團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)資料

1、培訓(xùn)系列教材-如何打造高績效團(tuán)隊(duì)編寫日期：2005/11/11 第9頁/共6頁 826830629如何打造高績效團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵團(tuán)隊(duì)精神如今已經(jīng)成為大多數(shù)人口頭禪了，而實(shí)際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，但心里卻是另外的想法,行為上甚至背道而馳。盡管每個(gè)人都會(huì)說團(tuán)隊(duì)精神,但是大多數(shù)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神的概念和精神卻非常模糊。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家都有對(duì)團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行論述，雖然各個(gè)流派的觀點(diǎn)都不盡相同，但其中心思想都一致。所以我們就參考其中一家（章義伍先生，高級(jí)培訓(xùn)師，美國漢堡大學(xué)認(rèn)證培訓(xùn)師，工商管理碩士。）的觀點(diǎn)來了解團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵。1、1團(tuán)隊(duì)的由來 團(tuán)對(duì)的由

2、來已久，從原始社會(huì)的圍獵時(shí)期就有了。我們不研究歷史，所以就從簡單的貼近我們生活的現(xiàn)代的實(shí)際事例開始理解團(tuán)隊(duì)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化，使企業(yè)管理層所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，在很多情況下，單靠個(gè)人能力已很難完全處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的信息并采取切實(shí)高效的行動(dòng)，所有這些都要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作。而合作團(tuán)隊(duì)-在這里簡稱為“團(tuán)隊(duì)”.的建立正是旨在解決錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，并進(jìn)行必要的行動(dòng)協(xié)調(diào)，保持組織應(yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力。 1、2團(tuán)隊(duì)的定義和特點(diǎn)   1.2.1所謂團(tuán)隊(duì)，是指一些才能互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)和

3、諧并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的一群人。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。團(tuán)隊(duì)所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化，它強(qiáng)調(diào)通過成員的共同貢獻(xiàn)，能夠得到實(shí)實(shí)在在的集體成果，這個(gè)集體成果超過成員個(gè)人業(yè)績的總和，即團(tuán)隊(duì)大于各部分之和。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。只有切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無窮無盡的能量。   1.2.2團(tuán)隊(duì)的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有這一承諾，團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙。作出這一承諾，團(tuán)隊(duì)就會(huì)齊心協(xié)力，成為一個(gè)強(qiáng)有力的集

4、體。很多人經(jīng)常把團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)體混為一談，其實(shí)兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)一樣，具有能夠一起分享信息、觀點(diǎn)和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個(gè)成員能夠更好地工作，同時(shí)強(qiáng)化個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。但工作團(tuán)體主要是把工作目標(biāo)分解到個(gè)人，其本質(zhì)上是注重個(gè)人目標(biāo)和責(zé)任，工作團(tuán)體目標(biāo)只是個(gè)人目標(biāo)的簡單總和，工作團(tuán)體的成員不會(huì)為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負(fù)責(zé)，也不會(huì)嘗試那種因?yàn)槎嗝蓡T共同工作而帶來的增值效應(yīng)。此外，工作團(tuán)體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團(tuán)隊(duì)則可突破企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的限制。1.2.3高效出色的團(tuán)隊(duì)具有如下的特點(diǎn)：    目標(biāo)一致。這一共同的目標(biāo)是一種意境。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)花

5、費(fèi)充分的時(shí)間、精力來討論、制定他們共同的目標(biāo)，并在這一過程中使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠深刻地理解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。以后不論遇到任何困難，這一共同目標(biāo)都會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員指明方向和方針。    具體目標(biāo)。將團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)分解為具體的、可衡量的行動(dòng)目標(biāo)。這一行動(dòng)目標(biāo)既能使個(gè)人不斷開拓自己，又能促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。具體的目標(biāo)使得彼此間的溝通更暢通，并能督促團(tuán)隊(duì)始終為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)而努力。 (插入:目標(biāo)管理:美國管理專家杜拉克在1954年的<管理與實(shí)踐>中首次提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張 。其中有一個(gè)中心是，企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)的6個(gè)原則 1企業(yè)

