業(yè)務流程再造理論

1、1流程再造 B P R 2引言 人類社會正在進入嶄新的新經(jīng)濟時代，隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運行機制和組織體制已經(jīng)不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展； 組織僵化，機構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無人對全過程負責，忽視用戶滿意度等弊端呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn); 推動變革的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）； 企業(yè)要提高自己的核心競爭力，必須進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。3綱要什么是流程再造業(yè)務流程再造的基本原則業(yè)務流程再造方法流程再造的實施管理流程再造與信息技術(shù)

2、的關(guān)系流程再造存在的問題對中國企業(yè)流程再造的思考流程分析與優(yōu)化4什么是流程再造 流程再造的提出 流程的基本要素 流程的規(guī)模與范圍 流程管理 向流程型組織過渡5流程再造的提出 BPR（Business Process Reengineering）理論是1990年美國哈佛大學哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官錢皮（James Champy）在 Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程 (Process) 作根本性(Funda-men

3、tal) 的思考和徹底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。690年代的流程再造革命 1993年哈默和錢皮合著了Reengineering the Corpo-ration再造企業(yè)一書，系統(tǒng)闡述了BPR思想。 1993年達文波特（Thomas Davenport）發(fā)表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Tech

4、nology流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造，進一步闡述BPR思想； BPR理論綜合了以往質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、工作流管理和團隊管理等一系列企業(yè)改造理論與實踐，帶來了企業(yè)變革的新風，從那時起，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家； 學術(shù)界將哈默、錢皮和達文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。 7BPR的管理創(chuàng)新 針對西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通； 改革的口號是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客戶需求出發(fā)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行徹底再設計。 充分利用先進制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實

5、現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（Function-oriented）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為流程型（Process-Oriented ）組織結(jié)構(gòu)， 從而實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的根本性改善。 8BPR的管理創(chuàng)新 根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問題，通過對根本性問題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的商業(yè)模式可能存在著錯誤； 戲劇性意味著BPR追求的是業(yè)績的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績提升。 強調(diào)對信息技術(shù)手段的依賴：BPR是利用信息技術(shù)對組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務過程進行分析和再設計、減少業(yè)務成本、縮短完成時間和提高質(zhì)量的經(jīng)營變革的理念。9什么是流程 流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動按

6、規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。 流程通常有投入和產(chǎn)出，通過一系列的工作任務和活動使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶提供價值。流程有多種定義，不同定義強調(diào)不同要點，但歸結(jié)起來流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價值。 企業(yè)業(yè)務流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價值又相互關(guān)聯(lián)的活動，即為達到期望的成果，通過執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務活動，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定輸出結(jié)果，并為客戶提供價值。10流程定義的六要素11流程層次 戰(zhàn)略層流程：用于設計和規(guī)劃組織未來發(fā)展狀態(tài)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務開發(fā)、新流程設計與開發(fā)等； 操作型流程： 用于執(zhí)行日常工作的流

7、程，如銷售、訂單處理、制定生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等； 支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會計、成本核算、信息系統(tǒng)管理等；12流程的規(guī)模與范圍 流程的規(guī)模取決于它包含的活動的多少與復雜程度，流程可以只包含幾個簡單的工作，也可能由成百上千個高度復雜、相互關(guān)連的活動組成。 流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會跨越多個功能部門； 流程的規(guī)模和范圍越大，通過流程再造獲得改進的機會就越大。13完善流程組成 一個完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠景目標決定性成功因素(CSF),關(guān)鍵績效指標(KPI)，及約束條件輸入及輸

8、出子流程, 行動及決策點文件記錄系統(tǒng)支持14利用流程圖固化管理流程n繪制流程圖可以理解并記錄核心活動的關(guān)鍵細節(jié)n明確完成流程所需步驟n明確流程的關(guān)鍵決策點n明確與流程相關(guān)的文檔記錄n明確相關(guān)任務的負責人n實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化n將復雜流程分解為簡單步驟需要專人負責監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負責人肩負的職責包括：創(chuàng)新創(chuàng)新: : 創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境 n確定流程績效的要求確定流程績效的要求n設計、改善流程設計、改善流程n設計評估和培訓系統(tǒng)設計評估和培訓系統(tǒng)n評估、解釋績效標準評估、解釋績效標準n管理變革管理變革指導指導: : 自己作為資源去支持員工，自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工

9、而不是監(jiān)督員工n指導流程技術(shù)指導流程技術(shù)n管理期望、解決操作問題管理期望、解決操作問題n協(xié)助解決爭端協(xié)助解決爭端n重新安排資源重新安排資源宣傳宣傳: : 在機構(gòu)中代表流程在機構(gòu)中代表流程 n進行績效要求談判進行績效要求談判n確定與其它流程的界面確定與其它流程的界面n參加流程管理委員會參加流程管理委員會n在需要時，推動主要變革在需要時，推動主要變革n與其它部門談判與其它部門談判16流程管理 流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系， 流程管理包括：流程分析、流程設計、流程運作管理、流程改進或重組、對流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；

10、 流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機的結(jié)合才能夠達到各自的目標和公司治理的總目標。 流程管理強調(diào)80/20原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，20%的流程對組織80%的績效負責。17新產(chǎn)品與新流程 在過去的一個世紀中，經(jīng)濟上的贏家是那些發(fā)明了新產(chǎn)品的企業(yè)；但是在新的世紀，可持續(xù)的競爭能力更多的來自于發(fā)明新的的流程技術(shù)，而較少的來自于發(fā)明的新產(chǎn)品； 過去處于競爭優(yōu)勢最重要的新產(chǎn)品發(fā)明讓位與過去處于次重要的新流程發(fā)明； 信息技術(shù)的進步與新經(jīng)濟的發(fā)展 傳統(tǒng)經(jīng)濟的解構(gòu)虛擬企業(yè)的出現(xiàn) 技術(shù)和產(chǎn)品可以購買和整合 企業(yè)的核心優(yōu)勢在于融入核心技術(shù)的業(yè)務流程 提供了更多創(chuàng)造價值的機

