崗位設(shè)計和績效管理

1、錢營孜煤礦錢營孜煤礦崗位設(shè)計與個人績效管理崗位設(shè)計與個人績效管理 “沒有任何決策所造成的后果與影響，沒有任何決策所造成的后果與影響，會像人力資源決策與管理上出現(xiàn)的錯誤，會像人力資源決策與管理上出現(xiàn)的錯誤，那樣持久又難以消弭。那樣持久又難以消弭?！眹H管理大師 彼得德魯克企企 業(yè)業(yè) 運運 營營 金金 字字 塔塔個性特征個性特征價值觀價值觀 動機動機效率效率品質(zhì)品質(zhì)彈性彈性創(chuàng)新創(chuàng)新物流物流現(xiàn)金流現(xiàn)金流信息流信息流市場市場財務(wù)財務(wù)愿景愿景營營 運運公司公司/ /組織組織流程流程/ /功能功能績效標準績效標準 員工資質(zhì)模型員工資質(zhì)模型技術(shù)生產(chǎn)銷售支援效率質(zhì)量彈性創(chuàng)新%研發(fā)(產(chǎn)品發(fā)展)制造行銷與銷售功能

2、化（垂直式）組織功能化（垂直式）組織 優(yōu)點：累積相似的工作經(jīng)驗，較能發(fā)揮工作效率優(yōu)點：累積相似的工作經(jīng)驗，較能發(fā)揮工作效率缺點：容易造成溝通障礙，失去人力調(diào)配的機動性缺點：容易造成溝通障礙，失去人力調(diào)配的機動性系統(tǒng)化系統(tǒng)化( (水平式水平式) )組織組織市場研發(fā)產(chǎn)品發(fā)展工廠工廠工廠行銷銷售研發(fā)(產(chǎn)品發(fā)展)制造行銷與銷售產(chǎn)品訂貨訂貨需求促銷新產(chǎn)品概念產(chǎn)品說明書生產(chǎn)說明書拜訪優(yōu)點：累積垂直的工作經(jīng)驗與水平的專業(yè)認知優(yōu)點：累積垂直的工作經(jīng)驗與水平的專業(yè)認知缺點：無法達到專精，不易發(fā)揮工作效率缺點：無法達到專精，不易發(fā)揮工作效率市場產(chǎn)品服務(wù)功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化組織流程化組織 需結(jié)

3、合垂直式與水平式的組織觀點需結(jié)合垂直式與水平式的組織觀點要考慮到企業(yè)內(nèi)各種流程是否順暢要考慮到企業(yè)內(nèi)各種流程是否順暢網(wǎng)絡(luò)式組織網(wǎng)絡(luò)式組織 由不同組織以契約或協(xié)議的方式，所組成的組織。非以正式的職權(quán)層級來進行協(xié)調(diào)。優(yōu)點：生產(chǎn)成本較低優(yōu)點：生產(chǎn)成本較低 避免高額管理費用避免高額管理費用 迅速改變網(wǎng)絡(luò)以因應(yīng)環(huán)境改變迅速改變網(wǎng)絡(luò)以因應(yīng)環(huán)境改變?nèi)秉c：易生成協(xié)調(diào)問題缺點：易生成協(xié)調(diào)問題 需彼此高度信任，才能分享想法需彼此高度信任，才能分享想法 不易創(chuàng)建企業(yè)核心競爭力不易創(chuàng)建企業(yè)核心競爭力 正進行研究之未來組織型態(tài)：無疆界式組織，虛擬式組織.組織架構(gòu)組織架構(gòu)分工績效計劃績效計劃合作管理流程細分細分職職 位位

4、目目 標標人使命戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)績效管理：鋼結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計：地基崗位設(shè)計：地基崗位設(shè)計與績效管理崗位設(shè)計與績效管理 在企業(yè)大廈中的作用人力資源管理基石-職位規(guī)劃職位規(guī)劃（崗位設(shè)計）崗位設(shè)計） 厘清各職位該做什么事厘清各職位該做什么事讓員工做正確的事（Do Right Things)挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)41、 員工職位分析員工職位分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）2、 部門功能分析部門功能分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）3、 公司功能分析公司功能分析 （現(xiàn)況）現(xiàn)況）4、 公司功能規(guī)劃公司功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）5、 部門功能規(guī)劃部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）6、 職位規(guī)劃職位規(guī)劃

5、（應(yīng)該）（應(yīng)該）HOW-導 入成 長成 熟衰 退導 入成 長成 熟衰 退技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售會 計采 購技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場會 計技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場會 計財 務(wù)技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場資 訊會 計財 務(wù)技術(shù)技術(shù)導 入成 長成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場資 訊會 計財 務(wù)人力資源技術(shù)技術(shù)企業(yè)運營的企業(yè)運營的價值鏈價值鏈Source: 競爭優(yōu)勢，波特主要活動主要活動輔輔助助活活動動企業(yè)基本設(shè)施企業(yè)基本設(shè)施人

6、力資源管理人力資源管理技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展採購採購進料生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)物流行行銷銷與與銷銷售售服服務(wù)務(wù)利利潤潤利利潤潤公司崗位分析方法公司崗位分析方法n觀察法n面談法n問卷法n工作日志 戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售管理 勘探 開采管理 環(huán)安管理 品質(zhì)管理 基建工程管理 機電設(shè)備管理 采購管理 倉儲 財務(wù)會計 人力資源管理 總務(wù)行政 信息化管理 法務(wù) 公共關(guān)系 事事M：監(jiān)督：監(jiān)督 P：計劃：計劃E：執(zhí)行：執(zhí)行S：協(xié)助協(xié)助A：決策決策人職位A職位B職位C職位D職位E主要功能項目主要功能項目 子功能項目子功能項目 工作項目工作項目授權(quán)程度授權(quán)程度職位功能分析問卷職位功能分析問卷透過職位功能矩陣，透過職位功能矩陣，找出

7、組織重疊或缺失，找出組織重疊或缺失，可以快速進行組織重整，可以快速進行組織重整，與創(chuàng)建職位功能說明書。與創(chuàng)建職位功能說明書。功能分析問卷法功能分析問卷法AMPES基 建 項 目 投 資 年 度 計 劃Y基 建 統(tǒng) 計 報 表Y工 程 項 目 建 議 書Y可 行 性 研 究 報 告Y基 建 項 目 立 項 、 報 審 、 報 建YY土 地 征 用 、 拆 遷 、 辦 證YY設(shè) 計 方 案 比 選 、 審 查 、 論 證Y初 步 設(shè) 計 ( 優(yōu) 化 設(shè) 計 )YY施 工 圖 設(shè) 計Y設(shè) 計 招 標YY施 工 圖 審 查Y市 場 調(diào) 研 、 預(yù) 測 市 場 價 格Y成 本 預(yù) 算 與 分 析Y確 定