6、的總目標(biāo)應(yīng)該轉(zhuǎn)化成分目標(biāo)、多個(gè)具體目標(biāo)并進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)2各部門圍繞企業(yè)目標(biāo)制定部門目標(biāo)3目標(biāo)管理的對(duì)象，從上到下4實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度作為考核結(jié)果5發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性、積極性制定個(gè)人目標(biāo)6任何分目標(biāo)均以企業(yè)大局為重。)承擔(dān)責(zé)任。建立一種環(huán)境，使每位團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)環(huán)境中都感到自己應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)，為團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)、具體目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)行為勇于承擔(dān)各自共同的責(zé)任。    關(guān)系融洽。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該互相支持，善于溝通，彼此之間坦誠相待，相互信任，并勇于表達(dá)自我。    齊心協(xié)力。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出共同的承諾，能為著

7、共同的目標(biāo)而努力工作，并在工作中相互協(xié)調(diào)配合。    和諧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠做到使對(duì)任務(wù)的需求、團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及個(gè)人需求達(dá)到平衡、和諧。    短小精悍。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜過大，應(yīng)短小精悍，其規(guī)模一般不超過15人。 （在這里我們需要補(bǔ)充一點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模有微觀和宏觀之分。微觀的團(tuán)隊(duì)指由單一人組成，我們?cè)谶@里稱為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)，而宏觀團(tuán)隊(duì)則是指由微觀團(tuán)隊(duì)組成的。舉例：10個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)A，10個(gè)團(tuán)隊(duì)A組成團(tuán)隊(duì)B·······）   技能

8、互補(bǔ)。出色的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有如下/種技能：擁有技術(shù)專家型人員；擁有善于解決問題和果斷決策的人員；擁有善于人際交往的人員。各項(xiàng)技能的正確組合是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。    行動(dòng)統(tǒng)一。團(tuán)隊(duì)成員必須平等地分擔(dān)工作任務(wù)，并就各自的工作內(nèi)容取得一致。此外，團(tuán)隊(duì)需要在如何制定工作進(jìn)度、如何開發(fā)工作技能、如何解決矛盾沖突，以及如何作出或修改決策等方面，達(dá)成共識(shí)。    反應(yīng)迅速。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該著眼于未來，視變更為發(fā)展的契機(jī)，把握機(jī)遇，相機(jī)而動(dòng)。 1、3采用團(tuán)隊(duì)模式的動(dòng)因和時(shí)機(jī)   1.3.1企業(yè)采取團(tuán)隊(duì)模式，主要受到外部和內(nèi)部的兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)。

9、    外部因素有：    客戶的期望值更高。如對(duì)物質(zhì)超所值，多樣選擇，以及對(duì)包括質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)支持在內(nèi)的整套產(chǎn)品的需求。    更加復(fù)雜的市場和產(chǎn)品。如市場的多樣化，以及產(chǎn)品和產(chǎn)品功能的不斷增加。    商業(yè)不確定性更大。如不斷變化的市場，產(chǎn)品生命周期縮短，以及對(duì)用戶需求作出反應(yīng)的需要。    市場競爭加劇。     內(nèi)部因素有：    允許高級(jí)管理層從戰(zhàn)略角度考慮問題。采用團(tuán)隊(duì)模式

10、可把高級(jí)管理層從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，使其能集中精力思考重大問題，從事更多的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。    加快決策速度。通常情況下，團(tuán)隊(duì)成員比高級(jí)管理層更了解與工作有關(guān)的問題，而且這些問題對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來說更有切身利益，因此以團(tuán)隊(duì)方式作出各種決策的速度，要比將工作分派給個(gè)人的方式快得多。把決策權(quán)直接下放給團(tuán)隊(duì)，可使組織在迅速作出決策方面具有更大的靈活性。    培養(yǎng)集體主義精神。在為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而建立的團(tuán)隊(duì)中，成員們必須對(duì)于如何將個(gè)人力量更好地貢獻(xiàn)于集體目標(biāo)具有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識(shí)，并建立起共同的承諾，使團(tuán)隊(duì)成員為了一個(gè)共同的目標(biāo)而有機(jī)地團(tuán)結(jié)凝聚

