績效考核中存在的問題及解決的辦法(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效考核中存在的問題及解決的辦法績效考核在企業(yè)中已經(jīng)廣泛實(shí)行，但是還存在著許多不足之處，使績效考核無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，問題包括領(lǐng)導(dǎo)方面的、制度方面的和實(shí)施過程中的。為有效落實(shí)績效考核，文章提出了要讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。形成有效的人力資源管理機(jī)制四點(diǎn)建議。力求使績效考核的作用得到有效發(fā)揮。一、績效考核中存在的主要問題績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工管理的最有效的方法，但是從目前我們企業(yè)已實(shí)行的績效考核中，可以發(fā)現(xiàn)許多不盡人意的地方，嚴(yán)重影響了績

2、效考核的有效實(shí)施，使績效考核無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，究其原因我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：1、績效考核，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。2、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持。3、操作過程控制不力，造成績效考核成了走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 二、有效落實(shí)績效考核的幾點(diǎn)建議實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)與辨證的觀念，切實(shí)把讓

3、績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。 1.讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。 績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的

4、傳導(dǎo)和放大機(jī)制。 績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。 2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。 許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄児ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，

5、在考核實(shí)施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精

6、不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。 3.讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。 企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨(Bill Gates)為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分

7、讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。 4.形成有效的人力資源管理機(jī)制。 績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光