人力資源概述

1、copyright by 劉華文1l教材：加里德斯勒著：人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社1999年版l參考書：1、余凱成等編著：人力資源管理，大連理工大學(xué)出版社2001年版2、雷蒙德A諾伊等著：人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢，中國人民大學(xué)出版社2001年版3、彭劍鋒著：基于能力的人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社2004年版 4、威廉P安東尼等著：人力資源管理，中信出版社2004年版5、趙曙明著：人力資源管理研究，中國人民大學(xué)出版社2001年版copyright by 劉華文2因素排名戰(zhàn)略執(zhí)行力管理者信用度 戰(zhàn)略質(zhì)量創(chuàng)新能力吸引和保留人才的能力 市場占有率管理專業(yè)度薪酬獎勵制度與股東權(quán)益結(jié)合度 產(chǎn)品

2、研發(fā)的領(lǐng)先度 主要流程的質(zhì)量12345678910copyright by 劉華文365.1%65.1%62.3%62.3%38.1%38.1%30.1%30.1%25.7%25.7%22.8%22.8%21.1%21.1%20.9%20.9%20.9%20.9%0 02020404060608080企業(yè)經(jīng)常面臨的危機(jī)類型企業(yè)經(jīng)常面臨的危機(jī)類型并購危機(jī)并購危機(jī)訴訟卷入訴訟卷入工作事故工作事故財務(wù)危機(jī)財務(wù)危機(jī)媒體危機(jī)媒體危機(jī)客戶丟失客戶丟失行業(yè)危機(jī)行業(yè)危機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)人力資源危機(jī)人力資源危機(jī)人力資源危機(jī)主要包括：員工離職率高；重要的中高層管理人才意外離職或被解雇及突然逝世copy

3、right by 劉華文4l現(xiàn)代企業(yè)的獲利模式：P=2/12 3lMarket Valve-Book Valve=Personnd Assets Valve（與知識、技術(shù)、專長、行為、投入程度、投入時間有關(guān)）copyright by 劉華文5copyright by 劉華文6（一）人力資源的概念l廣義的人力資源是指一切智力正常的人。l狹義的人力資源是指能夠推動組織的發(fā)展，為社會提供勞動和服務(wù)的具有智力和體力勞動能力的人的總和。l幾個相關(guān)概念人口勞動力人才copyright by 劉華文7（二）人力資源的特征 不可剝奪性。人的智力和體力與具體的人緊密聯(lián)系在一起，屬于人自身所有生物性。與人的生理特

4、征、基因遺傳等緊密相聯(lián)時代性。時代條件制約著數(shù)量和質(zhì)量以及素質(zhì)的提高能動性。能有目的、有意識地主動利用其他資源時效性。形成、開發(fā)和利用都要受其生命周期的限制可再生性。有可持續(xù)開發(fā)，豐富再生的獨特過程copyright by 劉華文8（一）人力資本的概念l人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的，并以此獲取報酬的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度等資本。（二）人力資本投資的渠道l學(xué)校教育投資 l在職培訓(xùn)投資 l醫(yī)療保健投資 l勞動力遷移投資（三）人力資本存量對生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)增長的作用越來越大copyright by 劉華文9（一）人力資源管理的概念加里德斯勒：是指為了完成管理工作涉及人和事的實踐活動與策略。雷蒙

5、德A諾伊：是指影響員工的行為及態(tài)度的各種政策、管理實踐及制度。是指組織對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動。幾個相關(guān)概念人事管理 人力資源開發(fā)copyright by 劉華文10（二）人力資源管理的職能l組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化 l人力資源規(guī)劃l工作分析l員工招聘l員工培訓(xùn)l員工職業(yè)管理l員工績效評估l員工薪酬管理l勞動關(guān)系管理 copyright by 劉華文11（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理理念 視員工為有價值的資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理模式 以人為中心以事為中心管理視野 廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性管理性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性、挑

6、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性、例行管理深度 主動、注重開發(fā)被動、注重管好copyright by 劉華文12續(xù)上表人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理功能 系統(tǒng)、整合、豐富單一、分散、簡單管理地位 決策層執(zhí)行層管理方式 參與、透明控制、秘密管理關(guān)系 和諧、合作對立、抵觸管理部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)與效益部門copyright by 劉華文13韓秀玲為什么會判若兩人？韓秀玲為什么會判若兩人？ 有一位下崗女工，名叫韓秀玲。下崗前在某企業(yè)的流水線上干了20年。上班時不準(zhǔn)說話，也無需說話。后來一下子下了崗，想說話都不會了。朋友見她生活沒了著落，介紹她去一家民營企業(yè)。面試時，許老板問一句，韓秀玲答一句；不問便垂頭不語。許