11、會18實例：Ford公司會計部門的BPR 供應商供應商采購部門采購部門會計部門會計部門庫房庫房 19實行 BPR 之前 很多紙介質(zhì)文件在三個部門中傳遞并處理，完成整個流程需要的步驟很多： 采購部門向供應商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會計部門； 當訂購的貨物到達后，庫房管理部門向會計部門發(fā)去收貨憑證的副本； 當來自供應商的發(fā)票到達后，會計部門在向供應商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項數(shù)據(jù)； 如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時間來發(fā)現(xiàn)問題所在；20實例：Ford公司會計部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫供應商供應商銷售部門銷售部門會計部門會計部門庫房庫房 21 BPR 完成后 通過使用共

12、享的數(shù)據(jù)庫，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從500人減低到125人。 采購訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫 貨物到達時，倉庫管理部門檢查數(shù)據(jù)庫，如果是訂單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫中已收到貨物的數(shù)據(jù)。 會計部門定期檢查數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準備向供應商付款； 數(shù)據(jù)由計算機檢查，在整個流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)減少；22向流程型組織過渡傳統(tǒng)職能型組織的特點職能型組織存在的問題流程型組織23傳統(tǒng)職能組織中的層級結(jié)構(gòu)w 存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；w 每個部門負責若干項專門任務，形成相連接的業(yè)務鏈；每個部門負責若干項專門任務，形成相連接的業(yè)務

13、鏈；w 管理方法是與層級組織相適應直線職能制；管理方法是與層級組織相適應直線職能制； w 這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性24職能型組織的特點 標準專業(yè)分工：明確的職責要求，嚴格的任職標準； 授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴格的職責、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)； 正式規(guī)章制度和標準運作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標還重要）； 組織之間分工明確的邊界； 標準的用人標準、培訓要求、晉升途徑和獎勵制度； 有專門的機構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務，以隔離外部環(huán)境對組織內(nèi)部運行的影響；25職能型組織的優(yōu)點 可預見性和可靠性：標準運作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預見和

14、可靠的，以保證產(chǎn)品和服務的高質(zhì)量； 公正性：強調(diào)規(guī)則和標準保證了非個性的制度，以及對相同結(jié)果的無差別性對待 ； 專業(yè)性：職責的專業(yè)化分工保證了專門知識的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務和支持; 容易實現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個任務服務； 有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強化特殊領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢。 明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；26職能型組織存在的問題 中心錯位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導”，而不是“顧客”； 對外多點接觸：無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導致客戶不滿意； 協(xié)調(diào)機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推委， 組織機構(gòu)官僚

15、化：管理機構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升； 缺少靈活性：制度僵死，無法適應環(huán)境變化； 信息傳遞層次多，造成信息失真； 權(quán)利過于集中：掌握信息的不能決策； 單一文化：制度導致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學習與創(chuàng)新機制。 27職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域D企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂部門壁壘部門壁壘部門壁壘部門壁壘部門壁壘部門壁壘28流程型組織 BPR理論認為，為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來配置資源、形成適應流程需要的

16、新型組織結(jié)構(gòu)， 流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不是組織決定流程。 29流程型組織特征 以客戶為中心：打破職能邊界，簡化信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。 扁平化：減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應市場、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡型過渡； 分散決策：通過合理授權(quán)和信息共享，鼓勵一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。 基于團隊：團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團隊中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機制； 靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性 多元化：組織包容多樣化的觀點和方法：如職業(yè)生涯，激勵機制，用工制度等30職能型與流程型組織的特征比較 職能型組織職能型組織流程型組織流

17、程型組織適應環(huán)境適應環(huán)境穩(wěn)定、變化慢穩(wěn)定、變化慢不穩(wěn)定、變化快不穩(wěn)定、變化快組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)直線職能型直線職能型網(wǎng)絡型、扁平化網(wǎng)絡型、扁平化管理方式管理方式行政命令行政命令相互協(xié)調(diào)相互協(xié)調(diào)權(quán)力結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)職位設計職位設計個人化職位個人化職位以團隊為基礎以團隊為基礎管理制度管理制度嚴密嚴密有較大靈活性有較大靈活性工作目標工作目標領(lǐng)導、職位要求領(lǐng)導、職位要求客戶需求客戶需求關(guān)注重點關(guān)注重點制度與規(guī)則制度與規(guī)則服務與質(zhì)量服務與質(zhì)量員工素質(zhì)員工素質(zhì)一般要求一般要求較高要求較高要求企業(yè)文化企業(yè)文化單一文化單一文化多元文化多元文化31職能組織向流程組織的過渡32采購采購開發(fā)開發(fā)財務財務營銷

18、營銷研發(fā)研發(fā)A項目項目D項目項目C項目項目B項目項目職能經(jīng)理職能經(jīng)理整合外部市場資源整合外部市場資源商流商流制造制造物流物流流程再造流程再造矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式直線職能式項目經(jīng)理項目經(jīng)理海爾文化海爾文化總裁總裁個性個性需求需求 信息信息滿足滿足 個性個性 需求需求 產(chǎn)品產(chǎn)品海爾再造構(gòu)建快速反應的管理體系海爾再造構(gòu)建快速反應的管理體系初期容易控制，初期容易控制，但規(guī)模一大就容但規(guī)模一大就容易暴露弊端。易暴露弊端。以項目小組為主，容易攻以項目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。關(guān)，但與職能矛盾太大。使每個部門、每個員工使每個部門、每個員工都面對市場，職能變成都面對市場，職能變成流程，顧客至