8、 招 標 方 式Y(jié)編 制 招 標 文 件Y投 標 人 資 格 預(yù) 審Y工 程 招 標YY監(jiān) 理 招 標Y工 程 地 質(zhì) 勘 察 招 標Y簽 定 相 關(guān) 合 同Y施 工 組 織 設(shè) 計 審 批YY設(shè) 計 交 底YY施 工 圖 圖 紙 會 審Y工 程 監(jiān) 理 作 業(yè)YY工 程 預(yù) 控 措 施Y工 程 安 全 控 制 措 施YY工 程 質(zhì) 量 控 制 措 施YY工 程 進 度 控 制 措 施YY工 程 投 資 控 制 措 施YY合 同 管 理YY信 息 管 理YY建 設(shè) 中 對 外 協(xié) 調(diào)Y設(shè) 計 變 更 管 理Y工 程 分 階 段 付 款Y階 段 成 本 分 析YY工 程 決 算YY工 程 保 修

9、 期 內(nèi) 回 訪 與 維 護Y工 程 圖 紙 檔 案 管 理YY工 程 初 驗YY工 程 終 驗YY工 程 完 工 移 交Y設(shè) 計 評 價Y投 資 評 價Y施 工 管 理 評 價Y工工 程程 管管 理理 （ 造造 價價 管管 理理 、 施施工工 管管 理理 ）工工 程程 竣竣 工工 驗驗 收收工工 程程 后后 評評 價價基基 建建 部部 經(jīng)經(jīng) 理理A : 決 策 / 核 準 M : 督 導 / 監(jiān) 督 P : 計 劃 / 規(guī) 劃 擬 定 E : 執(zhí) 行 S : 支 持 / 協(xié) 助工工 程程 立立 項項工工 程程 設(shè)設(shè) 計計工工 程程 發(fā)發(fā) 包包基基 建建 管管 理理部部 門門 功功 能能 規(guī)規(guī)

10、 劃劃職位功能分析問卷職位功能分析問卷 FOM.xls組織設(shè)計之考量因素組織設(shè)計之考量因素組織未來所需的技術(shù)與能力為何？組織未來所需的技術(shù)與能力為何？當前的績效標準，是否能與提升獲利能力、生當前的績效標準，是否能與提升獲利能力、生產(chǎn)力、質(zhì)量以及顧客服務(wù)的目標配合？產(chǎn)力、質(zhì)量以及顧客服務(wù)的目標配合？組織當前的結(jié)構(gòu)、流程與系統(tǒng)是否能夠應(yīng)付未組織當前的結(jié)構(gòu)、流程與系統(tǒng)是否能夠應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)？來的挑戰(zhàn)？組織是否充分運用員工的技術(shù)和能力？組織是否充分運用員工的技術(shù)和能力？組織對于發(fā)展技術(shù)和能力是否進行足夠的投資？組織對于發(fā)展技術(shù)和能力是否進行足夠的投資？ 依產(chǎn)品種類與復雜度：產(chǎn)品別結(jié)構(gòu)依產(chǎn)品種類與復雜度

11、：產(chǎn)品別結(jié)構(gòu)依生產(chǎn)與銷售的區(qū)域分散性：地域別結(jié)依生產(chǎn)與銷售的區(qū)域分散性：地域別結(jié)構(gòu)構(gòu)依服務(wù)的客戶群來劃分活動：市場別結(jié)依服務(wù)的客戶群來劃分活動：市場別結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)式組織事業(yè)式組織 行銷行銷研發(fā)研發(fā)資材資材財務(wù)財務(wù)A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部D D事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部集中的支持功能集中的支持功能事業(yè)部事業(yè)部優(yōu)點：明確分工可增加組織效能，提高控制優(yōu)點：明確分工可增加組織效能，提高控制缺點：權(quán)力分配不易平衡，事業(yè)部間溝通協(xié)調(diào)與定價問題缺點：權(quán)力分配不易平衡，事業(yè)部間溝通協(xié)調(diào)與定價問題復事業(yè)式組織復事業(yè)式組織 A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部制造功能制造功能支持功

12、能支持功能銷售功能銷售功能企劃企劃信息信息財務(wù)財務(wù)研發(fā)研發(fā)管理管理地區(qū)地區(qū)A A地區(qū)地區(qū)B B地區(qū)地區(qū)C C工程銷售研發(fā)資材財務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D矩陣式組織矩陣式組織 優(yōu)點：促進溝通、集成與組織學習，同時著重質(zhì)量與成本優(yōu)點：促進溝通、集成與組織學習，同時著重質(zhì)量與成本缺點：角色模糊與沖突，不易控制缺點：角色模糊與沖突，不易控制學習型的組織成長循環(huán)學習型的組織成長循環(huán) 既有的產(chǎn)品、技術(shù)與市場需要新的組織功能規(guī)劃新的職位功能學習新的知能滿足新客戶導入新的產(chǎn)品導入新的產(chǎn)品、技術(shù)或市場、技術(shù)或市場組織成長策略組織成長策略容易造成容易造成瓶頸瓶頸1、 員工職位分析員工職位分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）2、

13、 部門功能分析部門功能分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）3、 公司功能分析公司功能分析 （現(xiàn)況）現(xiàn)況）4、 公司功能規(guī)劃公司功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）5、 部門功能規(guī)劃部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）6、 職位規(guī)劃職位規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）HOW-組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 技術(shù)/產(chǎn)品 市場/顧客 新的 新的 既有 既有 1 3 2 4 組織成長策略的基本類型組織成長策略的基本類型 強調(diào)技術(shù)管理強調(diào)技術(shù)管理與支持性的功能與支持性的功能 強調(diào)行銷管理、強調(diào)行銷管理、技術(shù)管理與技術(shù)管理與支持性的功能支持性的功能 強調(diào)行銷管理強調(diào)行銷管理以及支持性的以及支持性的管理功能管理功能 1、職責：、職責： 督導、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人督

14、導、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人事管理計劃事管理計劃 * 督導、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人力需求計劃 * 規(guī)劃擬定人力資源發(fā)展計劃 * 督導及規(guī)劃擬定人事管理規(guī)章 * 規(guī)劃擬定職位設(shè)計 * 督導及規(guī)劃擬定職位評價 2、核準及督導員工招募甄試作業(yè)、核準及督導員工招募甄試作業(yè) * 核準及督導招募人數(shù)種類匯整 * 核準及督導征才招募廣告刊登 * 督導人員甄選測驗作業(yè) * 督導新進人員任用評核 3、核準及督導員工到離職管理與人事、核準及督導員工到離職管理與人事數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理 * 督導及規(guī)劃擬定員工工作契約簽訂 * 督導員工離職原因分析呈報 * 核準在（離）職證件簽發(fā) * 核準員工合約管理 4、督導及規(guī)劃擬定員工升遷輪調(diào)督

