麥當勞的三分之一。但在中國，肯德基進駐大陸市場的時間要比麥當勞早，規(guī)模也比麥當勞要大。在中國，肯德基的餐廳數(shù)量約為3000家，而麥當勞卻只有1500家左右。 附下圖表：2002年麥當勞與肯德基餐廳發(fā)展速度與數(shù)量對比l 市場占有率盡管麥當勞在美國的市場占有率穩(wěn)居第一，但在中國卻始終超越不了肯德基，不得不充當千年老二。作為全球第一大的品牌，麥當勞在中國市場的整體發(fā)展狀況卻一反常態(tài)，遠遠落后于第二品牌肯德基，兩者業(yè)績亦相差甚遠。 附下圖：麥當勞和肯德基在中國市場的對比從簡單的數(shù)

4、據(jù)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，肯德基在中國的市場占有率是超過麥當勞的，而且還有不斷擴大差距的跡象。l 品牌認知度（品牌建設(shè)）麥當勞和肯德基同樣作為全球知名的快餐企業(yè)，品牌認知度都是十分高的。但從對品牌建設(shè)的角度來看，麥當勞對這方面的投入明顯不與肯德基。在中國，麥當勞各月的投放金額均明顯落后于肯德基。以2012年倫敦奧運會為例，肯德基為了弱化競爭對手麥當勞作為奧運會頂級贊助商帶來的廣告效應，不惜投入重本，各月的廣告投放量基本上是麥當勞的1.5倍以上，甚至2倍。 附下圖：2012年1-7月麥當勞和肯德基的廣告投入對比可以推測，在中國，肯德基對品牌建設(shè)的重視程度要強于麥當勞，或者說，肯德基比麥當勞更愿意花錢建

5、設(shè)自身品牌。l 產(chǎn)品差異度（1）產(chǎn)品市場優(yōu)勢 麥當勞優(yōu)勢在于清潔、快速、品質(zhì)、服務、價值感。 肯德基優(yōu)勢在于商品結(jié)合本土化的獨特口味。（2）目標市場 麥當勞以年輕人為主要目標市場，希望提供一個輕松簡單的用餐環(huán)境。 肯德基則以家庭為單位的消費客戶為主要發(fā)展對象，希望提供一個家庭式的溫馨用餐氛圍。l 營銷策略（1）定價策略麥當勞：依據(jù)消費者的消費價值感知來感受產(chǎn)品價值，加以為產(chǎn)品定價?？系禄阂允袌龈偁幷叩膬r格為依據(jù)進行定價，目的在于市場競爭。（2）區(qū)位選擇策略 麥當勞：以地區(qū)人口規(guī)模和經(jīng)濟規(guī)模選擇開店地點。注重地區(qū)的交通、物流運輸?shù)臅惩ǘ?。近年來逐步向中南部發(fā)展，并發(fā)展適合各種區(qū)位的門店。 肯德

6、基：全面性發(fā)展。以商業(yè)區(qū)、步行街、學校附近等人口稠密的地方為主。（3）推廣策略 麥當勞：投入大量的tv廣告，帶動狂熱。 肯德基：有代表形象的廣告代言人，推出網(wǎng)上的電子優(yōu)惠券，并且結(jié)合本土情況，時常推出新產(chǎn)品。3、麥當勞的SWOT分析S:同樣作為世界級別的快餐企業(yè)，麥當勞擁有更為悠久的營運背景和經(jīng)驗，更雄厚的實力，更強勢的品牌資產(chǎn)。在這些方面，肯德基并不能與之抗衡。W：肯德基進入中國市場的時間比麥當勞要早3年，這意味著最大競爭對手肯德基對中國快餐市場的認知了解、經(jīng)驗累積都要比麥當勞豐富，在起跑線上已落后于肯德基多步。O：近年來中國的快餐行業(yè)發(fā)展迅速，是大型快餐企業(yè)擴大規(guī)模，獲取市場占有率的大好機