19、上。流程，顧客至上。海外部、商流部海外部、商流部物流部、資金部物流部、資金部 33海爾革命 物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，全球采購的比例已占71.3（世界500強企業(yè)有50家）； 接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個過程需要36天 商流整合：近2萬人的銷售隊伍（僅總部就有600多人）整合后，經(jīng)過短期陣痛，銷售人員減少了30，總部人員也減少到46人，而銷售業(yè)績大幅度攀升； 海爾獨創(chuàng)的每人一張財務報表的理念，對傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。 海爾進行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次

20、。今后還要重建多少次，沒有人會知道?？梢灶A測的是：變化是絕對的。34BPR的本質(zhì) BPR的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 BPR的核心：重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價值鏈 BPR的對象：面向顧客滿意度的業(yè)務流程BPR的要素：目標、技術(shù)和人 35戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 BPR是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)進行重構(gòu)的系統(tǒng)工程， 將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過程； 實現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。 BPR的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要 市場壓力：企業(yè)的競爭意識和危機感； 客戶壓力：企業(yè)快速響應市場、降低生產(chǎn)周期的需要； 內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進步對流程改進達成的共識。36BPR核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵

21、價值鏈總裁顧客顧客(外部或內(nèi)部外部或內(nèi)部)期望期望需要需要滿足滿足愉悅愉悅再建價值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當再建價值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當激勵的小組運用為具體過程設計的、最合適的技術(shù)盡可激勵的小組運用為具體過程設計的、最合適的技術(shù)盡可能直接地滿足顧客。能直接地滿足顧客。市場營銷 財會 生產(chǎn)37面向顧客滿意度的業(yè)務流程 市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標和中心。按市場和顧客的需求來規(guī)劃流程不能讓垂直業(yè)務體系割裂企業(yè)價值創(chuàng)造過程 構(gòu)建“以顧客需求為中心”的流程體系。著眼于客戶服務的全過程，打破組織的部門邊界簡化決策和信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。設置負責橫

22、向協(xié)調(diào)的“流程管理者”，實現(xiàn)團隊化管理。根據(jù)企業(yè)價值鏈對核心資源的運作進行重新規(guī)劃，剔除那些對客戶沒有價值的流程。38BPR要素：目標、技術(shù)和人 BPR的核心任務是要將技術(shù)和人這兩個關(guān)鍵要素進行有效整合，推進企業(yè)在技術(shù)性（如技術(shù)、標準、控制等）和社會性（如文化、行為規(guī)范等）方面的改進，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。只有技術(shù)性的改進，即應用于原有舊組織上的新技術(shù)，只能是昂貴的技術(shù)；只有社會性的再造，沒有技術(shù)的更新，只是低水平的資源調(diào)整。39BPR驅(qū)動力: 戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動 戰(zhàn)略驅(qū)動：企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進行的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)實施BPR的驅(qū)動力； 技術(shù)驅(qū)動： 信息技術(shù)的快速發(fā)展驅(qū)使組織變革； 組織驅(qū)動：傳統(tǒng)

23、組織結(jié)構(gòu)僵化、機構(gòu)臃腫，程序繁多、過程冗長，這些組織問題驅(qū)使人們再造業(yè)務流程。40BPR的四類驅(qū)動因素 成本和質(zhì)量驅(qū)動的 BPR （微調(diào)）關(guān)注經(jīng)營過程的合理化和挖潛：JIT，TQM，精益生產(chǎn)，ABC 活動成本法 組織和管理變革驅(qū)動的 BPR （價值鏈）關(guān)注流程績效和反應速度 引入信息系統(tǒng)驅(qū)動的 BPR （連續(xù)性）關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實時控制性； 調(diào)整價值鏈關(guān)系驅(qū)動的 BPR （價值網(wǎng)創(chuàng)新）關(guān)注合作伙伴和客戶價值41業(yè)務流程再造的基本原則 企業(yè)流程再造是著眼于長遠和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念。在實施流程再造的過程中，應遵守一些基本原則：以流程為中心的原則 以人為本的團隊管理原則

24、顧客導向的原則 42以流程為中心的原則 業(yè)務流程再造的根本目標就是把企業(yè)由過去的以職能部門和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?。企業(yè)必須識別和命名它的流程 強調(diào)讓每一個人關(guān)注流程 重新設計企業(yè)的業(yè)務流程體系認真實施流程管理 以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對客戶需求，隨市場變化而變化；43以人為本的團隊管理的原則 現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場上的球隊：好的球員不會拘泥于自己的位置而畏縮不前； 團隊式管理是由組織所擔負的任務決定的。 強調(diào)團隊作為組織活動的基礎單位，而不是以個人的專業(yè)活動為基礎； 團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成； 創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作 流程由人執(zhí)行，每個人對流

25、程的關(guān)注是保證流程合理化的關(guān)鍵； 領(lǐng)導的責任是要創(chuàng)造一種文化氛圍和價值觀，指導員工關(guān)注流程的最終結(jié)果。44顧客導向的原則 企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，任何流程的設計和實施都必須以為顧客提供價值為標準；關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價值，流程結(jié)果體現(xiàn)價值；流程的形式與過程并不重要，與顧客無關(guān)，工作應以結(jié)果為中心，而不僅僅是單個工序的完成； 現(xiàn)實生活中的企業(yè)目標是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業(yè)首要目標之一，但也可能企業(yè)會有更重要的其他目標，因此這里要兼顧其他目標 提供就業(yè)機會 使企業(yè)員工滿意45業(yè)務流程再造方法業(yè)務流程再造（BPR）是一種不斷改進的哲理，它以利用信息技術(shù)、重新設計組織業(yè)務流程為手段

