肯德基危機管理案例分析

1、 肯德基危機管理案例分析目 錄肯德基危機管理的思考及啟示肯德基危機管理的思考及啟示“速成雞速成雞”事件事件“蘇丹紅蘇丹紅”事件事件肯德基在中國肯德基在中國一、肯德基在中國 肯德基起源于美國，屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團，主要出售炸雞、漢堡、薯條等西式快餐食品。 1987年11月12日，第一家肯德基在北京開業(yè)。 肯德基在進入中國的17年時間內完成了1000家餐廳的布局； 隨后，在6年的時間內從1000家餐廳開至3000家 之后，僅用2年的時間新開了1000家餐廳二、蘇丹紅事件“蘇丹紅”事件背景介紹 2005年年2月月18日日，英國最大的食品制造商，第一食品公司的產品中發(fā)現(xiàn)了 蘇丹紅1號色

2、素。 3月月16日晚日晚，百勝集團發(fā)表聲明稱，肯德基的食品新奧爾良新奧爾良烤翅烤翅和新奧爾良烤雞腿堡新奧爾良烤雞腿堡調料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅1號成分。 3月月18日日，肯德基涉及的產品新增加了包括“香辣雞腿堡香辣雞腿堡”、“辣雞翅辣雞翅”、“勁爆雞米花勁爆雞米花”在內的三種產品，從而使肯德基“涉紅”產品總數(shù)達5種之多?？系禄谠?月底月底啟動了危機小組危機小組3月月16日日，全國肯德基餐廳停止售賣停止售賣兩種涉紅產品，銷毀銷毀所有剩余調料。發(fā)布聲明，向公眾致歉。3月月28日日，肯德基召開新聞發(fā)布會，宣布經專業(yè)機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實證實所有產品不含蘇丹紅所有產品不含蘇丹紅

3、。4月月2日日，肯德基開始對幾款“涉紅”產品進行促銷活動，此時，肯德基銷售逐漸恢復逐漸恢復元氣元氣。危機公關危機公關舉措舉措三、“速成雞”事件“速成雞”事件背景介紹 2012年年11月月23日日，媒體曝光山西粟海集團養(yǎng)殖的雞從孵出到端上餐桌，只需45天，是用飼料和藥物藥物喂養(yǎng)的。而粟海集團正是肯德基的大供貨商。 12月月18日日，央視 朝聞天下 曝光了山東部分養(yǎng)雞場使用違禁藥物催肥“速成雞”，并未經相關檢測直供上海的肯德基餐廳，再次引發(fā)公眾關注。12月18日，山東速成雞曝光2012年年11月月23日日晚晚，肯德基發(fā)出聲明稱“該供應商只占其采購量的1%”，“肯德基的過往食品安全記錄正?！?。11月

4、月29日日，肯德基發(fā)布聲明，稱“目前沒有任何證據(jù)顯示山西粟海集團在白羽雞的養(yǎng)殖過程中有違規(guī)操作現(xiàn)象。”“白羽雞45天的生長周期是正?，F(xiàn)象，這是選育優(yōu)良雞種和科學養(yǎng)殖的結果?！?2月月18日日，肯德基發(fā)布聲明回應稱，從8月起，肯德基就已停止向六和集團采購雞肉原料，并否認央視報道中肯德基有3萬噸雞肉被封存的消息。12月月28日日，百勝終于給出了第一個第一個“道歉道歉”2013年年2月月15日日，肯德基在北京舉行“雷霆行動雷霆行動”發(fā)布會，首次正面回應公眾的各項質疑，并宣布通過6項舉措來全面整治強化雞肉供應商的管理。這距速成雞事件最初被曝光已有84天之久四、肯德基危機管理的思考及啟示在“蘇丹紅”事件

5、發(fā)生之后，肯德基的生意在短期受到略微影響，在僅僅幾個月之后生意反而更加紅火，因而有人稱“蘇丹紅”事件為“在刀刃上跳舞”。危機管理是把“雙刃劍”在速成雞事件之后，根據(jù)百勝提供的數(shù)據(jù)， 2012年四季度肯德基同店銷售額下降了8%。2013前2月，肯德基中國同店銷售額下降24%?！八俪呻u”使肯德基的形象受到了極大的影響。危機管理是把“雙刃劍”同一企業(yè)！同樣是危機！為什么一個成功了為什么一個成功了？一個失敗了一個失敗了？危機管理的基本原則 1.及時性原則 危機事件往往是突發(fā)性事件, 在危機發(fā)生的最初幾個小時迅速和果斷地作出反應，可以先于他人闡明危機的實況，有效地填補信息真空，阻止謠言和猜測的流傳，并充