7、會，麥當勞應當加快在華發(fā)展的步伐，跟緊潮流的方向。T：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國本土的快餐企業(yè)也在迅猛發(fā)展，在一定程度上也會影響著西方在中國的快餐企業(yè)，而麥當勞產(chǎn)品缺乏中國本土的特色，在品牌策略上也是沒有產(chǎn)品本土化的戰(zhàn)略，因此，將來的市場份額可能會因為產(chǎn)品在這方面的問題而減少。（二） 潛在進入者1、產(chǎn)品差異化隨著麥當勞不斷進入中國市場,越來越多人習慣或者愛上這樣的快餐，對于純正的西式快餐來說，產(chǎn)品有：漢堡包，炸雞，薯條，汽水，冰品，水果沙拉，蛋撻，水果派，洋蔥圈等，產(chǎn)品差異化低。但是麥當勞畢竟是西式飲食，在具有五千年傳統(tǒng)飲食文化的中國要站足腳。與本土飲食文化難免發(fā)生碰撞，其間的競爭也是相當?shù)募ち?。?/p>

8、國境有許多類似于麥當勞的西式快餐小店。它們分布圍廣，靠著將西式快餐與中國特色飲食相結(jié)合，深入市場，不能不說它們是一股不容小覷的潛在競爭勢力。2、資金要求在中國市場上，除了肯德基，麥當勞等幾家大品牌的西式快餐連鎖外，有很多大大小小的個體戶經(jīng)營西式連鎖快餐店。如果不考慮快餐店的規(guī)模，幾萬元的資金就可以開一家快餐店。所以，從它的產(chǎn)品差異化，資金需求等方面來看，快餐行業(yè)的壁壘低。但是加盟肯德基、麥當勞等知名品牌需要起碼百萬以上高昂的加盟費用，雖然投資風險低，但投資者獲利也不會太大，給投資者個人發(fā)揮的空間很小。而知名度低的，由于品牌價值不高，消費者的認知有限，必須有特色，否則難以生存。所以，選擇投資哪種

9、類型規(guī)模的快餐店，需要根據(jù)實際情況具體分析。首先要看資金水平，投資者所掌握的資金至少是加盟費的三至四倍，才穩(wěn)當。其次是市場條件要成熟。小縣城人均消費水平只有上千元，開個國際品牌店估計要賠的。3、價格優(yōu)勢麥當勞產(chǎn)品價格表：普通西式餐廳價格表：通過比較可以看出，跟普通的西式快餐比，麥當勞產(chǎn)品的平均價格比其貴10元左右，而在一些不太發(fā)達的城市，麥當勞的價格是偏貴的，這就給潛在進入者了機會，他們的定位是工薪階級的人群和三四線城市，可以通過低價策略迅速占領(lǐng)市場。4、政府和政策的影響首先，政府鼓勵快餐行業(yè)的發(fā)展。因為西式快餐行業(yè)可以擴大需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以與滿足人民生活和繁榮市場。另外，政府

10、制定了許多餐飲管理制度來管理和規(guī)餐飲行業(yè)。所以，政策對于西式快餐行業(yè)的發(fā)展是支持的，這樣潛在競爭就會比較激烈。5、進入的分銷渠道因為以麥當勞為主的西式快餐自身產(chǎn)品特點無法滿足各個地方的消費需求，繼而就刺激一些小商小販模仿肯德基推出一系列山寨版漢堡從而獲得利益。潛在的競爭者有來自很多方面的，有的可能便是與自己長期合作的供應商或者是店的主管員工。長期的合作使得雙方都非常了解彼此之間的運作，而當今的企業(yè)都是不斷的做大做強的，他們是不會僅僅滿足于自己的老本行。因此，選擇自己熟悉的行業(yè)開始做起就成了不二之選。6、行業(yè)的報復能力目前中國的西式快餐領(lǐng)域已經(jīng)形成肯德基、麥當勞、漢堡王三足鼎立的局面。除非市場上