15、導及規(guī)劃擬定員工升遷輪調(diào) * 督導及規(guī)劃擬定職員升遷/論調(diào)管理辦法 * 督導及規(guī)劃擬定員工輪調(diào)作業(yè) * 督導及規(guī)劃擬定員工升遷作業(yè) * 督導及規(guī)劃擬定員工外派作業(yè) . 人力資源部主管（部分）人力資源部主管（部分）-職責職責案例演練工作規(guī)劃職位分析與評價的過程職位分析與評價的過程 投入處理產(chǎn)出12345678910功能功能職責職責職位分析與職位評價的要素 投入投入1.工作關(guān)系2.應(yīng)用知識與技能3.學歷要求4.工作經(jīng)驗要求5.使用外語程度 處理處理6.職責管轄人數(shù)7.面對問題的復雜程度8.授權(quán)程度9.溝通程度10.工作創(chuàng)新程度11.參與突發(fā)事件處理程度12.工作環(huán)境13.事業(yè)環(huán)境 產(chǎn)出產(chǎn)出14.主

16、要應(yīng)負職責15.職責影響金額 職位分析要素職位分析要素 工作關(guān)系范圍工作關(guān)系程度工作知識與技能授權(quán)程度面對問題復雜度事業(yè)環(huán)境復雜度工作場所主要應(yīng)負職責影響范圍影響程度投入處理產(chǎn)出范例：范例： 品管科長品管科長 投入投入 處理處理 產(chǎn)出產(chǎn)出主要應(yīng)負職責主要應(yīng)負職責確保原物料，半成品，成品符合標準訂定原物料檢驗方法和程序訂定半成品檢驗方法訂定成品檢驗規(guī)范 影響金額影響金額原物料成品：1.5億年制造成本：3億年 授程程度授程程度依生產(chǎn)流程和研發(fā)流程，設(shè)定檢驗程序?qū)ζ焚|(zhì)的判定 面對問題的復雜程度面對問題的復雜程度依據(jù)設(shè)計規(guī)范，訂定檢驗標準依據(jù)生產(chǎn)程序，訂定檢驗程序管轄人數(shù)管轄人數(shù)5-7人 工作場所工作

17、場所一般辦公室場所為主 工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍設(shè)計科長：產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格生產(chǎn)科長：半成品，成品檢驗記錄儲運科長：成品檢驗結(jié)果 工作知識與技能工作知識與技能檢驗方法生產(chǎn)流程統(tǒng)計方法產(chǎn)品知識 明確的敘述主要應(yīng)負職責主要應(yīng)負職責指出職位所有主要的產(chǎn)出事項至項特征不受時間的影響行動的動詞 ：職位對主要工作項目的影響 主要工作項目：所應(yīng)達成的職責 方 法 ：主要工作項目應(yīng)如何達成主要應(yīng)負職責主要應(yīng)負職責格式范例：品管科長1.確保原物料、半成品、成品符合標準訂定原物料檢驗方法和程序訂定半成品檢驗方法訂定成品檢驗規(guī)范2.促使全廠之環(huán)境安全衛(wèi)生符合政府之標準訂定環(huán)境安全衛(wèi)生作業(yè)規(guī)范設(shè)計與舉辦環(huán)保安全衛(wèi)生訓練課程

18、提出改善建議案3.協(xié)助產(chǎn)制新產(chǎn)品訂定新產(chǎn)品測試規(guī)范對新產(chǎn)品之研發(fā)、從品質(zhì)角度提出建議4.處理客戶對品質(zhì)問題訴怨掌握客戶對品質(zhì)之要求了解客戶對產(chǎn)品之使用方式主要應(yīng)負職責主要應(yīng)負職責主要工作項目主要工作項目招聘核薪勞?？记诮逃柧殕T工咨詢?nèi)耸沦Y料薪資調(diào)查考績勞資關(guān)系人力規(guī)劃人力評鑒范例：人力資源 可依公司授權(quán)制度，自行界定各項動詞之定義 核準決定指導 完成評估施行 分析預(yù)測建議 分配執(zhí)行提供 策略性管理性專業(yè)性特定性行動的動詞行動的動詞使用時不限制一個動詞 指主要應(yīng)負職責可以直接或間接影響范圍，而這些范圍基本上是可以衡量的。 例如： 營業(yè)額 制造成本 原物料成本 維修費用 低階職位有時無法明確界定

19、影響范圍 職責影響范圍職責影響范圍 指主要應(yīng)負職責在影響范圍內(nèi)的影響程度可分為 ： 些微影響 ：提供一般性的支持服務(wù) 略具影響 ：提供資料性、紀錄性的支持服務(wù) 部份責任 ：提供分析性、技術(shù)性的支持服務(wù) 主要責任 ：對采取行動之結(jié)果負主要責任 完全責任 ：對采取行動之結(jié)果負完全責任 職責影響程度職責影響程度 有些什么決定在職者可以做主，或請示上司 可分為 ： 政策性和方針性 策略性和經(jīng)營目標性 計劃和特定目標性 實施和專業(yè)性原則 ：達成方法和作業(yè)流程 程序性 ：設(shè)定完成的程序 順序性 ：設(shè)定執(zhí)行的順序 規(guī)律性 ：選擇執(zhí)行的順序 固定性 授權(quán)程度授權(quán)程度規(guī)劃建立內(nèi)控制度管理單位內(nèi)之人員確保業(yè)績達成

20、完成業(yè)績目標確保產(chǎn)品品質(zhì)授權(quán)程度授權(quán)程度參與部門間作業(yè)流程之制定參與會計制度之制定人員之考核參與設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定銷售執(zhí)行的順序?qū)Ξa(chǎn)品品質(zhì)的判定主要應(yīng)負職責授權(quán)范例l 在達成主要應(yīng)負職責的過程中，所遇到的問題，需透過什么樣的方式可以解決可分為： 辨認：選擇以認識的事物而得到答案 分類：將事物按有無共同性質(zhì)加以區(qū)分 搜尋：將已知事物分類，尋找答案 分析：透過搜尋，將事物依其中特異的性質(zhì)，析辨出 解釋：透過分析，說明問題的原因和所采取的行動 評論：對所采取行動之結(jié)果，給予評鑒和建設(shè)性意見 創(chuàng)新：利用已存在的事物，發(fā)展新的事物 面對問題的復雜度面對問題的復雜度范例 l協(xié)助產(chǎn)制新產(chǎn)品 l規(guī)劃與建立內(nèi)控制

