企業(yè)集團財務管理形成性考核作業(yè)DOC

1、企業(yè)集團財務管理作業(yè)1（第一章、第二章）一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ ）。A 交易成本理論 B 資產(chǎn)組合與風險分散理論C 規(guī)模經(jīng)濟理論 D 范圍經(jīng)濟理論2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（ ）。A 控制 B 共同控制C 重大影響 D 無重大影響3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（ ）。A 全資控

2、制 B 絕對控股C相對控股 D共同控股4金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（ ）。A 財務功能 B 會計功能C 管理功能 D 經(jīng)營功能5在企業(yè)集團組建中，（ ）是企業(yè)集團成立的前提。A 資源優(yōu)勢 B 資本優(yōu)勢C 管理優(yōu)勢 D 政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（ ）的組織結構。A U型結構 B H型結構C M型結構 D N型結構7在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對子公司的管理權。A 行政手段 B 控制機制C 股權關系 D 分部績效8在集團治理框架中，最高權力機關是（ ）。A 董事會 B 集團股東大

3、會C 經(jīng)理層 D 職工代表大會9以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（ ）。A 有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B 在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C 避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10（ ）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A 總部財務機構 B 事業(yè)部財務機構C 子公司財務機構 D 孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ）。A 投資 B 并購C 重組 D 行政隸屬E 業(yè)務協(xié)作2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ ）。A 規(guī)模經(jīng)濟理論 交易成本理論C 范圍經(jīng)

4、濟理論 D 角色缺失理論E 資產(chǎn)組合與風險分散理論3集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。A 協(xié)作企業(yè) B 集團總部C 控股公司 D 母公司E 參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ ）。A 稅收負擔減輕工業(yè)部 B 資本控制資源能力放大C收益相對較高 D 分紅收益存在波動性E風險分散 5相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面。A 規(guī)模效應 B 優(yōu)勢轉換C降低成本 D共享品牌 E 壟斷利潤6影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（ ）。A 投資風險 B 稅務C 公司環(huán)境 D 法律法規(guī)E 公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團總部功能

5、定位主要體現(xiàn)為（ ）。A 戰(zhàn)略決策和管理功能 B 資本運營和產(chǎn)權管理功能C 財務控制和管理功能 D 日常財務管理功能E 人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ）。A 組織原則分散化 B 密集的橫向交往和溝通C 較大的靈活性 D 對市場快速反應能力E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ ）等職責。A 企業(yè)會計基礎管理 B 財務管理與監(jiān)督C 財會內(nèi)控機制建設 D 日常的財務基礎工作D 重大財務事項監(jiān)管10出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)

6、委派制可分為（ ）等類型。A 任意型財務總監(jiān)制 B 決策型財務總監(jiān)制C 監(jiān)控型財務總監(jiān)制 D 混合型財務總監(jiān)制E 參與型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。 （ ）21990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。 （ ）3交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（ ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 （ ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （ ）6企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，

7、是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 （ ）7在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）8企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （ ）9分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。 （ ）10“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ ）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。2企業(yè)集團組建所需要的優(yōu)勢有哪些？3企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？4分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每

8、小題20分，共40分）1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2集團總部管理定位企業(yè)集團財務管理作業(yè)2（第三章、第四章）一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（ ）的特點。A 全局性 B 統(tǒng)一性C 動態(tài)性 D 高層導向性2集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（ ）。A 整合管理 B 風險管理C 利潤管理 D 人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ ）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A 低成本戰(zhàn)略 B 協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略C 人才興企戰(zhàn)略 D 科技領先戰(zhàn)略4（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A 收縮型投資戰(zhàn)略 B 調整型

9、投資戰(zhàn)略C 擴張型投資戰(zhàn)略 D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。A 激進型 B 長期型C 中庸型 D 保守型6（ ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。A 市盈率法 B 回收期法C 凈現(xiàn)值法 D 內(nèi)含報酬率法7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。A 現(xiàn)金流入量 B 現(xiàn)金流出量C 凈現(xiàn)金流量 D 增量現(xiàn)金流量8并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ ）。 整體價值 B 股權價值C 賬面價值 D 債務價值9管理層收購中多采用（ ）進行。A 股票對價方式 B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購方式 D 賣方融