11、再出現(xiàn)一家跟麥當勞規(guī)模那么大的西式快餐店，那樣的話，麥當勞他們才會出現(xiàn)反擊行動。但是事實上，在現(xiàn)在的中國市場，幾乎不可能出現(xiàn)這樣的情況。所以原有快餐行業(yè)的反擊力是很小的。綜上，西式快餐行業(yè)的潛在進入者威脅程度高。（三） 替代品在波特五力分析法中，兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。波特認為，替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個方面：（1）替代品的性能與性價比；（2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本；（3）買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品的危險在不同客戶群體中具有差異性。1、替代品的性能與性價比具

12、體到中國的快餐市場上來說，消費者對快餐的需求一般分為兩種，一種是顯性需求，即為了生存的生理需求，而另一種則是隱形需求，是對用餐環(huán)境和飲食文化的要求。麥當勞作為中國快餐行業(yè)的第一批進入者，很好地滿足了以上兩個需求，很快地在中國快餐行業(yè)上坐上了第一把交椅?？墒请S著市場地不斷發(fā)展，市場上越來越多的其他快餐品牌開始不斷涌現(xiàn)，如永和大王，蒸功夫等。這些競爭對手理所當然地成為了麥當勞快餐的替代品。他們與麥當勞一樣的是他們都擁有專門的訂餐、手機軟件，各大城市里連鎖經(jīng)營的店鋪，24小時營業(yè)，流水線式的上餐服務等等，這一系列的服務讓他們擁有了麥當勞當初叱咤一時的服務速度，甚至還比麥當勞提供了更好服務質(zhì)量。作為替

13、代品來說，它的性能已經(jīng)十分優(yōu)秀。而與麥當勞不同的，他們作為中國本土產(chǎn)生的連鎖快餐品牌，由于多方面原因，這些國產(chǎn)品牌價格更低廉，能用更少的金錢獲得更多的價值，換言之就是永和大王、蒸功夫等快餐品牌擁有更高的性價比。所以，對于那些迫切著需要滿足自己生理需求的消費者來說，永和大王等國產(chǎn)連鎖快餐是他們更好的選擇。二、轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本 永和大王是全國連鎖的快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品都是符合中國人口味的豆?jié){、油條、中式點心等產(chǎn)品。相對于麥當勞提供的漢堡、可樂等食物，大多數(shù)的中國消費者更偏好于中國制造的豆?jié){、油條、米飯等食物。所以就在這點上面來說，消費者們對轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本幾乎為零，消費者從麥當勞轉(zhuǎn)向國產(chǎn)

14、快餐品牌是輕而易舉的?？墒窍M者的選擇往往是復雜的，不能單單從一個方面的結(jié)果便對其蓋棺定論。據(jù)市場調(diào)查報告資料顯示，更多的消費者傾向于在安靜、相對獨立的環(huán)境中享用食物，同時幾乎9成的消費者表示餐廳服務人員的素質(zhì)會影響他們的消費行為。從市場調(diào)查報告中我們可以知道，不單純是餐品質(zhì)量，服務質(zhì)量也會對消費者產(chǎn)生很大的影響。而麥當勞“顧客至上“的市場營銷哲學、”高標準“的服務管理理念，致力于提供一個西餐式的用餐環(huán)境和服務水平，這是某些國產(chǎn)快餐品牌遙不可與的。所以，綜合來說，國產(chǎn)快餐品牌距離全方面超越麥當勞，替代麥當勞還是有一定距離的。三、買方的替換欲望以與替代品的危險在不同客戶群體中具有差異性我們討論認

15、為，針對不同地區(qū)，不同年齡層面，不同職業(yè)消費者來說，他們的消費行為和消費傾向是有很大差異的。由于空間因素，我們只對“不同年齡消費者對快餐消費行為的差異”進行了調(diào)查討論。年齡百分率10-15歲12%16-22歲52%23-30歲23%31-45歲8%46-55歲4%56歲1%麥當勞消費者年齡組成年齡百分率10-15歲18%16-22歲12%23-30歲13%31-45歲48%46-55歲6%56歲3%永和大王消費者年齡組成從這兩份數(shù)據(jù)中我們可以知道，麥當勞的主要消費者是由1622歲的年輕消費者組成，這些主要是學生群體、居民群體、有比較穩(wěn)定收入的資薪群體。而從永和大王消費者年齡組成的圖表我們可以知