21、度 l管理部門內(nèi)之人員 l完成業(yè)績目標 l透過制程分析，找到新的檢驗程序l如何使用各單位了解并遵循內(nèi)控制度（透過各單位運作之分析，找到不符合內(nèi)控制度之處，加以糾正）l考績目標不明確 l新加入三家競爭者 面對問題的復雜度面對問題的復雜度主要功能職責面對問題的復雜度事業(yè)環(huán)境復雜度事業(yè)環(huán)境復雜度l 在達成主要應(yīng)負職責的過程中，所面對之內(nèi)外環(huán)境變化情況例如 ： 產(chǎn)品，商品，或服務(wù)項目之變化情況 經(jīng)營環(huán)境 （例如：同一國家，同一語言） 管理制度 （例如：同一套管理制度）工作場所工作場所 在達成主要應(yīng)負職責的過程中，工作廠所之狀況 例如：溫度、壓力、濕度、光線、粉塵、噪音、油漬、氣味、污蔑、安全等。 為達

22、成主要應(yīng)負職責，在工作上與其它職位之關(guān)聯(lián) 那些職位需要靠本質(zhì)之輸出，作為其輸入 本職位需要靠那些職位的輸出，做為輸入工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍輸入 設(shè)計科長：產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格 輸出 生產(chǎn)科長：半成品，成品檢驗紀錄儲運科長：成品檢驗紀錄廠 長：品檢統(tǒng)計表 主要應(yīng)負職責：確保原物料，半成品，成品符合標準 范例為達到主要應(yīng)負職責，在工作關(guān)系范圍上與其它職位接觸的程度 可分為： 進行一般性的業(yè)務(wù)溝通 被動的提供所需的服務(wù) 被動的提供所需的服務(wù)，并加以解說 主動的提供服務(wù)，并讓對方接受 主動的提供服務(wù)，并激勵對方行為有所改變 工作關(guān)系程度工作關(guān)系程度主要應(yīng)負職責：確保原物料，半成品，成

23、品符合標準 工作關(guān)系范圍 設(shè)計科長生產(chǎn)科長 工作關(guān)系程度 品保技術(shù)方面研討品檢技術(shù)研討，以及分析說明 工作關(guān)系程度工作關(guān)系程度范例包括需要多少時間去獲得什么樣的經(jīng)驗工作知識和技能 為達到以上各項的分析，在職者應(yīng)具備的專業(yè)知識，技能和經(jīng)驗 檢驗方法 生產(chǎn)流程 統(tǒng)計方法 產(chǎn)品知識工作知識和技能工作知識和技能范例主要應(yīng)負職責：確保原物料、半成品、成品符合標準學 歷 ：大專畢業(yè)，化學或化工科系專業(yè)知識：1. 訂定品質(zhì)標準的方法 2. 生產(chǎn)制造流程 3. 統(tǒng)計方法 4. 產(chǎn)品開發(fā)流程 5. 產(chǎn)品知識 6. 環(huán)保安衛(wèi)相關(guān)法令經(jīng) 驗 ：1. 5年以上化工工廠品管或制造經(jīng)驗 （含兩年主管經(jīng)驗） 2. 1年產(chǎn)品

24、研發(fā)經(jīng)驗工作知識和技能工作知識和技能范例：品管科長 職位分析表職位分析表 職位名稱： 組織圖： 影響金額影響金額工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗授權(quán)授權(quán)程度程度主要主要應(yīng)負應(yīng)負職責職責面對面對問題問題復雜復雜程度程度管轄管轄人數(shù)人數(shù)工作環(huán)境工作環(huán)境工作工作關(guān)系關(guān)系學歷學歷工作工作知識知識和技和技能能實例演練能力要素測評方法n1 行為事件訪談法（行為事件訪談法（BEI）n2 問卷測試（心理與個性）問卷測試（心理與個性）n3 情景模擬情景模擬 （角色扮演）（角色扮演）n4 小組討論小組討論 n5 案例分析案例分析n6 文件筐測試（公文處理）文件筐測試（公文處理）n7 管理游戲管理游戲n8 演講演講組織與職位組織與

25、職位 職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位存在的目的是達到組織所期望的工作成果，而不只是從事特定的活動職位是組織架構(gòu)中的基本單位n讓員工把事情做對讓員工把事情做對績效管理是什么？績效管理是什么？nA 電子警察電子警察nB 紅綠燈紅綠燈nC 儀表盤儀表盤可從下列角度衡量績效可從下列角度衡量績效：加價-價值的增加 例如：提高市場占有率、增加利潤成本-成本的降低 例如：降低營銷成本、降低利息品質(zhì)-品質(zhì)的提升 例如：提高顧客滿意度、提高產(chǎn)品可靠度交期-交期的確保 例如：工作按時完成、專案時程控管安全-安全的確保 例如：零故障、零事故績效Performance-組織期望個人在職位職位上所創(chuàng)造的成果(

26、價值和貢獻)-整體績效管理架構(gòu)整體績效管理架構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略組織功能分析與設(shè)計職位職責目標展開組織績效衡量指標建立組織功能目標展開職位績效衡量指標建立職位職責分析與設(shè)計個人績效評核Step 2企業(yè)指標企業(yè)指標-BSC職位指標勝任力指標Step 1職位分析MBO目標管理L&D 學習與發(fā)展Competency勝任勝任力力財務(wù)(1)顧客(2學習發(fā)展(4)流程(3)愿景未經(jīng)許可，不得使用未經(jīng)許可，不得使用財務(wù)面財務(wù)面 投資 強調(diào)將本求利 成本成本與費用的差別與費用的差別？ 【成本】乃指已經(jīng)買了，但尚未使用的 例如：原物料庫存，所以我們要做”成本控制”的動作 【費用】指已經(jīng)花出去的錢，所以我們要講求效

27、率、效用或效果 成成 本本 費 用當期利潤當期利潤收入收入成本費用銷售銷售利潤利潤+業(yè)外收入業(yè)外支出淨利顧客面顧客面 價價 值值 感感 受受 服務(wù)利潤的公式服務(wù)利潤的公式成本成本(價格價格)取得服務(wù)所付的成本取得服務(wù)所付的成本思索什麼是“顧客滿意”？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績效指標：老客戶再與公司做生意的比例？ 即“ 客戶忠誠度客戶忠誠度 ” *客戶獲利率客戶獲利率 客戶銷售半成品原物料設(shè)備折舊供應(yīng)商採購A/P應(yīng)付帳款成品直接人工研發(fā)成本銷管費用CASHA/R應(yīng)收帳款流程面流程面質(zhì)量質(zhì)量良品率良品率效率效率生產(chǎn)周期效能生產(chǎn)周期效能安全安全事故率事故率成本成本成本控制率成本控制率學