10、資方式10并購支付方式中，（ ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A 股票對價方式 B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購方式 D 賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。A 全局性 B 統(tǒng)一性C 動態(tài)性 D 整體性E 高層導向2企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ）等級次。A 集團整體戰(zhàn)略 B 橫向戰(zhàn)略C 縱向戰(zhàn)略 D 職能戰(zhàn)略E 經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A 金融環(huán)境 B 集團整體戰(zhàn)略C 集團財務能力 D 資本市場發(fā)展程度E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（ ）等

11、方面。A 投資戰(zhàn)略 B 生產(chǎn)戰(zhàn)略C 經(jīng)營戰(zhàn)略 D 融資戰(zhàn)略E 市場戰(zhàn)略5根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ）等基本模式。A 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B 戰(zhàn)略控制型C 戰(zhàn)略決策型 D 財務控制型E 財務評價型6集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ ）。A 企業(yè)集團投資規(guī)模 B 企業(yè)集團投資項目財務決策標準C 集團資本支出預算 D 企業(yè)集團投資方向E 企業(yè)集團增長速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。A 有利于在集中的專業(yè)做精做細 B 容易抓住較好的投資機會C 有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D 有利于提高管理水平E 投資風險較小8一般認為

12、，新設投資項目主要圈定在（ ）方面。A 新產(chǎn)品開發(fā)項目 B 在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C 提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出E 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質量的支出9財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ）。A 資產(chǎn)質量風險 B 資產(chǎn)的權屬風險 C 債務風險 D 凈資產(chǎn)的權益風險 E 財務收支虛假風險10并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。A 行業(yè)相同 B 規(guī)模相近 C 財務杠桿相當 D 經(jīng)營風險類似 E 具有活躍交易 三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)

13、集團目標的根本。 （ ） 2融資方式大體可分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （ ）3財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。 （ ）4利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。 （ ）5在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。 （ ）6任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ ）7從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（ ）8雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。 （ ）9當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決

14、策最為關鍵的一環(huán)。 （ ）10測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。 （ ）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。2簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。3詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。4對比說明并購支付方式的種類。 五、計算及案例分析題（共40分）1案例分析題（20分）資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務

15、進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任

16、單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解

17、決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要

18、通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標

19、緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？2計算題（10分）假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負債與權益的比例有

20、兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。3計算題（10分）2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。L

21、公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權價值進行估算。附:復利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860. 790. 740.68 企業(yè)集團財務管理作業(yè)3（第五章、第六章）一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（ ）。A 內(nèi)部留存、借款和增資 B內(nèi)部留存、增資和借款C 增資、借款和內(nèi)部留存 D借款、內(nèi)部留存和增資2下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（ ）。 A 發(fā)行股票 B 從銀行借款C 發(fā)行債券 D 計提折舊3企業(yè)集團設立財務公司應當具備

22、條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ ）。A 20% B 30% C 40% D 50%4新業(yè)務拓展風險、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的（ ）。A 戰(zhàn)略風險 B 信用風險C 市場風險 D 操作風險5在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（ ）負責審批股利政策。 A 母公司財務部 B 母公司股東大會C 母公司董事會 D 母公司結算中心6（ ）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A 預算編制 B 預算執(zhí)行C 預算控制 D 預算調整7預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（ ）。A 全程性 B 全員性C 全面性

23、D 機制性8（ ）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A 收入 B 產(chǎn)品產(chǎn)量C 利潤 D 資產(chǎn)周轉率9企業(yè)集團預算考核原則中的（ ）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A 可控性原則 B 總體優(yōu)化原則 C 例外原則 D 公平公正原則10企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（）。 息稅前利潤 B 營業(yè)收入C 凈資產(chǎn)收益率 D 利潤總額 二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1下列行為中，屬于直接融資方式的有（ ）。A 發(fā)行優(yōu)先股 B 從