26、，以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標，通過重新設計組織運作流程來改善組織的績效，最大限度地提升提供附加價值活動的效率，并盡量減少不提供附加價值活動的消耗。46全新設計法 全新設計法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程，其驅(qū)動因素主要是由于經(jīng)營環(huán)境的變化或者客戶價值的重新定義。 這種方式的優(yōu)點是能夠拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務的方式， 由于新設計從目標開始，因此提供了績效飛躍的可能性。其缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當困難，且風險高，對企業(yè)正常運營干擾大。47全新設計法特征 戰(zhàn)略與全局性：能提供獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略流程，需要深刻變革和建立獨特的業(yè)

27、務系統(tǒng) 涉及范圍廣：通常包括多個部門和分支機構(gòu)； 回避現(xiàn)有流程：因為它要徹底取代現(xiàn)有的流程。 同步性：多個流程的同時再造加大實施難度，各個流程相互聯(lián)系加大再造難度； 風險大：需要高層領(lǐng)導的堅定支持，并從最容易取得效果的流程開始。 深層困難在于人：對于一個現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選擇是用新方式組建一個新單位，比改造一個歷史、傳統(tǒng)深厚的組織來得容易。48漸進式再造法 漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理處進行改進，它是一種“無創(chuàng)傷性再設計”， 在一個已有管理架構(gòu)中實現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務活動自動化 在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進信息技術(shù)， 這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸積累實現(xiàn)，

28、能夠迅速取得成效，并降低風險，對正常運營干擾小。 缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎，創(chuàng)新流程的實現(xiàn)較為困難。 49漸進式再造法特征 戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對小的局部進行分析，運作層面上的改進； 涉及范圍窄：可能只在一個部門中進行 對現(xiàn)有流程的依賴：要求對現(xiàn)有流程進行描述，并對其進行分析和改進； 相對獨立：會分別進行、互不干擾； 風險?。喝菀讓嵤晒臋C率高； 需要進行較高層次的系統(tǒng)分析； 對已有信息系統(tǒng)進行改進； 不要求企業(yè)整體范圍的文化轉(zhuǎn)變；50根本性變革與連續(xù)改進 BPR考慮組織的根本變革問題 重新考慮工作流程的根本原理； 刪除不增加附加價值的活動； 績效的大幅度提高； 屢屢失敗的案例使人們重新審視

29、這一目標 BPR效果是由組織各部分流程的小的改進匯集來的，根本性變革本身也是連續(xù)改進的集合； BPR改進的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。 連續(xù)改進策略比激進的全面變革更有效；51BPR的實施方法 美國管理學者基于對25種流程再造方法的分析和研究，通過調(diào)查33家咨詢公司實施BPR的實際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗，總結(jié)出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）結(jié)構(gòu)框架。 S-A框架將BPR分為6個階段，開展21項活動。 52BPR的六階段S1：構(gòu)想，戰(zhàn)略決策階段與建立“宏觀模型”階段，重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫企業(yè)未來的藍圖。S2：啟動，為

30、再造計劃階段，要精心籌備再造工程，成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。S3：診斷，問題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問題；S4：重新設計，流程再造設計與創(chuàng)新階段，包括人力資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設計；S5：重新構(gòu)建，流程再造階段，要求對流程做出關(guān)鍵性的改造，把新流程與組織形式結(jié)合起來；S6：評價，不斷改進階段，總結(jié)評估再造結(jié)果，以保持并不斷改進已恢復活力的企業(yè)流程。 53階段階段活動活動S1A1：得到高層領(lǐng)導的支持、承諾和管理愿景及員工的理解：得到高層領(lǐng)導的支持、承諾和管理愿景及員工的理解S1A2：發(fā)現(xiàn)流程再造機會：發(fā)現(xiàn)流程再造機會S1A3：識別信息技術(shù)水平：識別信息技術(shù)水平S1A4：選擇需要再造

31、的流程：選擇需要再造的流程S2A1：通知持股人：通知持股人S2A2：組建再造小組：組建再造小組S2A3：制定項目的實施計劃和預算：制定項目的實施計劃和預算S2A4：確定流程的外部顧客需求：確定流程的外部顧客需求S2A5：設定再造目標：設定再造目標S3A1：文件化描述現(xiàn)有流程：文件化描述現(xiàn)有流程S3A2：分析現(xiàn)有流程：分析現(xiàn)有流程S4A1：定義和分析新的流程：定義和分析新的流程S4A2：細化新的流程的設計：細化新的流程的設計S4A3：設計人力資源：設計人力資源S4A4：分析和設計信息系統(tǒng)：分析和設計信息系統(tǒng)S5A1：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制S5A2：應用信息系統(tǒng)：應用信

32、息系統(tǒng)S5A3：培訓使用者：培訓使用者S5A4：新舊流程切換：新舊流程切換S6A1：評價流程績效：評價流程績效S6A2：轉(zhuǎn)向持續(xù)改進項目的活動：轉(zhuǎn)向持續(xù)改進項目的活動S5：重新構(gòu)建：重新構(gòu)建S6：評價：評價S1：構(gòu)想：構(gòu)想S2：啟動：啟動S3：診斷：診斷S4：重新設計：重新設計六六個個階階段段和和二二十十一一項項活活動動54BPR技術(shù)簡介 流程再造是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及多種學科門類，也是集20世紀90年代各種先進的管理思想之大成。因此，為了解決BPR各種活動的定義、識別、分析、處理等，需要各種技術(shù)和工具的支持。 據(jù)有關(guān)研究報道，常用的BPR技術(shù)達71種之多。根據(jù)其應用目的不同，71種技術(shù)可