28、習與發(fā)展面學習與發(fā)展面知識管理？DataRelation Information瞭解知識的涵義nowledge把所有事情的關(guān)係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識管理InformationJudge Decision 主管每天在作決策主管每天在作決策 績效架構(gòu)的層級：Level I 管Information（信息） Level II 管Relation（關(guān)系） Level III 管Judge（判斷）知識累積知識累積知識累積知識累積BSC的管理重點. 財務(wù)面：財務(wù)面： 1.將本求利將本求利 2.作好成本的控制及費用效率，以使經(jīng)濟的效益極大化作好成本的控制及費用效率，以使經(jīng)濟的效益極大化 . 流程

29、面：利用流程面：利用ABC的角度來做好流程的控制的角度來做好流程的控制 對於應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款時程的控制及對於應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款時程的控制及現(xiàn)金流現(xiàn)金流的掌握的掌握. 顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務(wù)的顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務(wù)的“感受感受”. 學習與發(fā)展面：如何做好技術(shù)的傳承及技術(shù)根留公司學習與發(fā)展面：如何做好技術(shù)的傳承及技術(shù)根留公司范例績效衡量指標范例績效衡量指標財務(wù)面財務(wù)面(1)(1)1. 1. 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量在特定期間內(nèi)，現(xiàn)金的流入與流出總額。在特定期間內(nèi)，現(xiàn)金的流入與流出總額。2. 2. 總資產(chǎn)總資產(chǎn)公司所有資產(chǎn)的價值。公司所有資產(chǎn)的價值。3. 3. 總資產(chǎn)總

30、資產(chǎn)/ /員工人數(shù)員工人數(shù)衡量公司員工人數(shù)和資產(chǎn)總額的比例。衡量公司員工人數(shù)和資產(chǎn)總額的比例。4. 4. 股東權(quán)利股東權(quán)利/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)衡量公司的償債能力。衡量公司的償債能力。5. 5. 營業(yè)收入營業(yè)收入/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)衡量公司平均每元資產(chǎn)所創(chuàng)造的營業(yè)收入。衡量公司平均每元資產(chǎn)所創(chuàng)造的營業(yè)收入。 范例績效衡量指標范例績效衡量指標財務(wù)面財務(wù)面(2)(2)6. 6. 營業(yè)收入營業(yè)收入/ /員工人數(shù)員工人數(shù)平均每位員工所創(chuàng)造的營業(yè)收入。平均每位員工所創(chuàng)造的營業(yè)收入。7. 7. 來自新產(chǎn)品或新營業(yè)項目的營業(yè)收入來自新產(chǎn)品或新營業(yè)項目的營業(yè)收入公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營業(yè)項目所創(chuàng)造的營業(yè)收入。

31、公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營業(yè)項目所創(chuàng)造的營業(yè)收入。8. 8. 新產(chǎn)品或新營業(yè)項目所創(chuàng)造的純益新產(chǎn)品或新營業(yè)項目所創(chuàng)造的純益公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營業(yè)項目所創(chuàng)造的純益。公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營業(yè)項目所創(chuàng)造的純益。9. 9. 凈利率凈利率純益除以銷貨凈額的比率；用以衡量企業(yè)獲利能力及成本與費純益除以銷貨凈額的比率；用以衡量企業(yè)獲利能力及成本與費用控制績效。用控制績效。10. 10. 資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率計算平均每元資產(chǎn)所能創(chuàng)造的純益。計算平均每元資產(chǎn)所能創(chuàng)造的純益。 范例績效衡量指標范例績效衡量指標財務(wù)面財務(wù)面(3)(3)11. 11. 人均效益率人均效益率計算平均每位員工所創(chuàng)造的

32、純益。計算平均每位員工所創(chuàng)造的純益。12. 12. 附加價值率附加價值率平均每位員工所創(chuàng)造的附加價值，其中，附加價值的計算方式平均每位員工所創(chuàng)造的附加價值，其中，附加價值的計算方式為營業(yè)額減去原材料成本及委外加工費用。為營業(yè)額減去原材料成本及委外加工費用。13. 13. 資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率純益加上稅后利息費用，除以全年度平均資產(chǎn)總額；用以衡量純益加上稅后利息費用，除以全年度平均資產(chǎn)總額；用以衡量總資產(chǎn)之獲利能力?？傎Y產(chǎn)之獲利能力。14. 14. 投資報酬率投資報酬率純益除以股東權(quán)益；用以衡量股東每投資一元所獲得的報酬。純益除以股東權(quán)益；用以衡量股東每投資一元所獲得的報酬。15.15.凈營運資

33、產(chǎn)報酬率凈營運資產(chǎn)報酬率 凈營運資產(chǎn)凈營運資產(chǎn)=流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)-(流動負債流動負債-內(nèi)部移轉(zhuǎn)內(nèi)部移轉(zhuǎn)/短期負債短期負債+固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)+其它資產(chǎn)其它資產(chǎn))績效衡量指標績效衡量指標顧客面顧客面(1)(1)1. 1. 顧客成長數(shù)顧客成長數(shù)在特定期間內(nèi)，持續(xù)與企業(yè)維持交易關(guān)系的消費人數(shù)。在特定期間內(nèi)，持續(xù)與企業(yè)維持交易關(guān)系的消費人數(shù)。2.2.市場占有率市場占有率 在提供相似產(chǎn)品的市場區(qū)隔中，公司之營業(yè)額占市場在提供相似產(chǎn)品的市場區(qū)隔中，公司之營業(yè)額占市場 整體規(guī)模的比例。整體規(guī)模的比例。3. 3. 顧客平均規(guī)模顧客平均規(guī)模顧客的平均收入水準或資本額。顧客的平均收入水準或資本額。4. 4. 年度銷

34、售額年度銷售額/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)平均每年對每位顧客的銷售額。平均每年對每位顧客的銷售額。5. 5. 行銷費用行銷費用公司在進行行銷活動方面，所花費的費用。公司在進行行銷活動方面，所花費的費用。 績效衡量指標績效衡量指標顧客面顧客面(2)(2)6. 6. 服務(wù)費用服務(wù)費用/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)/ /年年公司每年平均為每位顧客所花費的服務(wù)成本。公司每年平均為每位顧客所花費的服務(wù)成本。7. 7. 銷售成本銷售成本/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)為完成銷售，平均為每位顧客所花費的成本。為完成銷售，平均為每位顧客所花費的成本。8. 8. 顧客關(guān)系維續(xù)的平均時間顧客關(guān)系維續(xù)的平均時間與顧客維持交易關(guān)系的平均時間

