GE企業(yè)文化建設(shè)給我們的啟示

1、GE企業(yè)文化建設(shè)給我們的啟示讀杰克· 韋爾奇自傳 有感時(shí)間： 2008-04-23文章來(lái)源：國(guó)資委直屬機(jī)關(guān)團(tuán)委宣傳工作局陽(yáng)禮泉韋爾奇精心打造 GE 特色企業(yè)文化。 GE 排名從世界第 10 位躍升至第 2 位，并發(fā)展成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、 有著深厚文化底蘊(yùn)的企業(yè)。 GE 企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)成功的典范，對(duì)我們貫徹國(guó)資委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的意見(jiàn)，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)具有重要的啟示意義。一、企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持以人為本以人為本，是當(dāng)今世界企業(yè)管理的潮流和趨勢(shì)，也是企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持的指導(dǎo)思想和重要原則。堅(jiān)持以人為本，就是要重視員工的地位和作用，為員工的發(fā)展?fàn)I造良好的環(huán)境和氛圍，通過(guò)提高

2、員工素質(zhì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，打造企業(yè)品牌，把企業(yè)做強(qiáng)做大。 GE 之所以能夠成為一個(gè)全球性的公司， 其文化能與世界上各種不同的文化相處得那么好，一個(gè)重要原因就是堅(jiān)持了以人為本。韋爾奇高度關(guān)注人，注重人的因素，認(rèn)為人就是一切，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人是第一位的，接下來(lái)才是戰(zhàn)略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。他把以人為本的理念貫徹于管理實(shí)踐中。第一，注重員工招聘。韋爾奇說(shuō)，只有找對(duì)了不起的人才，世界才會(huì)發(fā)生變化。他認(rèn)為，招募員工不能根據(jù)應(yīng)聘者的外表、畢業(yè)學(xué)校、學(xué)歷和一紙簡(jiǎn)歷來(lái)決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點(diǎn)成績(jī)來(lái)的人。韋爾奇說(shuō)，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的

3、員工，是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。 GE 作為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，首先在于它是一個(gè)匯集了具有良好價(jià)值觀和全心投入、滿腔熱情的人的公司。第二，重視員工培訓(xùn)。韋爾奇把人才培訓(xùn)視為一項(xiàng)能夠獲得 “無(wú)限 ”回報(bào)的投資，建成了世界一流的培訓(xùn)中心，不僅進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，而且著力于領(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā)。 GE 不僅培訓(xùn)造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績(jī)，而且創(chuàng)造了一種不斷學(xué)習(xí)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了GE 特色學(xué)習(xí)型文化的建立。第三，區(qū)別對(duì)待員工，實(shí)行有差別的管理政策。他把員工分為最好的20% 、中間的 70%和最差的 10% ，即 A、B 、C 三類。 A 類員工激情滿懷、 勇于任事、 思

4、想開(kāi)闊、 富有遠(yuǎn)見(jiàn)，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。 B 類員工是公司的主體。C 類員工指那些不能勝任自己工作的人。對(duì)不同類別的員工，實(shí)行差別的獎(jiǎng)勵(lì)政策，A 類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)一般是B 類的兩三倍。至于 C 類員工，則什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。第四，善待員工。不斷為員工施展才華提供機(jī)會(huì)，并在他們每次獲得成功之后，盡可能給他們獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)看得見(jiàn)、摸得著、還能數(shù)清，增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和自信心。對(duì)解聘員工，做到人性化，富有人情味。在準(zhǔn)備撤換經(jīng)理時(shí)，他都至少談心兩三次，表達(dá)失望，給他們以改變現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)。當(dāng)最后一次談話時(shí)，被解聘的

5、人不會(huì)感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個(gè)層次的經(jīng)理人員這樣對(duì)待下屬和員工。韋爾奇對(duì)被解聘者盡量做到早通知，以便能讓他們多一些就業(yè)機(jī)會(huì)，并以慷慨的方式對(duì)待他們，為他們支付優(yōu)厚的離職金。二、企業(yè)文化建設(shè)必須為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)文化不論作為一種新型的企業(yè)管理方式，還是作為一種文化形態(tài)，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標(biāo)服務(wù)，決不能搞 “兩張皮 ”。企業(yè)文化只有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，才是優(yōu)秀的，也才有存在的價(jià)值和意義。因此，建設(shè)企業(yè)文化首先要求企業(yè)有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。GE 文化之所以富有特色和卓