33、以歸并為11大類，分別解決企業(yè)規(guī)劃、流程獲取和建模等11個方面的問題。55BPR技術(shù)簡介BPR技術(shù)類別技術(shù)類別BPR技術(shù)技術(shù)1 項目管理項目管理項目調(diào)度技術(shù)，預算項目調(diào)度技術(shù)，預算2 問題診斷和求解問題診斷和求解因果圖，魚骨分析，結(jié)構(gòu)化訪問，因果圖，魚骨分析，結(jié)構(gòu)化訪問，pareto圖，統(tǒng)計過程控制圖，統(tǒng)計過程控制3 顧客需求分析顧客需求分析10 x 技技術(shù)術(shù)，標標桿桿技技術(shù)術(shù)，質(zhì)質(zhì)量量功功能能部部署署，焦焦點點座座談談會會，調(diào)調(diào)查查，結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化訪訪問問4 流程獲取和建模流程獲取和建?；谟诔沙杀颈镜牡幕罨顒觿臃址治鑫?，信信息息管管理理網(wǎng)網(wǎng)絡絡，IDEF方方法法，軟軟系系統(tǒng)統(tǒng)方方法法，數(shù)數(shù)

34、據(jù)據(jù)流圖，工作流設計，流程圖，流圖，工作流設計，流程圖，Petri網(wǎng)，角色活動圖，社會技術(shù)系統(tǒng)網(wǎng)，角色活動圖，社會技術(shù)系統(tǒng)5 流程評價流程評價基于成本的活動分析，統(tǒng)計過程控制，時間動作研究，價值分析基于成本的活動分析，統(tǒng)計過程控制，時間動作研究，價值分析6 流程原型和仿真流程原型和仿真仿真技術(shù)，角色扮演，仿真技術(shù)，角色扮演，IDEF2，分層彩色，分層彩色Petri網(wǎng)網(wǎng)7 信息系統(tǒng)分析和設計信息系統(tǒng)分析和設計軟軟件件工工程程，工工作作流流設設計計，信信息息工工程程，原原型型法法，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)流流圖圖，IDEF法法，交交互應用開發(fā)互應用開發(fā)/快速應用開發(fā)技術(shù)（快速應用開發(fā)技術(shù)（JAD）8 企業(yè)規(guī)劃企業(yè)

35、規(guī)劃競競爭爭分分析析，流流程程優(yōu)優(yōu)化化矩矩陣陣，層層次次分分析析法法，標標桿桿技技術(shù)術(shù)，企企業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)規(guī)劃劃，關(guān)鍵成功因素，價值鏈分析，成本關(guān)鍵成功因素，價值鏈分析，成本/收益收益/風險分析，核心流程分析風險分析，核心流程分析9 創(chuàng)新思維創(chuàng)新思維親親和和圖圖，頭頭腦腦風風暴暴法法，Delphi技技術(shù)術(shù)，作作用用力力場場分分析析，選選題題小小組組 工工作作法，發(fā)散思維，建立愿景，快速全員參與變革法法，發(fā)散思維，建立愿景，快速全員參與變革法10 組織分析和設計組織分析和設計崗崗位位分分析析，崗崗位位設設計計，基基于于團團隊隊的的組組織織設設計計，軟軟系系統(tǒng)統(tǒng)法法，主主要要事事件件技技術(shù)，潛能分

36、析，員工和團隊能力評估，社會技術(shù)系統(tǒng)設計術(shù)，潛能分析，員工和團隊能力評估，社會技術(shù)系統(tǒng)設計11 變革管理變革管理行行為為規(guī)規(guī)范范訓訓練練法法，標標桿桿技技術(shù)術(shù)，力力場場分分析析，勸勸說說技技術(shù)術(shù)，角角色色扮扮演演，探探索索性培訓法，社會技術(shù)系統(tǒng)設計，文化評估分析性培訓法，社會技術(shù)系統(tǒng)設計，文化評估分析56BPR技術(shù)的應用選擇 S-A框架提供了確實可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項目的主要特征而定，BPR的特征表現(xiàn)在四個方面： 對客戶的關(guān)注程度； 流程的結(jié)構(gòu)化程度； 信息技術(shù)的應用程度； 流程再造的徹底程度。 根據(jù)上述特征和實施者對技術(shù)的熟悉程度挑選出合適的BPR技術(shù)。 57流程再造的實施管

37、理58BPR項目的工作步驟企業(yè)定位企業(yè)定位 / 確定項目具體目標確定項目具體目標進行初步影響分析進行初步影響分析現(xiàn)有流程和問題描述現(xiàn)有流程和問題描述 分析流程分析流程界定新的流程備選方案界定新的流程備選方案評估各方案需要付出的代價和收益評估各方案需要付出的代價和收益選取最相宜的方案選取最相宜的方案方案實施準備方案實施準備59BPR項目常因?qū)嵤┎划斣斐墒』A不牢基礎不牢 確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項舉確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項舉 措具有堅實的基礎和良好的支措具有堅實的基礎和良好的支 持系統(tǒng)至關(guān)重要持系統(tǒng)至關(guān)重要 實施項目應得到企業(yè)高層和實施項目應得到企業(yè)高層和IT 部門以外的支持部門以外的支持不現(xiàn)實

38、的期望不現(xiàn)實的期望 通常購買了信息系統(tǒng)都會對實通常購買了信息系統(tǒng)都會對實 施和業(yè)務改善的效果抱不現(xiàn)實施和業(yè)務改善的效果抱不現(xiàn)實 的期望，特別是在相應的流程、的期望，特別是在相應的流程、 組織、企業(yè)文化等未能配合的組織、企業(yè)文化等未能配合的 情況下情況下資源不足資源不足 對客戶化和實施信息系統(tǒng)所對客戶化和實施信息系統(tǒng)所 需內(nèi)外部資源往往估計過低，需內(nèi)外部資源往往估計過低， 包括所需資源的種類和數(shù)量包括所需資源的種類和數(shù)量 接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過 分關(guān)注當前情況都可能造成巨分關(guān)注當前情況都可能造成巨 額超支或無法達到預期目的額超支或無法達到預期目的缺乏充分的培訓缺乏充