35、。與顧客維持交易關(guān)系的平均時間。9. 9. 對顧客的拜訪次數(shù)對顧客的拜訪次數(shù)在特定期間內(nèi)，拜訪顧客的次數(shù)。在特定期間內(nèi)，拜訪顧客的次數(shù)。10.10.客戶保持率客戶保持率 原有客戶續(xù)約家數(shù)與客戶總家數(shù)的比率。原有客戶續(xù)約家數(shù)與客戶總家數(shù)的比率?？冃Ш饬恐笜丝冃Ш饬恐笜祟櫩兔骖櫩兔?3)(3)11. 11. 由顧客拜訪至交易完成的平均時間由顧客拜訪至交易完成的平均時間由顧客與公司接觸，至圓滿完成交易的平均時間。由顧客與公司接觸，至圓滿完成交易的平均時間。12. 12. 顧客抱怨的次數(shù)顧客抱怨的次數(shù)顧客對公司所提供之產(chǎn)品或服務(wù)提出抱怨的次數(shù)。顧客對公司所提供之產(chǎn)品或服務(wù)提出抱怨的次數(shù)。13. 13.

36、 市場占有率市場占有率在提供相似產(chǎn)品的市場區(qū)隔中，公司之營業(yè)額占市場整體規(guī)模在提供相似產(chǎn)品的市場區(qū)隔中，公司之營業(yè)額占市場整體規(guī)模的比例。的比例。14. 14. 顧客滿意度顧客滿意度顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。15. 15. 顧客忠誠度顧客忠誠度顧客會再度消費，并且會向他人推薦的比例。顧客會再度消費，并且會向他人推薦的比例。 范例績效衡量指標范例績效衡量指標流程面流程面(1)(1)1 1 產(chǎn)品發(fā)展的前置時間產(chǎn)品發(fā)展的前置時間由產(chǎn)品設(shè)計，至產(chǎn)品實際生產(chǎn)之相隔的時間。由產(chǎn)品設(shè)計，至產(chǎn)品實際生產(chǎn)之相隔的時間。2. 2. 供貨商的前置時間供貨商的前置時間向供貨商訂貨，至貨品

37、送達之相隔的時間。向供貨商訂貨，至貨品送達之相隔的時間。3 3 生產(chǎn)的前置時間生產(chǎn)的前置時間由變更生產(chǎn)線配置，至可以開始正式生產(chǎn)之相隔的時間。由變更生產(chǎn)線配置，至可以開始正式生產(chǎn)之相隔的時間。4. 4. 訂貨至交貨的前置時間訂貨至交貨的前置時間由顧客下訂單，至提供產(chǎn)品給顧客之相隔的時間。由顧客下訂單，至提供產(chǎn)品給顧客之相隔的時間。5. 5. 平均前置時間平均前置時間產(chǎn)品發(fā)展、供貨商、生產(chǎn)、訂貨至交貨等前置時間的平均。產(chǎn)品發(fā)展、供貨商、生產(chǎn)、訂貨至交貨等前置時間的平均。 范例績效衡量指標范例績效衡量指標流程面流程面(2)(2)6. 6. 行政費用行政費用/ /營業(yè)收入營業(yè)收入公司所花費之行政管理

38、費用，占營業(yè)收入的比例。公司所花費之行政管理費用，占營業(yè)收入的比例。7. 7. 決策所需的平均時間決策所需的平均時間企業(yè)進行決策所需的平均時間。企業(yè)進行決策所需的平均時間。8. 8. 準時交貨率準時交貨率依據(jù)所約定之時間，能準時提供產(chǎn)品的訂單比例。依據(jù)所約定之時間，能準時提供產(chǎn)品的訂單比例。9. 9. 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率為平均庫存之存貨在一年內(nèi)出售的次數(shù)，即以銷貨成本除上平為平均庫存之存貨在一年內(nèi)出售的次數(shù)，即以銷貨成本除上平均存貨余額。均存貨余額。10. 10. 生產(chǎn)力的提升生產(chǎn)力的提升在特定期間內(nèi)，產(chǎn)品之產(chǎn)出量的增加幅度。在特定期間內(nèi)，產(chǎn)品之產(chǎn)出量的增加幅度。范例績效衡量指標范例績效衡量

39、指標流程面流程面(3)(3)11.11.研發(fā)報酬率研發(fā)報酬率 稅前營運報酬稅前營運報酬/研發(fā)成本研發(fā)成本12. 12. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量企業(yè)內(nèi)各類計算機信息設(shè)備的數(shù)量。企業(yè)內(nèi)各類計算機信息設(shè)備的數(shù)量。13. 13. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量的變動信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量的變動在特定期間內(nèi)，信息技術(shù)設(shè)備之數(shù)量變動的金額或比例。在特定期間內(nèi)，信息技術(shù)設(shè)備之數(shù)量變動的金額或比例。14. 14. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量/ /員工人數(shù)員工人數(shù)衡量平均每名員工所能分配使用到的信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量。衡量平均每名員工所能分配使用到的信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量。15.15.產(chǎn)品良品率產(chǎn)品良品率1-（產(chǎn)品不良品數(shù)量（

40、產(chǎn)品不良品數(shù)量/新產(chǎn)品總產(chǎn)量）新產(chǎn)品總產(chǎn)量）績效衡量指標績效衡量指標學習發(fā)展面學習發(fā)展面(1)(1) 1. 1. 員工人數(shù)員工人數(shù)包括所有臨時與正式人員之公司全體人數(shù)。包括所有臨時與正式人員之公司全體人數(shù)。2. 2. 主管比率主管比率公司內(nèi)擔任主管職位的人數(shù)公司內(nèi)擔任主管職位的人數(shù)/ /總?cè)藬?shù)?？?cè)藬?shù)。3 人事費用率人事費用率 人事費用與營業(yè)額的比例。人事費用與營業(yè)額的比例?？冃Ш饬恐笜丝冃Ш饬恐笜藢W習發(fā)展面學習發(fā)展面(2)(2)4. 4. 員工流動率員工流動率離職與新進人員占平均員工人數(shù)的比例。離職與新進人員占平均員工人數(shù)的比例。5. 5. 應(yīng)征人數(shù)應(yīng)征人數(shù)公司招募新進人員時，前來應(yīng)征的人數(shù)