11、在一起。    追求創(chuàng)新。由不同背景、不同經(jīng)歷的個(gè)人所組成的團(tuán)隊(duì)將會(huì)產(chǎn)生更多具有創(chuàng)新意義的設(shè)想，而且作出的決策要?jiǎng)儆趦H僅由個(gè)人作出的決策?？梢哉f，團(tuán)隊(duì)具有這樣的潛能，即能把各種技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)有機(jī)地結(jié)合起來，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新，在競爭中求得生存和發(fā)展。    1.3.2應(yīng)該指出的是，并不是每一個(gè)組織或在任何情況下都需要團(tuán)隊(duì)。而且，如果對(duì)于團(tuán)隊(duì)沒有具體的業(yè)績要求，那么建立一支團(tuán)隊(duì)也是沒有實(shí)際意義的。而如果團(tuán)隊(duì)不能有效地得以利用，則將會(huì)造成時(shí)間和精力上無謂的浪費(fèi)。（討論：我們需要考慮的事情是：我們現(xiàn)實(shí)的工作中是否形成團(tuán)隊(duì)？是否需要團(tuán)

12、隊(duì)的存在？為什么？）是否建立團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵性判斷是：組織中個(gè)人工作的簡單集合，是否是以應(yīng)對(duì)眼前的工作挑戰(zhàn)。如果通過每個(gè)人出色地完成個(gè)人工作而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，則不必要采取團(tuán)隊(duì)模式；反之，則建立團(tuán)隊(duì)是可行的。在下述情況下建立團(tuán)隊(duì)是必要的：    當(dāng)企業(yè)試圖解決一些經(jīng)營、技術(shù)、生產(chǎn)等疑難問題，而且這些問題的答案卻無人知曉的時(shí)候。    在對(duì)能否完成任務(wù)沒有把握，因而更需要與他人共同努力，一起克服困難的時(shí)候。      當(dāng)需要人們密切合作，共同完成某項(xiàng)具體任務(wù)的時(shí)候。 1、4團(tuán)隊(duì)精神的含義

13、 一位資深人力資源專家說,團(tuán)隊(duì)精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個(gè)人的工作能力和團(tuán)隊(duì)精神對(duì)企業(yè)而言是同等重要的,如是說個(gè)人工作能力是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的縱向動(dòng)力,團(tuán)隊(duì)精神則是橫向動(dòng)力。                                &#

14、160;      1.4.1團(tuán)隊(duì)精神的核心團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)    團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的不僅僅一般意義上的合作與齊心協(xié)力，因?yàn)檫@最多帶來"112"的效果，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，其核心在于大家在工作上加強(qiáng)溝通，利用個(gè)性和能力差異，在團(tuán)結(jié)協(xié)作中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮積極協(xié)同效應(yīng)，帶來"112"的績效。社會(huì)學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，兩個(gè)人以團(tuán)隊(duì)的方式相互協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)，其工作績效明顯優(yōu)于兩個(gè)人單干時(shí)績效的總和。 1.4.2團(tuán)隊(duì)精神的境界奉獻(xiàn)精神    在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的態(tài)度

15、上，團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員在自己的崗位上"盡心盡力"，"主動(dòng)"為了整體的和諧而甘當(dāng)配角，"自愿"為團(tuán)隊(duì)的利益放棄自己的私利。這在日益提倡個(gè)性化、講究個(gè)人能力的今天，決不是一件說到就能做到的事。這需要而且本身就是一種奉獻(xiàn)精神。1.4.3團(tuán)隊(duì)精神的兩個(gè)重要組成忠誠感與民主意識(shí)    日本社會(huì)在強(qiáng)調(diào)忠誠、社會(huì)責(zé)任的東方群體本位文化的底蘊(yùn)上，吸收西方民主管理思想形成了日本經(jīng)營成功的奇跡團(tuán)隊(duì)精神。而歐美國家缺乏東方文化的傳統(tǒng)，但他們?cè)趥€(gè)體本位文化的傳統(tǒng)上，強(qiáng)調(diào)民主，通過調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性同時(shí)吸收東方文化中強(qiáng)調(diào)

16、忠誠與社會(huì)責(zé)任的做法，也培育出了有他們文化特色的團(tuán)隊(duì)精神?？梢姡还苁菛|方的團(tuán)隊(duì)精神，還是西方的團(tuán)隊(duì)精神，它都包含兩方面的內(nèi)容忠誠與民主。  1.4.4團(tuán)隊(duì)精神的外在形式團(tuán)結(jié)向上的精神風(fēng)貌，團(tuán)隊(duì)士氣的高昂    團(tuán)隊(duì)總是有著其明確的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)不可能總是一帆風(fēng)順的，因此，具有團(tuán)隊(duì)精神的人，總是以一種強(qiáng)烈的責(zé)任感，充滿活力和熱情，為了確保完成團(tuán)隊(duì)賦予的使命，和同事一起，努力奮斗，積極進(jìn)取，創(chuàng)造性地工作。  1.4.5團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)和諧的人際關(guān)系和良好的心理素質(zhì)    沒有良好的人際關(guān)系，是不可能有人與