6、有成效，首先在于 GE 有一個(gè)具體、 明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。韋爾奇就任 GE 董事長(zhǎng)不久，描繪未來(lái)商戰(zhàn)的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且在所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置。GE就是要做到數(shù)一數(shù)二，這絕不僅僅是個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求。要想成為贏家，實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)要求，就必須把數(shù)一數(shù)二的“硬 ”的核心理念與無(wú)形的 “軟 ”的價(jià)值觀，即企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。圍繞這個(gè)有形的數(shù)一數(shù)二的核心理念，韋爾奇提出了三大無(wú)形的核心價(jià)值觀，即：面對(duì)現(xiàn)實(shí)；追求優(yōu)質(zhì)和卓越；注重人的因素?！懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí) ”，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)人們?nèi)ビ^察事物的本來(lái)面目，按照事情自身應(yīng)有的方式，而不

7、是人們主觀愿望的方式來(lái)處理事情。在全公司樹(shù)立這種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施做任何事都數(shù)一數(shù)二的核心理念的必要前提。 “追求高質(zhì)和卓越 ”，就是要形成一種氛圍，讓所有的人都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自己做得更好，使每個(gè)員工都能夠?yàn)樽约核龅漠a(chǎn)品和所提供的服務(wù)感到驕傲。 “注重人的因素 ”，就是要?jiǎng)?chuàng)建良好的人力資源政策，為敢于嘗試新鮮事物的員工提供最優(yōu)環(huán)境和氛圍，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，在這種環(huán)境里員工只會(huì)覺(jué)得是由于他們自己的創(chuàng)造力和驅(qū)動(dòng)力的限制，而不是別的原因，決定他們能夠發(fā)展多快。韋爾奇認(rèn)為，只有這些 “軟 ”的核心價(jià)值觀與 “硬 ”的數(shù)一數(shù)二的發(fā)展要求結(jié)合起來(lái)，公司面貌才會(huì)

8、煥然一新，才會(huì)有更高昂的士氣、更強(qiáng)的適應(yīng)能力和靈活性。 GE 的核心價(jià)值觀與其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求是高度一致的。實(shí)踐證明，GE 的核心價(jià)值觀及企業(yè)文化對(duì)于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)起到了非常重要的推動(dòng)作用。三、企業(yè)文化建設(shè)必須有“硬 ”的措施實(shí)現(xiàn) “軟 ”的價(jià)值觀，需要有 “硬 ”的措施來(lái)推動(dòng)。沒(méi)有 “硬 ”的措施， “軟 ”的方面就難以得到落實(shí)，也難以湊效。推行 “軟 ”的價(jià)值觀，建設(shè)企業(yè)文化，必須采取具體實(shí)在的措施，并落到實(shí)處。只有這樣，價(jià)值觀、企業(yè)文化才能落地生根。 GE 三大核心價(jià)值觀之所以能夠與其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合， 在企業(yè)中得到了很好的貫徹， 在于有一系列 “硬 ”的措施作保證。韋爾奇推行 “

9、直面現(xiàn)實(shí) ”價(jià)值觀念的 “硬 ”措施，突出表現(xiàn)在他的培訓(xùn)方式上。韋爾奇將“行動(dòng)學(xué)習(xí) ”概念作為貫穿始終的核心教學(xué)方式，要求學(xué)員們致力于解決 GE 的實(shí)際問(wèn)題，面對(duì)真實(shí)的企業(yè)管理問(wèn)題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)，認(rèn)真考察 GE 在世界上每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，仔細(xì)評(píng)估GE 各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和效果。為了使學(xué)員們敞開(kāi)心扉自由坦誠(chéng)交流，韋爾奇聘請(qǐng)外部專業(yè)人員提供幫助，實(shí)行 “群策群力 ”的運(yùn)作方式：會(huì)議開(kāi)始時(shí)經(jīng)理到場(chǎng)講話，提出一個(gè)重要議題或安排一下總的會(huì)議日程，然后離開(kāi)。在經(jīng)理不在場(chǎng)的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行討論。學(xué)員們把自己的問(wèn)題列成清單，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行討論，準(zhǔn)備好意見(jiàn)建議在經(jīng)理回來(lái)時(shí)向他