41、。公司招募新進人員時，前來應(yīng)征的人數(shù)。6 6 擁有大學學歷之員工人數(shù)比例擁有大學學歷之員工人數(shù)比例擁有大學學歷之員工占全體員工人數(shù)的比例。擁有大學學歷之員工占全體員工人數(shù)的比例。7 7訓練時數(shù)訓練時數(shù)員工每年平均接受教育訓練的時數(shù)。員工每年平均接受教育訓練的時數(shù)。8. 8. 每人年度訓練成本每人年度訓練成本公司平均每年每人所投資的教育訓練成本。公司平均每年每人所投資的教育訓練成本。 實例演練實例演練-我們公司的我們公司的BSCn財務(wù)面 1 2 3n顧客面 1 2 3n流程面 1 2 3n學習發(fā)展面 1 2 3公司： XXXX 職位： 總經(jīng)理 姓名： XXXX范例企業(yè)總績效的目標設(shè)計企業(yè)總績效的

42、目標設(shè)計績效管理流程績效管理流程部門層面部門層面部門績效計劃樣表部門績效計劃樣表部門考核內(nèi)容職責職責部門年度工作計劃樣表部門年度工作計劃樣表績效考核季度狀態(tài)報告（績效考核季度狀態(tài)報告（1）部門考核內(nèi)容績效考核季度狀態(tài)報告（績效考核季度狀態(tài)報告（2）n 職位指標職位指標個人職位指個人職位指標標目標設(shè)置的重點確認目標確認目標經(jīng)溝通分配資源，主管間應(yīng)事先相互協(xié)調(diào)經(jīng)溝通分配資源，主管間應(yīng)事先相互協(xié)調(diào)清楚而明的地讓員工了解，至少應(yīng)包含以下項目：清楚而明的地讓員工了解，至少應(yīng)包含以下項目：a. a. 工作項目目標說明工作項目目標說明b. b. 所占工作百分比所占工作百分比 c. c. 績效評估標準（績效評

43、估標準（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）d. d. 預(yù)訂完成時間預(yù)訂完成時間目標設(shè)置應(yīng)以目標設(shè)置應(yīng)以 S.M.A.R.T S.M.A.R.T 原則檢視原則檢視（具體的（具體的 / / 可量測的可量測的 / / 可達到的可達到的 / / 有效的有效的 / / 具時效的）具時效的）目標訂立的SMART法則COMPETANCY勝任力指標勝任力指標 -員工能成功獲得優(yōu)異工作成果或成功執(zhí)行其職責之個人員工能成功獲得優(yōu)異工作成果或成功執(zhí)行其職責之個人能力：包含能力：包含 知識、技巧、價值觀知識、技巧、價值觀-一切與工作成敗有關(guān)的行為、動

44、機、知識及技能的總稱，一切與工作成敗有關(guān)的行為、動機、知識及技能的總稱，而這些行為是可以被分類的而這些行為是可以被分類的-個人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)與工作或職位上的個人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)與工作或職位上的表現(xiàn)相關(guān)；同時也可藉此特質(zhì)預(yù)期及反應(yīng)員工之行為與績表現(xiàn)相關(guān)；同時也可藉此特質(zhì)預(yù)期及反應(yīng)員工之行為與績效表現(xiàn)的好壞效表現(xiàn)的好壞范例：范例： 員工能力模型員工能力模型范例：范例： 員工勝任力模型員工勝任力模型范例范例-主動性（主動性（Initiative）會自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動，能把握機會或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機。n馬上配合 能在被要求時立即開始行動。n明顯的行

45、為/事件n1即使上級下達命令，仍不配合采取行動。n2在被多次要求后，才采取行動。n3能在被要求后，配合開始行動。n4能在被要求后，立即開始行動。n5能在被要求之前，即主動采取必要的行動。主動性（主動性（Initiative）會自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動，能把握機會或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機。n掌握機會 會認清及掌握眼前的機會立即展開行動。n 明顯的行為/事件n1未覺察到機會的來臨，因此沒有采取任何行動。n2已覺察機會的來臨，但始終未采取行動。n3在確認眼前的機會之后，才開始行動。n4會認清及掌握眼前的機會，立即展開行動。n5在機會來臨之前，便能夠預(yù)先掌握并提前采取行動。主動性（主

46、動性（Initiative）會自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動，能把握機會或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機。n創(chuàng)造機會 會付出額外的努力去創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n明顯的行為/事件n1完全沒有想到去創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性。n2有時會采取行動去創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n3總是會設(shè)法去創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n4會付出額外的努力去創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n5致力于創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性，并且通常有令人滿意的結(jié)果。案例：神秘旅客n一家知名的航空公司試圖發(fā)展以空服員的能力為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，藉此提升客戶忠誠度。其中有8項核心能力：

47、個人影響力、客戶服務(wù)、耐力、效率、客戶管理、團隊合作、適應(yīng)力。這次，您被邀請作為該公司的神秘旅客，定期搭乘飛機，觀察空服員在“客戶服務(wù)”能力方面的表現(xiàn)，并且記錄與評估她在發(fā)生特殊狀況時的應(yīng)對?？蛻舴?wù)客戶服務(wù)定義：提供立即、彬彬有禮及體貼的服務(wù)給客戶，并且了解和體會客戶的感受與擔憂。n針對乘客不同的需求提供相應(yīng)服務(wù)，對自己的服務(wù)與協(xié)助頗具自信。n明顯的行為/事件n1n2n3n4n5客戶服務(wù)客戶服務(wù)定義：提供立即、彬彬有禮及體貼的服務(wù)給客戶，并且了解和體會客戶的感受與擔憂。n針對乘客不同的需求提供相應(yīng)服務(wù)，對自己的服務(wù)與協(xié)助頗具自信。n明顯的行為/事件n1 與乘客談笑風生n2 安撫緊張的乘客n3

48、 了解一般乘客的偏好n4 固定探望需要協(xié)助的乘客n5 能預(yù)測可能會發(fā)生的問題并能謹慎對待企業(yè)績效評估管理制度利益受評者企業(yè)績效評估管理制度利益受評者一、更加掌握企業(yè)對績效的要求方向與標準一、更加掌握企業(yè)對績效的要求方向與標準二、對過往績效接受到建設(shè)性的回饋二、對過往績效接受到建設(shè)性的回饋三、了解并認清自己的優(yōu)、缺點三、了解并認清自己的優(yōu)、缺點四、創(chuàng)建有效強化優(yōu)勢的能力發(fā)展計劃四、創(chuàng)建有效強化優(yōu)勢的能力發(fā)展計劃五、與主管溝通自己對工作的感受五、與主管溝通自己對工作的感受六、再一次確認自己職務(wù)的重要性六、再一次確認自己職務(wù)的重要性七、再一次溝通企業(yè)對個人的工作期待七、再一次溝通企業(yè)對個人的工作期待