16、道，永和大王的主要消費者主要是31-45歲的消費者。在這點上，他們的消費者并不重疊。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客服務，而麥當勞的目標顧客是收入中高端的三口城市家庭。因為目標消費者群體有所不同，所以雖然永和大王對麥當勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。（四） 供應者(供應商討價還價的能力)供應商討價還價的能力強弱，主要取決于供應商行業(yè)的市場狀況以與他們所提供物品的重要性。當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強?？觳托袠I(yè)的

17、供應商對本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用。1、麥當勞的主要供應商與目前存在的問題目前，麥當勞在中國的主要食品原材料供應商包括：世界著名的冷凍薯條生產(chǎn)商美國辛普勞公司是麥當勞在中國最大的薯條供應商；美國福喜食品是麥當勞在中國的唯一蔬菜供應商，同時也是麥當勞中國主要的肉類供應商；美國怡斯寶特公司是麥當勞在中國最大的面包供應商。另外，夏暉公司是麥當勞的全球物流服務商，從麥當勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。這些供應商在中國建立了龐大的供應系統(tǒng)，其95%以上的食品原材料都可以在中國本土采購。麥當勞的供應商表示選擇供應商時會根據(jù)兩大標準衡量：硬件條件：必須具備麥當勞的物流系統(tǒng)認證、生產(chǎn)能力認證、產(chǎn)品質(zhì)量體系認證、原材

18、料供應體系認證、食品安全體系認證；軟件條件：誠懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財政健康。麥當勞和它的供應商建立了良好的關(guān)系。但是伴隨著麥當勞的漲價，其在中國的業(yè)務量開始萎縮，這勢必引起上游供應系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供應商能否在市場上和麥當勞共同進退還依賴于它是否能讓供應商從中受益。規(guī)模經(jīng)濟是所有西式快餐所追求的成就，當然也是麥當勞所極力追求的目標，而品質(zhì)的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的產(chǎn)生綜效，并投資供應商廣闊，希望藉由參與、投資而達到品質(zhì)的管制與成本效益提升的功能。此外，麥當勞也堅持垂直分工于失業(yè)整合，以與知識經(jīng)驗分享know-know、相互信任、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、讓公司與供應商一同成

19、長，其目的均在強化供應鏈的價值與增加競爭優(yōu)勢。受到“過期肉”事件影響，麥當勞的部分原料供應一度中斷。麥當勞中國稱，自2014年八月下旬，全國所有麥當勞餐廳的肉類供應已經(jīng)陸續(xù)恢復。此外，麥當勞還將從澳大利亞的食品短期進口生菜，因此恢復蔬菜的供應需要較長的時間，預計從九月初開始將陸續(xù)恢復蔬菜供應。九月第三周之后，全國麥當勞餐廳的蔬菜供應將恢復正常。2、麥當勞的供應鏈模式蔬菜供應商雞肉供應商面包供應商牛肉供應商夏暉物流公司麥當勞公司消費者華北戴爾特包裝公司西門商業(yè)拓展公司（五） 購買者（買方的討價還價能力）對行業(yè)來講，購買者也是一個不可忽視的競爭力量。購買者集中度和購買規(guī)模、購買者信息、轉(zhuǎn)換成本、對

20、總成本的影響、有否替代品、品牌認可度、價格敏感度、對質(zhì)量的性能的影響、激勵制度、后向一體化等一系列因素都會給企業(yè)造成一定壓力。麥當勞的消費群體很廣泛。但是現(xiàn)在隨著越來越多國家崇尚低碳經(jīng)濟和低碳生活，麥當勞已經(jīng)被很多消費者視為“垃圾食品”，近年來發(fā)生過多起肥胖癥患者狀告麥當勞的事件。對于中國的消費者，健康問題也越來越重要，越來越多的消費者意識到漢堡包、薯條、可樂之類的快餐只是方便食品，而不是營養(yǎng)食品，會影響人的健康。針對這一問題，麥當勞應該積極的倡導綠色生活，積極的做宣傳，讓消費者意識到它所賣出的不是垃圾食品。另外，適宜的促銷和降價活動也可以拉動它的效益。1、購買者信息麥當勞的選址多在人流量大的