17、人之間的真誠合作的；沒有良好的心理素質(zhì)，也是很難做到相互寬容、樂于奉獻(xiàn)、積極進(jìn)取的。因此，在團(tuán)隊(duì)精神的教育過程中，要把團(tuán)隊(duì)精神的教育與人際關(guān)系、心理素質(zhì)教育緊密結(jié)合。1、5團(tuán)隊(duì)的凝聚力團(tuán)隊(duì)的凝聚力團(tuán)隊(duì)的凝聚力是針對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員之間的關(guān)系而言的。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能強(qiáng)烈感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一種忠誠，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功表現(xiàn)出一種驕傲，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境表現(xiàn)出一種憂慮。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。1.5.1凝聚力高的團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通渠道比較暢通、信息交流頻繁，

18、大家覺得溝通是工作中的一部分，不會(huì)存在什么障礙。團(tuán)隊(duì)成員的參與意識(shí)較強(qiáng)，人際關(guān)系和諧，成員間不會(huì)有壓抑的感覺。團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感，并為成為團(tuán)隊(duì)的一分子覺得驕傲。愿意把自己作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一分子提出來，跳槽的現(xiàn)象相應(yīng)較少。團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)彼此關(guān)心、互相尊重。團(tuán)隊(duì)成員有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，愿意承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，集體主義精神盛行。團(tuán)隊(duì)為成員的成長與發(fā)展，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了便利的條件。領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)周圍的環(huán)境、其他的成員都愿意為自身及他人的發(fā)展付出。（討論：現(xiàn)實(shí)的工作中團(tuán)隊(duì)的效果？成效底還是高？為什么？）1.5.2提升團(tuán)隊(duì)凝聚力凝聚力的高低受眾多因素的影響：(1)從外部看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到威脅時(shí)，無論團(tuán)隊(duì)內(nèi)

19、部曾經(jīng)發(fā)生過或正在發(fā)生什么問題、困難、矛盾，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)暫時(shí)放棄前嫌，一致應(yīng)對(duì)外來威脅。通常外來威脅越高、造成的影響越大、壓力越大，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出的凝聚力也會(huì)越強(qiáng)。當(dāng)然如果團(tuán)隊(duì)成員感到團(tuán)隊(duì)根本沒有辦法應(yīng)付外來威脅和壓力時(shí)，就不愿意再去努力了。舉一個(gè)簡單的例子：某超市（廈門友誼、一百、福州華榕）在過去沒有競爭對(duì)手的時(shí)候經(jīng)營得還不錯(cuò)，能夠?yàn)樯鐓^(qū)做一些貢獻(xiàn)，但有一天沃爾瑪進(jìn)來了，就在它旁邊開了一個(gè)兩萬多平方米的連鎖超市，這時(shí)員工會(huì)覺得這是一個(gè)強(qiáng)大的敵人，很難去應(yīng)付，他們可能會(huì)放棄努力。(2)從內(nèi)部看有這樣一些因素影響凝聚力的高低：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、類型。領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)行為的一種導(dǎo)向和核心，采取什么樣的領(lǐng)

20、導(dǎo)方式直接影響到凝聚力的高低。在民主的領(lǐng)導(dǎo)方式之下團(tuán)隊(duì)成員愿意表達(dá)自己的意見和參與決策，這時(shí)積極性高、凝聚力比較強(qiáng)；而在專制、獨(dú)裁、武斷的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬參與的機(jī)會(huì)比較少，員工的滿意度相應(yīng)比較低，牢騷滿腹，會(huì)后私下攻擊性的言論也相應(yīng)增多，凝聚力也會(huì)較低；但在放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式下，團(tuán)隊(duì)成員就像一盤散沙，人心渙散，談不上集體主義，也談不上團(tuán)隊(duì)的規(guī)則，這時(shí)更談不上凝聚力。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。規(guī)模越大越容易造成團(tuán)隊(duì)的溝通受阻，意見分歧的可能性也會(huì)增大；大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)人員之間的接觸相應(yīng)較少，關(guān)系也不順暢，容易人浮于事、互相扯皮、不負(fù)責(zé)任、辦事拖拉；團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大產(chǎn)生小團(tuán)隊(duì)的可能性就越大，小山頭、小派系這時(shí)可能就會(huì)出