49、八、比對企業(yè)方向與個人職涯規(guī)劃方向八、比對企業(yè)方向與個人職涯規(guī)劃方向企業(yè)績效評估管理制度利益主評者企業(yè)績效評估管理制度利益主評者一、再一次了解部屬的機會一、再一次了解部屬的機會二、向部屬理清自己對他的績效期待二、向部屬理清自己對他的績效期待三、強化部屬的工作動機三、強化部屬的工作動機四、調(diào)整部屬的負面行為四、調(diào)整部屬的負面行為五、強化部屬的正面行為五、強化部屬的正面行為六、確認部屬的績效原因六、確認部屬的績效原因七、創(chuàng)建與部屬之間的關(guān)系七、創(chuàng)建與部屬之間的關(guān)系八、盤點團隊現(xiàn)況八、盤點團隊現(xiàn)況企業(yè)績效評估管理制度利益企業(yè)企業(yè)績效評估管理制度利益企業(yè)一、整合企業(yè)員工行為方向符合企業(yè)策略方向一、整合

50、企業(yè)員工行為方向符合企業(yè)策略方向二、強化員工動機與紀律二、強化員工動機與紀律三、掌握組織績效，訂定未來發(fā)展計劃三、掌握組織績效，訂定未來發(fā)展計劃四、改善內(nèi)部溝通方式四、改善內(nèi)部溝通方式五、落實經(jīng)營理念與企業(yè)文化五、落實經(jīng)營理念與企業(yè)文化六、組織內(nèi)部診斷六、組織內(nèi)部診斷七、強化主管管理能力七、強化主管管理能力八、確認人力資源發(fā)展重點方向八、確認人力資源發(fā)展重點方向績效考核作業(yè)期間的職責歸屬績效考核作業(yè)期間的職責歸屬考核作業(yè)前考核作業(yè)前 考核作業(yè)中考核作業(yè)中 考核作業(yè)后考核作業(yè)后1.1.確定考核目的確定考核目的 1.1.觀察員工績效觀察員工績效 1.1.考核績效與考績排序考核績效與考績排序2.2.

51、選擇考核方法選擇考核方法 2.2.記錄員工績效記錄員工績效 2.2.績效面談及完成績效面談及完成3.3.確立考核制度確立考核制度 3.3.回饋員工績效回饋員工績效 員工發(fā)展計劃員工發(fā)展計劃4.4.設(shè)計考核表格設(shè)計考核表格 4.4.修正考核標準修正考核標準 3.3.執(zhí)行員工發(fā)展計劃執(zhí)行員工發(fā)展計劃5.5.溝通考核制度與溝通考核制度與 5.5.依據(jù)考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果 激勵方法激勵方法 執(zhí)行人資決策執(zhí)行人資決策 及人資管理及人資管理 直接主管的責任直接主管的責任人力資源部責任人力資源部責任直接主管的責任直接主管的責任 第一部第一部分分： KPI績效指標績效指標部門部門/ /個人職位功能與績效計劃展

52、開個人職位功能與績效計劃展開 各級主管依據(jù)部門職位功能填寫“績效考核表”組織功能/部門流程績效指標/目標值維持、改善與創(chuàng)新年度個人績效年度個人績效表單設(shè)計表單設(shè)計姓名：XXX 部門：產(chǎn)品制造部 職務(wù)： 經(jīng)理功能項目交貨驗收管理物料損耗（以金額計算）15%7%7%7%7%7%85%90%90%95%90%生產(chǎn)稼動率20%70%75%75%80%75%質(zhì)量管理質(zhì)量目標達成率30%100%100%100%100%100%勞工安全衛(wèi)生管理危安事件發(fā)生次數(shù)15%00000預(yù)期績效目標第一部份：績效計劃與評核生產(chǎn)制造管理核定衡量指標 比重%核定目標值核定目標檢核第二季 第三季第二季 第三季上級評核意見生產(chǎn)

53、能率20%第一季第四季 全年度第一季第四季 全年度213456范例員工績效表單員工績效表單正面正面年度個人績效年度個人績效表單設(shè)計表單設(shè)計第二部分第二部分：能力能力可從不同角度觀察員工行為及態(tài)度依據(jù)各職類的特性分為： -主管類 -技術(shù)類 -營銷類 -生產(chǎn)類 -支援管理類績效評估的偏見一、以偏概全（一、以偏概全（Halo HornHalo Horn）二、過寬偏誤（二、過寬偏誤（LeniencyLeniency）三、過嚴偏誤（三、過嚴偏誤（StrictnessStrictness）四、趨中傾向（四、趨中傾向（Central TendencyCentral Tendency）五、對比效果（五、對比效

54、果（Contrast EffectsContrast Effects）六、最先偏誤（六、最先偏誤（Primacy EffectsPrimacy Effects）七、最近偏誤（七、最近偏誤（Recency EffectsRecency Effects）八、刻板印象（八、刻板印象（StereotypeStereotype）九、偏見（九、偏見（BiasBias）如何避免績效評估的偏見一、選擇較客觀的績效評估方法一、選擇較客觀的績效評估方法二、選擇能直接與工作相關(guān)的績效效標二、選擇能直接與工作相關(guān)的績效效標三、確認主管熟悉員工工作內(nèi)容三、確認主管熟悉員工工作內(nèi)容四、主管養(yǎng)成常態(tài)且全年觀察與紀錄員工四、

55、主管養(yǎng)成常態(tài)且全年觀察與紀錄員工 行為表現(xiàn)的習慣行為表現(xiàn)的習慣五、培訓主管績效評估能力五、培訓主管績效評估能力六、強化主管人際敏感力六、強化主管人際敏感力七、實施強制分配（保持運作彈性）七、實施強制分配（保持運作彈性）績 效 面 談學習與發(fā)展學習與發(fā)展(PDCA)未經(jīng)許可，不得使用未經(jīng)許可，不得使用 角色演練案例n場景1：某礦業(yè)集團，老王是生產(chǎn)車間的工段班長，小李是他下屬的一線操作工。最近小李上班時總是精神不集中，次品率明顯增加。老王已經(jīng)觀察小李幾天，發(fā)現(xiàn)他持續(xù)出現(xiàn)上述現(xiàn)象。老王準備和小李進行一次績效面談。n場景2：某煤礦公司，環(huán)安部經(jīng)理林強發(fā)現(xiàn)最近生產(chǎn)車間環(huán)安事故率上升，小張是負責車間巡檢的環(huán)安組長，眼看事故頻發(fā)，為此他十分焦慮，對小組成員多次發(fā)火責罵，導