如何激勵(lì)80后員工

1、【核心人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)】如何激勵(lì)80后員工 當(dāng)前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí)；不太能吃苦，比較容易放棄；喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作，容易頻繁更換工作；接受新知識(shí)/事物能力較強(qiáng)，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。我所在公司現(xiàn)有員工超過1100名，其中專業(yè)技術(shù)人員超過280名，全體員工平均年齡28周歲。Z部是公司最為核心的部門，該部門經(jīng)理A是一位專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富、非常敬業(yè)、嚴(yán)格要求，但又是非常親力親為的經(jīng)理。作為一個(gè)新建的部門，員工來自四面八方，總體都非常年輕。離職風(fēng)乍起不為薪酬2009年底，Z部相繼有3位技術(shù)人員離職，如此短的時(shí)間，有這么多人離職，這在Z部成立兩年來是沒有的。隨即，我與經(jīng)理A進(jìn)行溝通

2、，他告訴我，這些模具設(shè)計(jì)工程師提出要辭職，都是因?yàn)楣べY不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩(wěn)定人心。隨后，人事部經(jīng)理B也基本認(rèn)同A的觀點(diǎn)，指出我們作為一家國企，與有些外資企業(yè)相比，的確工資水平競爭力不夠，當(dāng)務(wù)之急，是能否全面提高相關(guān)人員的工資水平。作為企業(yè)高層管理者，我也深感壓力很大。要知道模具行業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)積累的行業(yè)，是人才、資金、技術(shù)密集型行業(yè)，人員流動(dòng)過快，不利于企業(yè)快速發(fā)展。我們也提出過感情留人、事業(yè)留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當(dāng)前要把提高薪酬提到議事日程中去？我覺得，在當(dāng)前房價(jià)快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是“被房價(jià)壓垮的一

3、代”，盡管這是一個(gè)社會(huì)問題，但我們也應(yīng)該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與Z部加強(qiáng)對員工溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防在先，及時(shí)引導(dǎo)，并盡快制訂工資調(diào)整方案，以應(yīng)對人員過快流動(dòng)問題。僅僅一個(gè)月后，Z部經(jīng)理A又非常困惑地找我，告訴我又有數(shù)位熟練的技術(shù)、技能人員先后提出離職，接下來可能還有“潛伏”要走的，整個(gè)部門士氣遠(yuǎn)不如以前。A認(rèn)為我們工資偏低，競爭對手不擇手段挖人導(dǎo)致我們?nèi)藛T流失。“難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”，我想，背后真正的原因不調(diào)查清楚，是很難提供針對性的解決方案。于是我立即讓人事部做了Z部成立至今所有人員離職的原因

4、調(diào)查，對已離職人員進(jìn)行電話交流（離職后一般更愿意透露實(shí)情），了解他們離開公司真正原因。結(jié)果大大出乎意料：最主要三個(gè)離職原因是：一是公司工作環(huán)境/氛圍問題，其次是個(gè)人發(fā)展問題，再次才是工資問題?？梢?，不解決前兩個(gè)問題，即便薪資再高，也無法解決當(dāng)前的人員流動(dòng)的問題！我陷入了深思之中。Z部于2007年底成立，除了從同行引進(jìn)的第一批人才之外，更多的是通過校園招聘挑選大學(xué)生、高職技校生作為從源頭培養(yǎng)，總體比較容易適應(yīng)我司的價(jià)值觀和企業(yè)文化，當(dāng)然還有一部分技能人員來自社會(huì)招聘，他們一般跳槽比較多。Z部近300名員工中80后員工超過85%，技術(shù)人員年紀(jì)輕、學(xué)歷高，有著較強(qiáng)的自主意識(shí)和較高的期望值；技能人員也

5、非常年輕，都具備一技之長，也有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多，Z部就已達(dá)到國內(nèi)同行需要5年甚至10年才能走過的路。面對如此大的壓力和如此年輕的團(tuán)隊(duì)，該部門領(lǐng)頭人A年近五十，但精力充沛，工作非常敬業(yè)，可是卻忽視對這支團(tuán)隊(duì)實(shí)施針對性的管理，平時(shí)A的管理方式相對較為簡單，以任務(wù)導(dǎo)向型為主，非常親力親為又比較容易越級(jí)指揮，使得部門下屬懶得動(dòng)腦筋、承擔(dān)責(zé)任，反而較為被動(dòng)，缺少成就感。因此造成很多難題經(jīng)常需要A直接推動(dòng)。更使A疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務(wù)，效率卻不高，同時(shí)下屬的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)，員工得不到發(fā)展，缺少成就感，工作效率不高，流動(dòng)率又居高

6、不下。在分析調(diào)研基礎(chǔ)上，我多次與A進(jìn)行深入地交流，首先，為他分析當(dāng)前80后特點(diǎn)，當(dāng)前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí)；不太能吃苦，比較容易放棄；喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作，容易頻繁更換工作；接受新知識(shí)/事物能力較強(qiáng)，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。但提到如何留住、發(fā)展人才，A認(rèn)為主要原因還是在工資，只要高工資就一定會(huì)留住員工，讓員工滿意。“ 80后”的一代，喜歡個(gè)性張揚(yáng)，自信心暴漲，崇尚自由平等民主，表現(xiàn)出推陳出新、不拘一格的形象，面對復(fù)雜多變、不穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境難以一如既往地固守職業(yè)道德操守，流動(dòng)率、跳槽率高，組織歸屬感不深刻。 對“80后”的認(rèn)識(shí)與管理關(guān)乎企業(yè)組織在技術(shù)水平的銜接從而避免斷檔，人力

7、資源的年齡結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)合理、知人善任原則是否真正貫徹實(shí)施等問題。正確處理該問題，有利于構(gòu)筑和諧的員工關(guān)系，營造良好的工作環(huán)境，提升組織的管理實(shí)力，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在激勵(lì)80后員工方面，華恒智信建議，需要注意以下幾點(diǎn)：首先，制定健全激勵(lì)機(jī)制規(guī)范矯正員工行為。沒有規(guī)矩不成方圓，在組織管理制度中有明確的激勵(lì)方案內(nèi)容，能夠向員工表明什么的行為才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，并還要確切告訴警示其不當(dāng)行為受到的相應(yīng)懲罰，也只有做到獎(jiǎng)懲嚴(yán)細(xì)，針對公平理論，才能更進(jìn)一步做到公平公正，一視同仁。其次，在心理上激勵(lì)干預(yù)員工行為。對“80后”員工進(jìn)行有針對性的崗前培訓(xùn)，進(jìn)行工作輪換等，以培訓(xùn)的形式向員工進(jìn)行學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)遇激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)工作豐富化，解決員工的職業(yè)困惑。再次，通過績效管理，實(shí)施有競爭性的激勵(lì)薪酬、引入長期激勵(lì)?？冃Ч芾淼穆鋵?shí)有助于通過一套有競爭性