21、現(xiàn)。通?；A(chǔ)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)應(yīng)該在10到15個(gè)人之間較好。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如果跟個(gè)人的目標(biāo)一致，有吸引力、號(hào)召力，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就愿意合作完成任務(wù)，凝聚力會(huì)增強(qiáng)；反過來如果個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不關(guān)聯(lián)，個(gè)人的想法是多掙錢，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是獲得榮譽(yù)，這時(shí)合作就會(huì)少，感情趨于冷淡，凝聚力也就降低。獎(jiǎng)勵(lì)方式或激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)有不同的作用：集體獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的競爭力，但這樣一種方式會(huì)導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚可能會(huì)弱化。建議兩者都要考慮，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，也要承認(rèn)個(gè)人成績。團(tuán)隊(duì)以往達(dá)成目標(biāo)的狀

22、況。如果團(tuán)隊(duì)一貫有好的表現(xiàn)，過去就能按團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很好運(yùn)行，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)覺得這是一個(gè)英雄的團(tuán)隊(duì)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中感到有榮譽(yù)感，所以就會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員做得更好。通常成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)比較，更容易吸引優(yōu)秀的員工加入。1.5.3團(tuán)隊(duì)凝聚力的效果凝聚力和生產(chǎn)力的關(guān)系。凝聚力和生產(chǎn)力存在復(fù)雜的關(guān)系。凝聚力高可能生產(chǎn)力高，但有時(shí)凝聚力高生產(chǎn)力反而低，只有在方向正確的情形下凝聚力才會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力有幫助。提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度。凝聚力較高的團(tuán)隊(duì)其成員對(duì)于工作的責(zé)任感也相應(yīng)較強(qiáng)，共同的利益價(jià)值觀使他們能夠在達(dá)成目標(biāo)后獲得一定的工作滿足感，成員間容易彼此接納相容，因此也增強(qiáng)了友誼和吸引力。對(duì)個(gè)人成長和發(fā)展很

23、有幫助。高凝聚力的團(tuán)隊(duì)中個(gè)人成長的表現(xiàn)有積極和消極兩種特征：一方面高凝聚力的團(tuán)體可以提高人際吸引力，在共同分擔(dān)的基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)力，使個(gè)人得到成長的機(jī)會(huì)；另一個(gè)方面高凝聚力有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)限制特性，由于形成了一定的規(guī)范、行為準(zhǔn)則，大家只能在這個(gè)框框中工作，個(gè)人的潛能有時(shí)不太容易發(fā)揮。  2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的六大誤區(qū)隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，但在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，難免會(huì)走入誤區(qū)。  2.1誤區(qū)一:“團(tuán)隊(duì)利益高于一切” 團(tuán)隊(duì)首先是個(gè)集體。由“集體利益高于一切”這個(gè)被普遍認(rèn)可的價(jià)值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”這個(gè)“論斷”。但在團(tuán)隊(duì)里如果過

24、分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”，可能會(huì)導(dǎo)致兩方面的弊端。 一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)隊(duì)利益對(duì)其成員而言是整體利益，而對(duì)整個(gè)企業(yè)來說，又是局部利益。過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，處處從維護(hù)團(tuán)隊(duì)自身利益的角度出發(fā)常常會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間的價(jià)值目標(biāo)錯(cuò)位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。  另一方面，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，就會(huì)出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益之名，行損害個(gè)體利益之實(shí)”的情況。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果個(gè)體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會(huì)遭受重

25、創(chuàng)，從而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會(huì)因此受損。 2.2誤區(qū)二:團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競爭有人認(rèn)為，講團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就不能搞競爭，這種觀點(diǎn)肯定是錯(cuò)誤的。 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，有利于打破大鍋飯。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭，在開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長，他會(huì)發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會(huì)減退，在失望、消沉后最終也會(huì)選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實(shí)是一種披上團(tuán)隊(duì)外衣的大鍋飯。通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性才會(huì)得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才