7、老板心中不悅：這么個不說話的人怎么當(dāng)業(yè)務(wù)員？但礙于面子，只好說：“每月200塊錢，干一個月看看吧?！?當(dāng)時，該城市平均每人每月最低生活保障線為250元。干一個月只給200元工資，老板的意圖顯而易見?？墒遣徽f話的韓秀玲真的二話沒說就干起來了推銷衛(wèi)生巾。這其中，韓秀玲的苦辣酸甜、汗水淚水暫且不表，單說那許老板見到韓秀玲的銷售業(yè)績后竟吃了一驚，連著給她長了三次工資。后來，韓秀玲成了該公司某地區(qū)的總經(jīng)理。這時人們見到的，是一個神采飛揚、侃侃而談的韓秀玲。 思考題： （1）韓秀玲為什么會變成一個不會說話的人？韓秀玲發(fā)生深刻變化的原因是什么？ （2）你認(rèn)為，本案例對企業(yè)人力資源管理工作有那些啟示？copy

8、right by 劉華文14copyright by 劉華文15（一）產(chǎn)業(yè)模式（20世紀(jì)50年代之前）主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)包括工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升（發(fā)展）階梯和職業(yè)生涯設(shè)計，以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系，雇傭關(guān)系，績效評估等（二）投資模式（20世紀(jì)6070年代） 以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬等copyright by 劉華文16（三）參與模式（20世紀(jì)8090年代）l關(guān)注團(tuán)隊合作、相互信任、共同目標(biāo)的建立、思想觀念的一致、對組織的承諾與認(rèn)同等（四）高靈活性模式 （20世紀(jì)90年代以來）l關(guān)注聘請顧問、外包化、靈活的雇用關(guān)系和 工作時間、

9、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等copyright by 劉華文17（一）檔案管理（20世紀(jì)60年代中期） 對企業(yè)人事管理的工作性質(zhì)、目標(biāo)等缺乏明確的認(rèn)識（二）政府職責(zé)（20世紀(jì)70年代前后）組織仍將人力資源管理的成本視為非生產(chǎn)性消耗。人力資源管理的主角還是政府（三）組織職責(zé)（20世紀(jì)80年代）組織的高層管理人員真正把人力資源管理視為組織的職責(zé)copyright by 劉華文18西門子公司是如何把員工凝聚在一起的？ “西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理?！蔽鏖T子公司一向以它的人員流失率低而著稱，在西門子工作了33年的西門子全球總部人

10、事副總裁高斯日前透露在人力資源管理方面的經(jīng)驗。 1給員工發(fā)展機(jī)會 “我為什么在西門子公司工作這么長時間。其實，是因為公司給了我超乎一般的各種各樣的發(fā)展機(jī)會，我可以從一個技術(shù)領(lǐng)域到另一個技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個國家到另一個國家，所以，我看不到任何要離開這個公司的理由?！?高斯認(rèn)為，企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)秀人才的特點，必須要有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展的機(jī)制?！拔疑钚沤裉煲粋€企業(yè)當(dāng)中它的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的因素。一個公司有足夠的錢就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動機(jī)，調(diào)動員工的積極性必須由你自己來做?！?2與員工對話 西門子的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系中，最基本的東西是和員工的對話

11、。而且每一次這樣的對話活動結(jié)束之后，西門子都會把對話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。 （1）把你的責(zé)任寫清楚在這樣的員工對話當(dāng)中，最典型的問題，首先就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。 E高斯說，“這并不是一個復(fù)雜的問題。在這個員工對話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個財年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，要和員工討論他將何時完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無論是員工copyright by 劉華文19 實現(xiàn)了指標(biāo)還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對沒有完成目標(biāo)的原因加以討論?！?（

12、2）你的未來我們一起討論高斯說，“第二個非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一點是非常重要的?！备咚拐J(rèn)為，公司一定要和員工討論他的未來，討論在他將來的發(fā)展當(dāng)中，無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會。在這樣的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法。如果一個上級對一個員工說你應(yīng)該到國外去工作，員工的想法是我不愿意到國外工作，愿意在中國工作，這樣就會出現(xiàn)矛盾。所以公司應(yīng)該與員工達(dá)成一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。高斯說：“給他們加薪10%15%左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。西門子會在年度對話中，

13、決定員工年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這是跟業(yè)績聯(lián)系在一起的?！?西門子人事部門會把所有員工對話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來做評估，進(jìn)而為員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，員工需不需要被外派任職，需不需要把員工從一個團(tuán)隊調(diào)到另一個團(tuán)隊。這樣才可以為員工制定出一個良好發(fā)展的計劃和腳步?！拔鏖T子有這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，而且不是一個秘密的體制，整個公司都必須了解這樣的體制，了解這個系統(tǒng)當(dāng)中采納的準(zhǔn)則是什么，游戲規(guī)則是什么，所有的業(yè)務(wù)部門都要用同樣的方法來運用這樣一套體制?！备咚拐f，“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理?！眂opyright by 劉華文20 3制