39、分的培訓 對最終用戶進行徹底、詳細的對最終用戶進行徹底、詳細的 培訓的重要性往往被忽視培訓的重要性往往被忽視 缺乏培訓的員工應用信息系統(tǒng)缺乏培訓的員工應用信息系統(tǒng) 的功能通常不超過的功能通常不超過60把握員工對變革的反應十分重要士氣士氣時間時間高期望值高期望值放棄點放棄點士氣上升士氣上升有變革控制活動有變革控制活動無變革控制活動無變革控制活動較好的結(jié)果較好的結(jié)果項目失敗項目失敗61企業(yè)的變革管理 企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個狀態(tài)發(fā)展到另一個狀態(tài)的一切運作； 企業(yè)穩(wěn)定是相對的，變化是絕對的，從某種意義上說，管理藝術(shù)是管理變化的藝術(shù) 企業(yè)變革的推動力量：經(jīng)濟、技術(shù)和環(huán)境的變化競爭壓力 - 精簡結(jié)

40、構(gòu)、過程引入新技術(shù) - 組織結(jié)構(gòu)的適應性社會進步 - 民主、平等、參與性對組織的新要求公司形象 - 外部特征、價值觀、行為模式62有效變革管理的八個步驟 產(chǎn)生緊迫感 建立強有力的領(lǐng)導聯(lián)盟 構(gòu)建遠景規(guī)劃 溝通遠景規(guī)劃 授權(quán)他人實施遠景規(guī)劃 計劃并奪取短期勝利 鞏固已有成果，深化變革 使新的方法制度化63BPR與信息技術(shù)的關(guān)系 64企業(yè)管理與信息技術(shù)的融合 信息技術(shù)在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業(yè)管理架構(gòu)中處于重要地位。 信息技術(shù)在企業(yè)應用的重點在管理方面 使產(chǎn)品和服務增值 流程的電子化、智能化 實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、工作流和信息流統(tǒng)一。 以信息系統(tǒng)為核心的企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)體現(xiàn)

41、企業(yè)的核心價值65BPR與信息化的關(guān)系 信息化處處涉及業(yè)務流程問題，很難想象一個不實施BPR的企業(yè)信息化實施方案如何對業(yè)務流程做出實質(zhì)性的改善。 BPR流程需要信息技術(shù)的支撐，很難想象一個沒有信息技術(shù)支持的流程再造方案怎樣獲得滿意效果 流程再造理論提供流程設計的指導理論和創(chuàng)新思想，信息化則是支撐流程正確運轉(zhuǎn)的方法和技術(shù)，它們相互依存、相互滲透，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這兩方面更要緊密協(xié)同，互相適應；66信息化是業(yè)務流程的載體 信息技術(shù)已融入企業(yè)運作流程,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化； 業(yè)務流程固化在信息系統(tǒng)的規(guī)則中,信息技術(shù)的應用克服了人工執(zhí)行流程的隨意性和不規(guī)范性。 電子化的信

42、息流不再是單純的管理技術(shù)或手段，而是連接市場和企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)中的核心紐帶。 業(yè)務流程電子化的開展必須具備三個基礎要素：信息網(wǎng)絡系統(tǒng)、商業(yè)應用軟件和電子化的消費市場（電子商務） 業(yè)務流程智能化要求企業(yè)借助特定的管理技術(shù)與信息技術(shù)，實現(xiàn)信息收集、數(shù)據(jù)處理和分析的自動化，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的信息。 67BPR有利于提高信息系統(tǒng)應用效益 IT黑洞現(xiàn)象的存在：企業(yè)在信息系統(tǒng)上的巨大投資與系統(tǒng)的預期效益差距甚大，信息技術(shù)不能提高企業(yè)的核心競爭力； 不進行BPR，無法釋放信息技術(shù)的巨大潛力，使用昂貴技術(shù)的舊組織只能成為昂貴的舊組織； 用信息技術(shù)實現(xiàn)舊流程往往導致兩個業(yè)務系統(tǒng)的并行存在，其結(jié)果只能是低效率高

43、成本；68流程再造存在的問題69BPR失敗案例居多 調(diào)查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍有超過一半的項目失敗或達不到預定目標 70%或更多的重組使企業(yè)運營更為惡化；重組項目危機不斷； 最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒； 哈默、錢皮等后來承認革命性變化過激，忘記將“人”的因素考慮在內(nèi)； 融入業(yè)務流程改進（BPI）思想；701993年后BPR失敗率70%以上 麥肯錫公司1993年調(diào)查20個BPR項目：60%效益小于5%，只有10%達到BPR承諾的效果。 CSC Index公司1994年調(diào)查100個BPR項目：67%認為效

44、果甚微或失敗，只有33%認為取得較好結(jié)果。 德勤1996年調(diào)查400個BPR項目，與前面的結(jié)果相似。 2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)查全球600個BPR項目，78%效果與預期相距甚遠，45%取得負面效益；有22%的企業(yè)取得成功，實施成功時間段處于90年到95年71BPR創(chuàng)始人的反思 1995年哈默承認：70%的BPR項目沒有取得預期成果或更糟。哈默在華爾街日報的一次訪談中承認了自己的錯誤。 錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。 一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。 按照美國文章的直譯，這三位B

45、PR泰斗對自己在BPR上達成了一致意見：“革命性變化過熱，把人的因素遺漏在外?！?72BPR反思BPR不是成熟的管理思想 理論是否成熟： BPR是一種管理改革的思想，還不是成熟理論；提倡的“根本性”和“徹底性” 已形成自身無法克服的缺陷; 理論得不到實踐支持，失敗70%，收獲甚微。 方法尚不成熟： 還沒有規(guī)范成熟的實施策略和方法，如流程分析、規(guī)范化程序、組織體系與管理結(jié)構(gòu)分析等。 工具不成熟： 大部分BPR沒有使用任何輔助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又過于專業(yè)化，也沒有完全成熟；73BPR反思 BPR在改進中扭曲 BPR的核心理念“根本性”和“徹底性”建立的前提是：企業(yè)流程再造猶如拆