6、分展示領導能力，樹立企業(yè)良好形象。 在“蘇丹紅”事件中，肯德基2 2月份月份就啟動了危機小組，在事件曝光之后的1212天之后，就宣布了三項食品安全措施，做出了使消費者放心的承諾； 但“速成雞”事件中，肯德基在事件曝光之后的兩兩個月個月之后，才由做出了4項承諾，在8484天之后，才推出了解決辦法“雷霆行動”。 2.冷靜性原則 危機產生的恐慌,容易導致錯誤的判斷,會使人思維上一時間難以適應，使人失去作出決策的能力和意愿，而反應遲緩只會引來公眾和媒體更多的關注和更強烈的要求，導致失控、慌張情緒的進一步惡化。因此頭腦清醒非常重要?？系禄鳛榭觳途揞^，在企業(yè)內部有一套比較成熟而完善的危機處理預案，每當發(fā)

7、生危機，一個由各相關部門組成的危機小組就會馬上組成。 3.主動性原則 及時承認危機并采取主動是帶領企業(yè)避開災難的第一步，因為公司危機處理是否恰當取決于外界輿論，而非公司管理層，國內不少企業(yè)習慣的那種“大事化小，小事化了”“，能瞞就瞞，能拖就拖”的想法和做法都是十分有害的。 在這一點上，肯德基在處理“蘇丹紅”事件與“速成雞”事件上也是有很大的區(qū)別。 在“蘇丹紅”事件中，百勝集團先于先于國家質檢機構發(fā)布了肯德基部分產品調料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產品撤柜，向公眾道歉。 在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產品的顧客公開道歉。主動曝光 12月1

8、8日，第一次道歉，這份道歉被稱為“卸責卸責式式”道歉道歉，因為這份“道歉”指向的是自己的“表述不當”，而不是自己的食品存在安全問題。直到20132013年年2 2月月，肯德基才反思，承認錯不在雞承認錯不在雞而在于不當用藥而在于不當用藥，首次正面回應公眾的各項質疑，并承諾全面整治強化雞肉供應商的管理。2013年1月10日，百勝再一次致歉，但依舊沒有就食品安全問題致歉。 4溝通性原則 很多企業(yè)很多企業(yè)怕聲明錯誤或避免負責怕聲明錯誤或避免負責就就不與公眾溝通，不與公眾溝通，但這樣但這樣只會令情況更糟只會令情況更糟。不進行溝通，等于任由不進行溝通，等于任由別人猜測和評估。別人猜測和評估。正確的做法是由

9、公司高層統(tǒng)籌對外溝通，統(tǒng)一管理信息的流入和流出。除了利用大眾傳媒外，還要充分利用一切可以利用的溝通渠道和工具進行溝通。 從“蘇丹紅”事件到“速成雞”事件，我們總能看到一個人名字，那就是百勝餐飲集團中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬蘇敬軾軾，作為企業(yè)的高層，積極協(xié)調與顧客公眾、媒介公眾之間的關系，形成了良好的溝通。 在蘇丹紅事件中，自“涉紅”產品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強公眾信任。 此外，肯德基主動配合中央電視臺的采訪，記者的關注焦點由肯德基“涉紅”轉變?yōu)閷υ虾蜕a鏈的全方位追蹤 而在“速成雞”事件之后，直到“雷霆行動”的開展

10、后，我們才看到相關的廣告的出現(xiàn)。 5責任性原則 公布事實真相，不遮掩，不找客觀理由，在考慮自身利益的同時,應該特別關注公眾的利益,將人的安危放在第一位考慮，才能得到公眾的諒解，贏得公眾的尊重。 在在“蘇丹紅蘇丹紅”事件發(fā)生后，肯德基積極的與政府、事件發(fā)生后，肯德基積極的與政府、媒體、公眾溝通，保持了企業(yè)本身的形象。媒體、公眾溝通，保持了企業(yè)本身的形象。 相相比較比較，在，在“速成雞速成雞”事件之后，肯德基事件之后，肯德基最初聲最初聲稱其稱其過往食品安全記錄正常過往食品安全記錄正常，且對于是否使用且對于是否使用“速成速成雞雞”雞肉作為食品原材料等問題，肯德基一直不肯作雞肉作為食品原材料等問題，肯

11、德基一直不肯作出正面回答出正面回答，使得公眾對其模糊的態(tài)度產生了反感使得公眾對其模糊的態(tài)度產生了反感的情緒。的情緒。結論結論 危機公關活動的基本原則是誠信與責任誠信與責任。 危機已經發(fā)生，任何欲蓋彌彰的行為只會招致公眾更大的反感。 肯德基在面對蘇丹紅事件時能夠不掩蓋事實不掩蓋事實、不不怨天尤人怨天尤人，及時采取措施使大眾真切地感受到肯德基是實實在在為顧客利益著想； 而在速成雞事件之后，肯德基先辯解再先辯解再“道歉式道歉式推責推責”，最后才是道歉，最后才是道歉，使得大眾對肯德基產生了懷疑的心理，影響了肯德基在消費者心中的形象?？系禄C管理的啟示肯德基危機管理的啟示 透過現(xiàn)象看本質，肯德基的快速發(fā)展使其管理脫節(jié)，讓我們深刻的認識到，將危機管理納入企業(yè)戰(zhàn)略管將危機管理納入企業(yè)戰(zhàn)略管理理是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的要求。 最后我們必須要明