24、銀行借款C 發(fā)行債券 D 發(fā)行短期融資券E 發(fā)行普通股2不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（ ）。A 統(tǒng)一規(guī)劃 B 分層監(jiān)督C 集中控制 D 重點決策E 授權管理3分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ ）。A 降低集團治理及財務管控難度B 解決投資不足的問題C 形成對子公司管理層的有效激勵和約束D 提高集團融資能力 E 使母、子公司的價值得到正確評判4短期融資券籌資的優(yōu)點有（ ）。A 節(jié)省財務成本 B 籌資金額較大C 發(fā)行期限短 D 籌資風險大E 融資成本較低5財務公司作為非銀行金融機構，其風

25、險大體來自于（ ）。A 戰(zhàn)略風險 B 信用風險C 擔保風險 D 市場風險 E 操作風險 6預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A 預算編制 B 預算執(zhí)行C 預算控制 D 預算調整E 預算考核7企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ ）等。A 預算導向與集團戰(zhàn)略的關系B 年度預算指標 C 預算編制的基本假設 D 關鍵預算指標目標值 E 年度預算編制的時間要求及進度安排8預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（ ）。A 收入 B 產(chǎn)品產(chǎn)量C 產(chǎn)品單位成本 D 資產(chǎn)周轉率E 市場份額9企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有（ ）。A 可控性原則 B 分級考核原則C 例外原則 D 公平公正原則E 總體優(yōu)化原

26、則10全面預算中的財務預算包括（ ）等內(nèi)容。A 資本支出預算 B 現(xiàn)金預算 C 資產(chǎn)負債表預算 D 費用預算E 利潤表預算三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。 （ ）2內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。 （ ）3企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。 （ ）4股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。 （ ）5整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 （ ）6企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用

27、。 （ ）7集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。 （ ）8基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。 （ ）9公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（ ）10企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。 （ ）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？2企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？3怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？4怎樣進行企業(yè)集團預算調整？ 五、計算及案例分析題（共40分）1案例分析題（20分）資料：2003年，TCL集團（00010

28、0）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有5637的股份）進行股權換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TC

29、L集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司

30、吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TC

31、L集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。2計算題（10分）甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下： 資產(chǎn)負債表（簡表） 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權益項目金額現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務長期債務實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與所有者權益合計100其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010

32、年該公司的外部融資需要量。3計算題（10分）某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12，且母公司收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利

33、潤。企業(yè)集團財務管理作業(yè)4（第七章、第八章）一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1下列不屬于反映償債能力的財務指標有（ ）。A 流動比率 B 速動比率C 資產(chǎn)負債率 D 應收賬款周轉率2利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（ ）基本報表。A 經(jīng)營成果 B 現(xiàn)金流量C 財務狀況 D 資產(chǎn)情況3財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（ ）等的統(tǒng)稱。A 資產(chǎn)負債結構 B 資產(chǎn)負債比率C 資產(chǎn)結構 D 負債結構4資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ ）與資產(chǎn)總額的比率A 負債總額 B 流動負債總額C 非流動負債總額 D 流動資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標、（

34、 ）、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A 實際業(yè)績 B 經(jīng)營業(yè)績C 集團業(yè)績 D 總體業(yè)績6一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是（ ）。A 管理分析 B 管理評價C 管理效益 D 管理激勵7投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（ ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。A 子公司利潤 B 分公司利潤C 總公司利潤 D 利潤總額8盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（ ）的能力。A 盈利 B 償債C 利潤 D 收益9集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ ）業(yè)績評價。A 總公司 B 分公司C 子公司 D 集團整體10財務業(yè)績是指以（ ）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。A 非財務數(shù)據(jù) B 銷售數(shù)據(jù)C 管理業(yè)績 D 財務數(shù)據(jù) 二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1財務管理分析所需要的外部信息有（ ）。A 國家宏觀經(jīng)濟政策 B 產(chǎn)品生命周