14、定職位繼任計劃高斯：“我們西門子公司每年在員工對話的程序結(jié)束之后要做一個管理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在管理層評估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。比如說在中國、在澳大利亞、在任何地方這樣做都是必須的?！?“通過這樣的管理層評估，首先我們可以了解，現(xiàn)有的管理人員他們工作的效績，可以對管理人員的潛力有一定了解，一般來說我們在一個工作崗位上有一個員工離開或辭職的話，我們拿出管理層的報告來看一看，當(dāng)中有沒有人能代替他。我們都制定了一個突發(fā)情況的臨時繼承人，可以立即去繼任這個職位，他不一定是長期在崗位上干，但至少他在短期可以填補這樣的一個職位。這是西門子公司長期的一個

15、傳統(tǒng)。另一方面，他們會指出每一個關(guān)鍵的工作崗位，在不變的工作角度由誰來擔(dān)任。這樣做我想解決剛才說的出現(xiàn)的那樣的情況?！?思考題： （1）西門子公司員工流失率低的原因是什么？ （2）西門子公司的人力資源管理工作有什么借鑒意義？copyright by 劉華文21copyright by 劉華文22（一）組織員工的變化知識文化素質(zhì)不斷提高快速獲取信息的渠道不斷暢通工作動力呈多元化差異化加大和獨立性增強(qiáng)（二）人力資源管理部門的變化l其未來的地位不僅是組織的“戰(zhàn)略伙伴”，而且將被提升到“戰(zhàn)略先導(dǎo)”地位l其未來工作重點，將是完善或重組組織結(jié)構(gòu)，參與制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)建組織文化copyright by

16、 劉華文23（一）經(jīng)濟(jì)全球化和文化多元化（二）信息和通訊技術(shù)飛速發(fā)展（三）組織結(jié)構(gòu)的頻繁變化（四）員工能力的提高和轉(zhuǎn)換（五）核心員工的吸引和留住copyright by 劉華文24 （一）充分利用高科技的成果 （二）采用更靈活和柔性的政策 （三）加強(qiáng)人際溝通與相互信任 （四）組建學(xué)習(xí)型組織 （五）實行有效的薪酬和福利規(guī)劃 （六）發(fā)揮人力資源管理者的作用copyright by 劉華文25得州儀器公司成功的秘訣是什么？得州儀器公司成功的秘訣是什么？ 得州儀器是一家全球化的半導(dǎo)體制造商。公司在數(shù)字信號處理設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。公司的經(jīng)營目標(biāo)是：實行以價值增長、財務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略

17、，努力成為位居全球第一的電子公司。 得州儀器一直把人力資源看成是企業(yè)的一項巨大資產(chǎn)，因此，被公認(rèn)為是人力資源管理領(lǐng)域的“帶頭人”。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識到：對員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，同時，公司的各項經(jīng)營活動都要接受三個維度的評價：經(jīng)營成功與否、財務(wù)是否改善、人是否適應(yīng)。 公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn)，公司采取了一系列措施，如：提前進(jìn)行雇員開發(fā)；共同制定個人開發(fā)計劃；鼓勵員工主動參加某些課程的學(xué)習(xí)；鼓勵員工在公司內(nèi)部進(jìn)行流動等。員工開發(fā)計劃不僅提高了員工對公司的滿意度，而且為公司發(fā)展儲備了管理人才。copyright b

18、y 劉華文26 除此以外，公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。為此，公司花費了大量的資源，在國際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個專門的招募網(wǎng)頁，以便吸引頂尖人才。 為了確保公司具有一支多元化的員工隊伍，公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進(jìn)行了研究。為此，公司建立了一個多元化的網(wǎng)絡(luò)，并制定了相應(yīng)的監(jiān)督計劃；鼓勵決策的道德化，并保持與公司價值觀的一致性。在與員工的信息溝通上，人力資源部門也積極幫助員工理解公司對倫理道德的要求。 思考題： （1）得州儀器公司獲得競爭優(yōu)勢的原因是什么？ （2）得州儀器公司的人力資源管理活動有什么特點？copyright by 劉華文27IBM公司是如何使員工和公司成為命運共同體的？公司是如何使員工和公司成為命運共同體的？ IBM公司是美國乃至世界最知名的公司之一，其人力資源管理的特點在于： 終身雇傭制。終身雇傭制是IBM公司的傳統(tǒng)，這在美國的大公司中是絕無僅有的。該公司在近百年的發(fā)展過程中，曾經(jīng)歷了許多重大的危機(jī)，特別是在20世紀(jì)30年代的世界性經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時，許多公司紛紛通過解雇員工來降低成本，減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。但是，IBM公司卻沒有裁減一名員工，而是通過靈活的經(jīng)營策