21、賣場、步行街等、加之快餐式的服務方式、從點單到取單的時間不會超過一分鐘、工業(yè)化的食物制作流程、所以購買者有附近商圈工作的員工、在附近消費的購物者、以與附近的居民。麥當勞根據(jù)年齡和收入等變量，對其消費者進行了細分。在麥當勞的消費群體中，青年人是第一大顧客群，中年人是消費主力軍，少年兒童的比例有所下降。2、購買者的轉(zhuǎn)換費用由于麥當勞通過品質(zhì)的不斷改進，始終圍繞著產(chǎn)品的價值性能比努力，將利潤的來源建立在核心價值觀的不斷深化和推廣基礎(chǔ)上。麥當勞長期堅持穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略，客觀上降低了客戶的轉(zhuǎn)換成本。3、對總成本的影響麥當勞長期堅持穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略，將利潤的來源建立在核心價值觀的不斷深化和推廣基礎(chǔ)上，加之現(xiàn)在

22、中國的經(jīng)濟發(fā)展形勢較好，人們消費能力較大，人們普遍能接受麥當勞的價格。特別是麥當勞新意頻出的創(chuàng)意廣告，其中麥當勞的廣告分為兩種，分別是促銷廣告與品牌廣告。促銷廣告一般是告知消費者新產(chǎn)品的上市，或特別時段供的特殊產(chǎn)品；品牌廣告旨在提升和強化品牌的品質(zhì)，并與消費者建立聯(lián)系。跨國企業(yè)進行的是品牌價值而非產(chǎn)品的競爭，所以品牌廣告上投入最多。麥當勞在中國的品牌廣告分為四類：（1）社會地位，這類廣告宣揚麥當勞是中產(chǎn)階級的生活方式，特別是白領(lǐng)的生活方式。（2）浪漫情懷，對情侶來說，麥當勞餐廳是理想的去處。他們經(jīng)常光顧麥當勞，那兒有專設(shè)的雙人座。顯然，麥當勞廣告倡導浪漫的情調(diào)。（3）傳統(tǒng)習俗與價值篇，這也是阻

23、礙人們?nèi)湲攧诘钠渲幸粋€原因，上了年紀的成年人普遍認為麥當勞是外國的產(chǎn)物，而這里，麥當勞轉(zhuǎn)換人們的思想，它強調(diào)中國人珍視和遵循出啊同習俗與價值，譬如，歡慶春節(jié)、新年祝愿、書法意識和尊敬老人等等。（4）兒童快樂，我認為這是最重要的一環(huán)，也是收獲了這么多兒童粉絲的其中一個重要原因，這類廣告以兒童為中心，突出麥當勞能給兒童帶來歡樂，而且有家庭和睦的味道在里面。而且它更再有歷史悠久和良好的品牌形象，新意頻出的創(chuàng)意廣告，所以對總成本的影響并不大4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度由于麥當勞與肯德基等其他快餐行業(yè)一樣，其產(chǎn)品的標準化程度很高，產(chǎn)品相似度高、差別小，這也意味著麥當勞產(chǎn)品的替代品有很多，其

24、市場競爭加大。因此，麥當勞為擴大市場差異化，創(chuàng)新商品的獨特口味。在中國做適合中國消費的品種，如各式中式早餐與米飯等銷定位策略。5、行銷組合策略麥當勞：依消費者對消費價值感的知覺來感受價值，加以訂價?？系禄簠⒖几偁幷咚喌膬r格加以訂價，目的在于市場競爭。企業(yè)代表人物為連鎖店之POP造型，例如麥當勞為麥當勞叔叔造型，肯德基為肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企業(yè)對顧客的親和力。對于本土中式快餐產(chǎn)業(yè)，以真功夫為例，在食物方面真功夫以米飯為主，麥當勞以漢堡包為主，一定程度上優(yōu)于麥當勞。近年來麥當勞在中國的競爭越來越大。6、品牌認可度對于品牌認可度，麥當勞的品牌延伸可能是它近年來失敗的根本原因。多年