26、能長期保持活力。 2.3誤區(qū)三  團(tuán)隊(duì)內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團(tuán)隊(duì)才會(huì)戰(zhàn)無不勝。三國時(shí)期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個(gè)典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護(hù)了軍心的穩(wěn)定。 嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個(gè)成員沒能按期保質(zhì)地完成某項(xiàng)工作或者是違反了某項(xiàng)具體的規(guī)

27、定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會(huì)使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯(cuò)覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束，及時(shí)糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，那么對(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)他個(gè)人都是有益的。 2.4誤區(qū)四  犧牲“小我”換“大我”很多企業(yè)認(rèn)為，培育團(tuán)隊(duì)精神，就是要求團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個(gè)性，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊(duì)精神，就是個(gè)人主義在作祟。誠然，團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個(gè)人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個(gè)性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡

28、單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個(gè)體優(yōu)勢去做好這項(xiàng)工作。2.5誤區(qū)五 團(tuán)隊(duì)精神=“集體主義”！ 舉例：1961年，25歲的韋爾奇帶著漂亮的新婚妻子來到馬薩諸塞的匹茲菲爾德，并已經(jīng)以化學(xué)工程師的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10，500美元，年終還漲了1，000美元，他覺得挺不錯(cuò)?？僧?dāng)他發(fā)現(xiàn)一個(gè)辦公室里4個(gè)人的薪水居然完全一樣時(shí)，他去找老板說理了。結(jié)果，沒有任何結(jié)果。沮喪之際，他萌生了去意。 就在這時(shí)，上一級(jí)主管魯本。加托夫來到研究所檢查工作。

29、他與韋爾奇并不陌生，他們?cè)?jīng)在幾次業(yè)務(wù)會(huì)議上碰過面，韋爾奇每一次都能提出一些超出他預(yù)期的看法。韋爾奇就是想“脫穎而出”，而魯本。加托夫顯然也已經(jīng)注意到了這一點(diǎn)。當(dāng)他知道韋爾奇將要離去時(shí)，晚飯的4個(gè)小時(shí)里竟一直在極力地做著挽留工作，并發(fā)誓要杜絕公司的官僚作風(fēng)對(duì)韋爾奇的影響。夜里1點(diǎn)鐘了，他又在高速公路旁的電話亭里打投幣電話，繼續(xù)游說韋爾奇和妻子已經(jīng)進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)，可魯本還在工作。以下是韋爾奇的自述：在黎明后的幾個(gè)小時(shí)，在歡送我的聚會(huì)舉行之前，我決定了，留下來。從此，我再也沒有離開GE.加托夫的認(rèn)可他認(rèn)為我與眾不同而且特殊給我留下了深刻印象。打那以后，區(qū)別對(duì)待便成為了我進(jìn)行管理的一個(gè)基本組成部分。有些人

30、認(rèn)為區(qū)別對(duì)待的做法會(huì)嚴(yán)重影響到團(tuán)隊(duì)精神，但在我看來這是不可能的。你可以通過區(qū)別對(duì)待每一個(gè)人而建立一只強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。瞧瞧棒球隊(duì)每個(gè)人都必須認(rèn)為比賽里有自己的一份，不過這并不意味著隊(duì)里的每一個(gè)人都應(yīng)該得到同等對(duì)待。我深刻地體會(huì)到，比賽就是如何有效地配置最好的運(yùn)動(dòng)員。誰能夠最合理地配置運(yùn)動(dòng)員，誰就會(huì)成功。這一點(diǎn)對(duì)于商業(yè)來說沒有任何不同。成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對(duì)待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)精神“集體主義”！區(qū)別對(duì)待，這是成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。2.6誤區(qū)六 團(tuán)隊(duì)精神=團(tuán)伙精神混淆了“團(tuán)隊(duì)精神”和“團(tuán)伙精神”，和上司、下屬稱兄道弟，搞權(quán)力投機(jī)。過于維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)。在下屬面前賣弄