10、反映。經(jīng)理們必須對(duì)每一項(xiàng)意見(jiàn)都要當(dāng)場(chǎng)作出決定，對(duì)至少 75% 的問(wèn)題給予 “是 ”或者 “不是 ”的明確答復(fù)。如果有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，也要在約定好的時(shí)限內(nèi)完成。任何人都不能對(duì)這些意見(jiàn)或者建議置之不理。為推行 “追求高質(zhì)和卓越”，韋爾奇采取了許多硬的措施，使“追求高質(zhì)和卓越”的價(jià)值觀體現(xiàn)在公司的方方面面。他上任后投資7500 萬(wàn)美元， 在公司總部修建健身中心、賓館和會(huì)議中心，把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機(jī)停機(jī)坪，建成了世界一流的培訓(xùn)中心。 目的就是要通過(guò)這些看得見(jiàn)的硬措施為公司營(yíng)造“軟 ”價(jià)值 “卓越 ”。他認(rèn)為，公司最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在破舊的房子里接受培訓(xùn)，也不能讓公司的客人去住

11、三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供聚會(huì)的場(chǎng)所，又能增進(jìn)人們的健康，必須有一流的環(huán)境，這也有利于在公司創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說(shuō)，如果你想實(shí)現(xiàn)卓越，最起碼你的環(huán)境應(yīng)該體現(xiàn)出卓越，在每一件事情上要體現(xiàn)卓越。為推行 “注重人的因素 ”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多得多的熱情，在招募、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)人才方面花了很多的時(shí)間和精力，從而在GE 培育了重視人、鼓勵(lì)人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人的作用的良好環(huán)境和氛圍。韋爾奇認(rèn)為，距離工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán)，賦予他們公司主人翁角色。在他擔(dān)任董事長(zhǎng)之初，幾乎每一個(gè)重大的資本支出項(xiàng)目都要由他批

12、準(zhǔn)，有時(shí)在他簽字之前已經(jīng)有16 個(gè)人簽過(guò)字表示同意了。韋爾奇改革資本撥款審批程序，消除層級(jí)過(guò)多的消極影響，使企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都擁有來(lái)自董事會(huì)的明確授權(quán)，讓他們完全可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主行使權(quán)力。四、企業(yè)文化建設(shè)必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和檢查考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、組織者和推動(dòng)者。企業(yè)文化建設(shè)要取得成功，必須加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。這就要求有一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子作保證，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子必須能夠在企業(yè)的價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，并在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)上采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。GE 企業(yè)文化建設(shè)之所以成功，根本在于韋爾奇堅(jiān)持不懈的持久努力和董事會(huì)的強(qiáng)力支持。為推行公司價(jià)值理念，韋爾奇每到一個(gè)地方都反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二 ”

13、戰(zhàn)略目標(biāo)要求，宣講直面現(xiàn)實(shí)、卓越、重視人、創(chuàng)建新型組織等價(jià)值觀。他改造克羅頓維爾培訓(xùn)中心，改革培訓(xùn)內(nèi)容和方式方法，并且堅(jiān)持每個(gè)月都到克羅頓維爾一兩次，與學(xué)員們進(jìn)行廣泛的交流。他在擔(dān)任董事長(zhǎng)的20 年里與將近 1.8萬(wàn)名經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通，不斷把公司的價(jià)值觀注入公司員工和各級(jí)經(jīng)理的頭腦中。董事會(huì)強(qiáng)有力的支持是韋爾奇成功推行其價(jià)值觀的堅(jiān)強(qiáng)后盾。韋爾奇說(shuō)，如果沒(méi)有公司內(nèi)部強(qiáng)有力的支持核心，沒(méi)有董事會(huì)強(qiáng)有力的支持， GE 那么巨大的變革是不可能成功的。董事會(huì)成員聽(tīng)到了對(duì)改革的抱怨，也看到了媒體上的負(fù)面報(bào)道，然而從變革的第一天起，對(duì)改革的支持就沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，要加強(qiáng)督促檢查，特別要注重檢查和考核各級(jí)管理人員是否真正、有效貫徹了企業(yè)價(jià)值觀，是否把公司價(jià)值觀體現(xiàn)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。這是確保企業(yè)文化建設(shè)扎實(shí)推進(jìn)的一個(gè)有效措施，也是推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要工作方法。在 GE ，韋爾奇要求各個(gè)層次的經(jīng)理把公司價(jià)值觀貫徹體現(xiàn)在日常管理活動(dòng)中，傳遞到每個(gè)員工，并把能否尊重員工、激勵(lì)員工，認(rèn)同并保持公司的價(jià)值觀作為重要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行嚴(yán)格考核。他根據(jù)完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和保持公司價(jià)值觀的情況，將經(jīng)理分為四種類型：第一類能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，并且能夠認(rèn)同公司價(jià)值觀；第二類不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，也不能夠