46、裝機器，其管理思維過渡機械和理性化，用沒有人性的方法處理很人性化的管理流程問題是失敗率高居不下的重要原因 BPR的先天不足導致其后天發(fā)育不良，出現(xiàn)眾多改良方法：企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務特征和信息技術(shù)水平來選擇不同類型BPR，加大BPR失敗概率。 一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。74BPR反思孤注一擲的賭徒心態(tài) 很多實施BPR的企業(yè)是有問題的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營處于危機階段，BPR成為最后的救命稻草，這種賭博心態(tài)直接導致了企業(yè)成為BPR的犧牲品。 實施BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯誤變革的企業(yè)成功概率會更小。

47、 個性化的需求要求企業(yè)的應變能力進一步加強。但不能割斷歷史，把過去所有的一切業(yè)務流程和職能管理都拋棄；75對中國企業(yè)流程再造的思考76中國企業(yè)實施BPR項目遇到的矛盾是規(guī)范建設和流程優(yōu)化BPR的目標的目標 打破部門界限打破部門界限 以客戶為中心以客戶為中心 成本、速度、質(zhì)量成本、速度、質(zhì)量和服務的改善和服務的改善 應用先進應用先進IT技術(shù)技術(shù)中國企業(yè)的現(xiàn)狀中國企業(yè)的現(xiàn)狀 缺少工業(yè)化的基本規(guī)范缺少工業(yè)化的基本規(guī)范 部門經(jīng)理對員工的雙重心理部門經(jīng)理對員工的雙重心理（控制和拉攏）（控制和拉攏） 常常必須以常常必須以“過正過正”方式糾方式糾正正 創(chuàng)造性和規(guī)范性的矛盾創(chuàng)造性和規(guī)范性的矛盾BPR的第一階段

48、往往是增加管理過程成本：部門的第一階段往往是增加管理過程成本：部門+ IT + 流程經(jīng)理等多重手段并用流程經(jīng)理等多重手段并用77對中國企業(yè)實施流程再造的若干看法 更多不是流程再造而是流程的建設和梳理 全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進方式較穩(wěn) 充分利用IT技術(shù)的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念 流程再造要有固定的階段目標，并和KPI考核結(jié)合 組織機構(gòu)和流程不能太頻繁的調(diào)整， 更多要注重培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識 考慮到未來發(fā)展的各種變化， 要選擇能夠?qū)⑿畔⑾到y(tǒng)靈活升級的供應商和方案78流程分析與優(yōu)化79流程分析 畫流程圖 用更嚴格的圖表而不是語言

49、來描述流程 直觀了解流程全貌，便于分析理解 關(guān)注流程重點，提供討論的基礎； 幫助人們建立對流程的共識 畫流程圖本身就是： 對現(xiàn)有流程的全面審視，對現(xiàn)存業(yè)務的系統(tǒng)梳理； 發(fā)現(xiàn)改進流程的各種可能； 其收獲不僅是流程圖，而是對現(xiàn)有業(yè)務的全面思考80流程分析 畫流程圖可能的缺點與問題 分散工作注意力：人們更關(guān)注流程圖而不是流程的改進； 先入為主：現(xiàn)有流程容易束縛人們的思路，或被現(xiàn)有流程牽著跑； 職能型組織中各部門傾向于夸大自己流程的重要性，忽視跨越組織邊界的流程81畫流程圖的方法 畫流程圖的方法很多，下面是最簡單流程圖元素：申請人申請人獲取領(lǐng)用表獲取領(lǐng)用表 查找用品號查找用品號填寫表格填寫表格將表格將

50、表格裝入信封裝入信封通過內(nèi)部通過內(nèi)部郵件發(fā)出郵件發(fā)出經(jīng)理簽字經(jīng)理簽字不同意不同意后勤部門后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知通知領(lǐng)取領(lǐng)取同意同意82ANSI 標準w 美國國家標準局發(fā)布美國國家標準局發(fā)布ANSI 標準是目前應用最廣泛標準是目前應用最廣泛的方法，下面是畫流程圖的基本符號：的方法，下面是畫流程圖的基本符號：83基本符號的意義 操作：當一個實體（object）的特性發(fā)生變化，或被組裝、分拆，或準備從事其他操作、檢查、運輸?shù)冗^程，以及與之聯(lián)系的信息發(fā)生或傳遞； 檢查：實體被鑒別、質(zhì)量與數(shù)量的檢查等； 運輸：實體除操作以外的物理位置變化； 存儲：實體被保持或保護以防未授權(quán)的使用；

51、 延誤：實體因條件不具備而不能進入下一步的操作。84郵件投遞簡單流程圖收取收取郵件郵件存儲存儲郵件郵件檢查檢查郵件郵件運輸郵件運輸郵件投遞投遞郵件郵件等待等待流程的主線代表流程執(zhí)行的前后順序流程的主線代表流程執(zhí)行的前后順序流程的輔助線代表活動需要的資源流程的輔助線代表活動需要的資源投遞員投遞員設備設備分揀員分揀員投遞員投遞員設備設備車輛、人工車輛、人工85應用最普遍的IDEF法 IDEF方法源于美國空軍ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing），也稱IDEF0； IDEF是Icam DEFinition method的縮寫； 一個修改版本IDEF

52、1用于構(gòu)建信息模型；86IDEF0方法公司政策 法律規(guī)定等 人,系統(tǒng), 媒介等材料信息等產(chǎn)品 信息等流程流程87IDEF圖舉例輸入訂單輸入訂單訂單確認訂單確認生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造訂單完成訂單完成成本核算成本核算確認訂單確認訂單客戶客戶信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)信息信息訂單訂單物料物料清單清單可用可用物料物料部件部件產(chǎn)品產(chǎn)品采購訂單采購訂單發(fā)貨單發(fā)貨單帳單帳單付款付款計劃計劃系統(tǒng)系統(tǒng)銷售銷售系統(tǒng)系統(tǒng)計劃計劃系統(tǒng)系統(tǒng)運輸運輸車輛車輛核算核算系統(tǒng)系統(tǒng)88畫流程圖流程圖還應包括的信息提前期（Lead times）相關(guān)關(guān)系（ Dependency ）組織/人員（ Who ）功能域（ Function areas ）增