31、權(quán)威，不動(dòng)一手一足，不起帶頭表率作用，這如何去激勵(lì)員。很多執(zhí)行者做事就是開始那陣子熱，過了第三天就開始松懈了，再過段時(shí)間 .執(zhí)行力是決定企業(yè)治理成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。在激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。  "執(zhí)行不力"是我國企業(yè)界的通病，其現(xiàn)狀表現(xiàn)形式主要有以下幾種： 一。不知"執(zhí)行力"為何物，把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，單憑老板或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實(shí)際運(yùn)營是老板或老總凌駕于制度之上。二

32、。有相關(guān)的制度為"執(zhí)行"做支撐，但常常是目標(biāo)種種、策略多多，卻議而不決、決而不行、行而不力流于"口號(hào)管理".特別是出了問題反應(yīng)慢，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。三。有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最為普遍的執(zhí)行問題。很多企業(yè)都有這樣一種困惑：擁有先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的員工和正確的戰(zhàn)略方針，但執(zhí)行效益就是不夠理想。這其實(shí)就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關(guān)，導(dǎo)致執(zhí)行不力和執(zhí)行的失真。故很多企業(yè)紛紛開始進(jìn)行執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)及加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行者的培訓(xùn)，但執(zhí)行不力的問題仍是普遍存在。由于以上第一、二

33、種情況已非現(xiàn)今執(zhí)行中的主流問題，故本文以第三種執(zhí)行現(xiàn)狀（執(zhí)行系統(tǒng)和執(zhí)行者）為重點(diǎn)分析探討如何提升企業(yè)執(zhí)行力。執(zhí)行系統(tǒng)的誤區(qū)：機(jī)會(huì)主義經(jīng)營思維：企業(yè)做大之后，便面臨著兩種選擇：專業(yè)化或多元化。一般而言，合理的多元化對(duì)品牌擴(kuò)張和業(yè)務(wù)擴(kuò)張確實(shí)有利，并能降低風(fēng)險(xiǎn)，但在擴(kuò)張的過程中，很多企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)主義思維，使得經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所適從，最后真有好的戰(zhàn)略或制度出臺(tái)時(shí)也得不到有效的執(zhí)行。核心重點(diǎn) "這次會(huì)議的重點(diǎn)決策共15條，核心點(diǎn)10個(gè)"，一些主管或經(jīng)理常說與之類似的話，其實(shí)，只要聽到重點(diǎn)有8條以上就表示什么重點(diǎn)也沒有，重點(diǎn)怎么可能有這么一大堆？核心重點(diǎn)

34、常常是急需解決的兩三個(gè)核心問題。如果把假重點(diǎn)和真重點(diǎn)混在一起，下面的人無法合理地配置時(shí)間和精力，無法有針對(duì)性地去解決核心問題，這必然會(huì)挫傷企業(yè)執(zhí)行力。激勵(lì)機(jī)制：主要的表現(xiàn)形式有兩種，一是考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B.即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致"只重視結(jié)果，不重視精神和思想"，對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。細(xì)

35、節(jié)細(xì)微：差距從細(xì)節(jié)開始，從細(xì)微處做足工夫。1%的細(xì)節(jié)可能導(dǎo)致100%的失敗。試想，一個(gè)餐廳什么都好，但服務(wù)小姐的手卻很油很臟，那結(jié)果很可能就是這么一個(gè)細(xì)節(jié)將導(dǎo)致前面所有的執(zhí)行效益為零。執(zhí)行者的誤區(qū)觀念心態(tài)：自以為是?？偸钦J(rèn)為上面的決策是不合理的，在執(zhí)行過程中喜歡按自己的意思去改動(dòng)，結(jié)果一級(jí)一級(jí)的改動(dòng)下去最后導(dǎo)致了執(zhí)行的完全失真。愛找借口和推卸責(zé)任。出了問題就怪下屬、怪環(huán)境、怪條件差，動(dòng)不動(dòng)就是"都是某某的錯(cuò)"、"客源不足，競爭對(duì)手又太猛了"這些辯解的話。行為品性：在同事面前就說上司或其他同事的壞話，在外面就說公司的壞話，無視公司形象。見同事的獎(jiǎng)金比自己高