25、前，麥當勞聚焦于漢堡，如今，麥當勞的菜單上有145個單品，包括雞肉、魚肉、沙拉和很多其他選擇。消費者走進麥當勞餐廳，看看菜單上的所有選擇，就會認為“他們不可能賣這么多東西的同時，還能做出健康又美味的食物”。很多其他公司都面臨著同樣的問題。當試圖用同一個品牌名去出售所有產(chǎn)品時，最終將毀了你的品牌，只不過那可能是很多年之后才會看到的結(jié)局。麥當勞也推出了一系列調(diào)整措施，比如提出全新的CampaignChoose Lovin，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(比如推出紅豆派、扭扭薯條等充滿中國年味的產(chǎn)品以與增加麥咖啡產(chǎn)品)，通過可定制菜單顧客可以DIY喜歡的漢堡等，這些調(diào)整措施在短期或許會有效果，但長期來看沒什么作用。這

26、是實行產(chǎn)品線延伸的公司的常規(guī)路徑。當一個像麥當勞這樣的公司陷入麻煩的時候，每個人都會認為是產(chǎn)品出了問題，他們提供的食物不再像過去那樣高質(zhì)量了。索尼出售電視機、音響設(shè)備、智能手機、視頻游戲機和電腦，都用了索尼這個品牌名。在過去6年中，索尼只有一年實現(xiàn)贏利，而虧損總額則達到680億元。麥當勞唯一的希望就是做同樣的事情，即精減菜單，試著重新奪回最初成就這個品牌的業(yè)務市場漢堡。事實并非如此。我們認為這是一個認知的問題，當你的菜單上有145個選擇時，消費者會認為你無法提供高質(zhì)量的食物，因為你失去了你的核心。品牌策劃公司龍獅認為麥當勞不該延伸它的品牌，相反，它應該聚焦于漢堡并不斷升級它的產(chǎn)品，推出脂肪含量

27、更低的牛肉和更健康的漢堡，使用新鮮牛肉替代冷凍牛肉。如果麥當勞當初這么做了，或許到今天它仍然會讓品牌時刻保持進化的能力，從而更有競爭力。7、價格敏感度我們可以看到，麥當勞在中國的漲價并沒有引起消費者的很大反響，因而也沒有對麥當勞的銷量造成大的影響。這是麥當勞在中國可以利用漲價策略抵補成本上升的一個很重要因素。麥當勞在中國的定位，不像是快餐，而更像是休閑娛樂的餐飲場所，消費者的價格敏感度相對較低。麥當勞的經(jīng)營理念：品質(zhì)（Q）、服務（S）、清潔（C）、價值（V）對質(zhì)量的性能的影響。麥當勞的經(jīng)營理念中，對品質(zhì)的要非常巨大的，所以無論買方的討價還價能力如何，都不能動搖麥當勞的企業(yè)理念，除非它是個即將倒

28、閉，棄公司理念不顧之時，不然沒有人會傻到拿石頭砸自己的腳。二、 發(fā)展前景預測在全球擁有3.6萬多家門店的麥當勞，是典型的快速服務餐廳，廉價和便捷幫助它登上了全球最大餐飲連鎖店的寶座。然而，目前這些優(yōu)勢正在消失。隨著消費者健康意識的提高，被扣上“垃圾食品”標簽的麥當勞，在成本上漲、競爭激烈的壓力下，要想打一場翻身仗恐怕并不容易。業(yè)看來，這是麥當勞必須經(jīng)歷的過程。 麥當勞作為世界上最大的漢堡連鎖店，受2014年福喜事件的影響，其業(yè)績和凈利潤雙雙下滑，再度陷入發(fā)展的困境。而且最近，麥當勞頻關(guān)門店。對于關(guān)店的具體原因，麥當勞中國公關(guān)部人士表示，國社區(qū)商圈出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，一些商圈在過去十幾年的發(fā)展中可能經(jīng)歷了城市商業(yè)中心區(qū)位更替、客流轉(zhuǎn)換、租金浮動等過程，