試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策(共7頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策 試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策2007-12-14 22:42:25第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策(2)“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商

2、業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面（1）外資銀行的竟爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務、市場信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優(yōu)勢大量吸納國內銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓

3、機會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動

4、著國有商行不斷朝著預期的目標發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。現(xiàn)狀之二：員工管理方面（1）招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。（2）員工調配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工

5、個人對崗位配置的意愿。（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均?，F(xiàn)狀之三：工資分配方面（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。（3）效益工資分配中，專業(yè)技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術人員的工作積極性。（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。現(xiàn)狀之四：晉升機制方面國

6、有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。現(xiàn)狀之五：考核機制方面（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業(yè)務開展是由科室直接協(xié)作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用