36、就眼紅，就攻擊別人，從不檢討一下自己。自命清高。以為自己是個(gè)主管或經(jīng)理就了不起了，在下屬面前擺架子。這些心態(tài)誤區(qū)最大的弊端就是容易被下屬或同事模仿，激化內(nèi)部矛盾，極大地削弱執(zhí)行效率。能力阻力：執(zhí)行者能力誤區(qū)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面；1.不求上進(jìn)，這些人非但不能成為企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，反而是執(zhí)行的阻力，因?yàn)樗荒芪招滤枷胄吕砟?，安于現(xiàn)狀，反對(duì)變革。2.能力錯(cuò)位，有些執(zhí)行者智商高，精力充沛，但卻把能力用在打牌打麻將、喝酒或搞人際關(guān)系上了，不但無用反而還會(huì)起負(fù)面作用。3.縱容"能力不夠的人"，這主要是由于兩個(gè)原因，一是不想得罪人，充當(dāng)老好人；另外就是怕手下的人能力過強(qiáng)，超越自己，所以就啟

37、用能力只有自己80%的人。敬業(yè)授權(quán)：很多執(zhí)行者熱衷于把權(quán)力緊抓在手中，什么事都親力親為，結(jié)果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執(zhí)行效率還不高。不要認(rèn)為整天瞎忙就是敬業(yè)，其實(shí)這是在阻礙整體效率的提升。團(tuán)隊(duì)精神誤區(qū)：混淆了"團(tuán)隊(duì)精神"和"團(tuán)伙精神"，和上司、下屬稱兄道弟，搞權(quán)力投機(jī)。過于維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)。在下屬面前賣弄權(quán)威，不動(dòng)一手一足，不起帶頭表率作用，這如何去激勵(lì)員。很多執(zhí)行者做事就是開始那陣子熱，過了第三天就開始松懈了，再過段時(shí)間就撒手不管了，虎頭蛇尾。一旦這種習(xí)慣已經(jīng)形成，那以后的任何決策都無法徹底執(zhí)行下去。綜合上述分析，執(zhí)行不力的主要問題出在執(zhí)行

38、系統(tǒng)和執(zhí)行者上；企業(yè)建立科學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)和調(diào)整執(zhí)行者的心態(tài)與行為尤為關(guān)鍵。提升執(zhí)行力的步驟具體如下：1.規(guī)范戰(zhàn)略制定，明晰業(yè)務(wù)流程，提煉核心內(nèi)容：在戰(zhàn)略制定時(shí)，必須保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，不能朝令夕改，以便執(zhí)行者能堅(jiān)定的按照該方向執(zhí)行下去。明晰每一個(gè)流程，把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動(dòng)執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過該流程就知道自己該做些什么，應(yīng)該怎么做，而不是事事靠領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)。并在每個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)中提煉出幾點(diǎn)核心內(nèi)容，以便執(zhí)行者能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是到處是重點(diǎn)，漫無邊際。2.建立先進(jìn)的企業(yè)文化，重視團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)：首先，培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠。要想員工對(duì)公司忠誠，公司首先要對(duì)員工忠誠，要履行

39、對(duì)員工的每一個(gè)承諾，關(guān)心員工，愛惜員工。其次，培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。等理念來教育員工。同時(shí)，樹立一些典型并予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓奉獻(xiàn)有回報(bào)，以此來激勵(lì)員工。再次，培養(yǎng)員工"堅(jiān)決服從"的意識(shí)。堅(jiān)決服從不是被動(dòng)的、抵制的服從，而是能動(dòng)的、善意的服從，公司應(yīng)在大會(huì)小會(huì)上都要灌輸"服從"思想，允許大家在決策前提建議，但一旦做出了決策，就應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行。對(duì)于不服從決策者，要給予嚴(yán)厲的懲罰。另外，在企業(yè)文化建設(shè)中要特別重視團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。樹立美好的愿景，使員工了解本行業(yè)的魅力、本企業(yè)的美好前景和本人幾年內(nèi)會(huì)有什么樣的位置與待遇，讓大家為共同的奮斗目標(biāo)而努力。明確工作職責(zé)和目標(biāo)，制定合理的獎(jiǎng)懲制度。這有利于員工在工作中找準(zhǔn)方向各司其職，減少彼此之間的摩察，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。加強(qiáng)教育，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。教育他們這不僅是職業(yè)道德的要求，也是自身發(fā)展的需要，與自身的利益密切相關(guān)，并給員工算一算不團(tuán)結(jié)會(huì)付出的代價(jià)和成本。3.建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，提升整體的執(zhí)行素質(zhì)：比如提供職員級(jí)、主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總經(jīng)理級(jí)等級(jí)別