53、加值（ Value adding ）89ARIS流程分析/優(yōu)化軟件 ARIS = Architecture of Integrated Information Systems（集成信息系統(tǒng)構(gòu)架） 描述企業(yè)業(yè)務流程（重點是與信息系統(tǒng)集成的業(yè)務流程）的應用軟件 應用標準的模型方法 聚焦業(yè)務流程 適用于各種應用環(huán)境: 描述與部門數(shù)量、業(yè)務規(guī)模、 現(xiàn)有信息系統(tǒng)無關(guān)數(shù)據(jù)視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖功能視圖控制視圖控制視圖需求定義需求定義設計要求設計要求組織視圖組織視圖運行環(huán)境運行環(huán)境設計要求設計要求需求定義需求定義運行環(huán)境運行環(huán)境服務視圖服務視圖需求定義需求定義設計要求設計要求需求定義需求定義設計要求設計要求需

54、求定義需求定義設計要求設計要求運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境90業(yè)務流程組成 事件事件功能功能事件事件事件事件 引發(fā)引發(fā) 功能功能 功能功能 創(chuàng)造創(chuàng)造 事件事件收到顧收到顧客訂單客訂單確認客確認客戶訂單戶訂單確認客戶確認客戶訂單開始訂單開始準備生產(chǎn)準備生產(chǎn)訂單控制訂單控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃開始準開始準備生產(chǎn)備生產(chǎn)收到反饋收到反饋事件事件功能功能事件事件功能功能91業(yè)務流程組成客戶客戶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)資源資源反饋反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 在在 功能功能 中中 處理處理 收到顧收到顧客訂單客訂單確認客確認客戶訂單戶訂單確認客戶確認客戶訂單開始訂單開始準備生產(chǎn)準備生產(chǎn)訂單控制訂單控制生產(chǎn)

55、計劃生產(chǎn)計劃開始準開始準備生產(chǎn)備生產(chǎn)收到反饋收到反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)92業(yè)務流程組成生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售李四李四王五王五張三張三員工員工員工員工組織組織組織組織員工員工 對功能對功能 負責負責客戶客戶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)資源資源反饋反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收到顧收到顧客訂單客訂單確認客確認客戶訂單戶訂單確認客戶確認客戶訂單開始訂單開始準備生產(chǎn)準備生產(chǎn)訂單控制訂單控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃開始準開始準備生產(chǎn)備生產(chǎn)收到反饋收到反饋組織組織員工員工93業(yè)務流程組成功能功能 產(chǎn)生并處理產(chǎn)生并處理 服務服務客戶訂客戶訂單確認單確認客戶采客戶采購訂單購訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃客戶訂單客戶訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售王五

56、王五張三張三員工員工員工員工組織組織組織組織客戶客戶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)資源資源反饋反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收到顧收到顧客訂單客訂單確認客確認客戶訂單戶訂單訂單控制訂單控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃開始準開始準備生產(chǎn)備生產(chǎn)收到反饋收到反饋組織組織員工員工確認客戶確認客戶訂單開始訂單開始準備生產(chǎn)準備生產(chǎn)李四李四94通過不同視圖減少復雜性組織視圖組織視圖數(shù)據(jù)視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖功能視圖事件事件環(huán)境數(shù)據(jù)環(huán)境數(shù)據(jù)組織組織事件事件員工員工功能功能功能功能服務服務服務視圖服務視圖95ARIS 視圖服務視圖服務視圖組織視圖組織視圖控制視圖控制視圖功能視圖功能視圖數(shù)據(jù)視圖數(shù)據(jù)視圖96集成方法管理材料管理 銷售 采購Org 5 庫存ET 2ET

57、 1ET 3訂單出價客戶E 1E 2F 12ET 2F 11收到訂單處理過訂單出價處理訂單訂單處理F 1F 12F 111F 112F 11配送亞運村店國美銷售大中知春路店客戶出價客戶詢價客戶訂單客戶出價組織視圖組織視圖數(shù)據(jù)視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖功能視圖控制視圖控制視圖服務視圖服務視圖97流程優(yōu)化方法 目標：更快、更好、更省 優(yōu)化方法 刪除：刪除不增加客戶價值的流程，減少資源消耗 簡化：使復雜、繁瑣的流程簡單化 集成：使可以集中處理的流程集中處理，減少中間轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié) 自動化：利用信息技術(shù)自動處理復雜、繁瑣的計算、數(shù)據(jù)對比、統(tǒng)計、分析流程 利用信息技術(shù)98流程優(yōu)化方法 刪除 簡化 集成 自動化多余環(huán)節(jié) 表格 工作 工作條件差等待時間 手續(xù) 團隊 困難運輸 溝通 客戶危險加工 技術(shù) 供應商 令人厭倦庫存 問題范圍 收集數(shù)據(jù)缺陷 流程 數(shù)據(jù)傳送重復 加工 數(shù)據(jù)分析檢查協(xié)調(diào)99一個申請領(lǐng)取辦公用品的例子 沒有優(yōu)化前的流程申請人申請人獲取領(lǐng)用表獲取領(lǐng)用表 查找用品號查找用品號填寫表格填寫表格將表格將表格裝入信封裝入信封通過內(nèi)部通過內(nèi)部郵件發(fā)出郵件發(fā)出經(jīng)理簽字經(jīng)理簽字不同意不同意后勤部門后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件