東財(cái)《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》課程考試復(fù)習(xí)題

1、東財(cái)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理課程考試復(fù)習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共30個(gè)小題，每小題2分）1. 內(nèi)部控制發(fā)展的第一階段是（A ） A .內(nèi)部牽制階段B .內(nèi)部控制論階段C .內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)論階段D .內(nèi)部控制框架論階段2. 目標(biāo)控制的首要步驟是（B ） A .目標(biāo)設(shè)計(jì)B .目標(biāo)分解C .實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施D .推行目標(biāo)管理3. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ B）A .出資者控制B .董事會(huì)控制C .總經(jīng)理控制4. 內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性要求是（ C）。 A .內(nèi)部牽制B .控制目標(biāo)C .不相容職務(wù)分離D .監(jiān)督檢查5. "如果

2、分工和制衡的成本高于其效益，則不應(yīng)當(dāng)采用該原則"，這一判斷依據(jù)的原則是（ C）。 A .制衡原則B .分工與合作原則C .成本效益原則D .時(shí)效性原則6. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（D ）。 A .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .非財(cái)務(wù)預(yù)算7. 文件記錄控制的核心是（ C）。 A .授權(quán)批準(zhǔn)控制B .不相容崗位控制C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制D .會(huì)計(jì)報(bào)告控制8. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（A ）。A .保護(hù)資產(chǎn)的完整性B .實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化C .執(zhí)行控制完成D .執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度9. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（ A）。 A .事前控制B .事中控制C .事

3、后控制D .政府控制10. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ A）。 A. “一支筆”模式B .分級(jí)審批C .多重審批D .混合審批11. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（ D）。 A .以"內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B .以"風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合"為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C .內(nèi)部牽制階段D .以"安全與保險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理12. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（B ）。 A .流程圖分析法B .風(fēng)險(xiǎn)清單法C .財(cái)務(wù)報(bào)表分析法D .風(fēng)險(xiǎn)因素分析法13. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

4、方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的是（ B）。 A .檢查表評(píng)價(jià)法B .風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法C .優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法D .單項(xiàng)評(píng)價(jià)法14. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ D）。A .數(shù)量折扣B .職能折扣C .季節(jié)折扣D .現(xiàn)金折扣15. 制定控制政策、控制措施的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是（C ）。 A .控制主體B .控制原則C .控制目標(biāo)D .控制要素16. "對(duì)年末分配方案的審議和審批"其控制范疇屬于（ A）A .出資者控制B .董事會(huì)控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門(mén)控制17. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)

5、濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（C） A .管理層審批B .經(jīng)理審批C .集體決策審批D .上級(jí)審批18. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ D）。 A .出納人員B .會(huì)計(jì)人員C .財(cái)務(wù)人員D .單位負(fù)責(zé)人19. 完善法人治理結(jié)構(gòu)，需要研究解決的問(wèn)題有（C）A .企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)問(wèn)題B .企業(yè)內(nèi)部牽制問(wèn)題C .“內(nèi)部人”控制問(wèn)題D .崗位責(zé)任制問(wèn)題20. 客戶(hù)付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ A）。A .銷(xiāo)售部門(mén)B .財(cái)務(wù)部門(mén)C .庫(kù)存部門(mén)D .采購(gòu)部門(mén)21. 專(zhuān)門(mén)研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是（D ）A .內(nèi)部牽制階段B .內(nèi)部控制階段C .內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D .內(nèi)部

6、控制整合框架階段22. 從內(nèi)部控制的角度看，控制的開(kāi)始是（ B）A .目標(biāo)管理B .明確目標(biāo)和分解目標(biāo)C .授權(quán)批準(zhǔn)D .分析內(nèi)部控制要素23. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中，符合內(nèi)部控制的相互牽制原則、能提高審批質(zhì)量的是（ C）A ."一支筆"模式B .分級(jí)審批C .多重審批D .混合審批24. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（B ）A .授權(quán)批準(zhǔn)B .不相容職務(wù)分離C .監(jiān)督檢查D .審核25. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（C ）A .消極式函證B .否定式函證C .肯定式函證D .以上都不對(duì)26. 通常情況下，下列控制效果最好的是（ A）A .事前控制B .事

7、中控制C .事后控制D .外部控制27. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（ B）。 A .宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)B .經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C .稅制改革D .會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革28. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（ B）A .編制預(yù)算B .執(zhí)行預(yù)算C .控制預(yù)算D .調(diào)整預(yù)算29. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（A ）A ."一支筆"模式B .分級(jí)審批C .多重審批D .混合審批30. 以企業(yè)組織為對(duì)象分類(lèi)，政府審計(jì)控制屬于（ B） A .內(nèi)部審計(jì)B .外部控制C .內(nèi)部控制D .授權(quán)控制二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本

8、題共30個(gè)小題，每小題3分）1. 內(nèi)部牽制分為（ABCD ）A .實(shí)物牽制B .體制牽制C .機(jī)械牽制D .薄記牽制E .崗位牽制2. COSO報(bào)告將內(nèi)部控制目標(biāo)分為（ABD ） A .效率、效果性目標(biāo)B .會(huì)計(jì)信息可信性目標(biāo)C .會(huì)計(jì)信息有用性目標(biāo)D .法律法規(guī)遵循性目標(biāo)E .不相容職務(wù)目標(biāo)3. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ACD ）A .控制環(huán)境B .風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)D .控制程序E .監(jiān)控4. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ AE）A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B .分解目標(biāo)到個(gè)人C .管理層強(qiáng)制執(zhí)行D .定量分配E .指定目標(biāo)不能草率5. 控制從控制主體角度分為（ AB）。

9、A .內(nèi)部控制B .外部控制C .授權(quán)控制D .一般控制E .特殊控制6. 下列屬于內(nèi)部控制基本原則的有（ABCDE）。 A .合法性B .全面性C .重要性D .有效性E .制衡性7. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ CDE）。A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南8. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ABCE ）。 A .控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B .控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C .結(jié)果與差異分析D .評(píng)價(jià)E .反饋與糾正9. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ABCD）。 A .董事會(huì)B .經(jīng)理C .財(cái)務(wù)人員D .其他員工E .政府10. 推行目標(biāo)管理的要求（AC ）。 A .端正對(duì)目

10、標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B .認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C .制定目標(biāo)不能草率D .謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率E .及時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整11. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ CDE）。 A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南12. 授權(quán)的要求包括（ABCD）A .職責(zé)界限要清楚B .授權(quán)要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容C .職責(zé)內(nèi)容要具體D .要求把職責(zé)落實(shí)到人E .做到事事有人管,人人有事干13. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ABCDE）。 A .有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)B .授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行C .授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D .授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過(guò)程，必須要有書(shū)面的文

11、件和書(shū)面的記錄E .對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處14. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ABCD ）。A .支付申請(qǐng)B .支付審批C .支付審核D .辦理支付E .支付評(píng)價(jià)15. 銷(xiāo)售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ABCDE ）。 A .接受客戶(hù)訂貨單B .分析信用C .開(kāi)票發(fā)貨D .結(jié)算記賬E .催收賬款16. 銷(xiāo)售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ABCDE ）。 A .保證商品安全完整B .保證銷(xiāo)售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C .保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整D .確保銷(xiāo)售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E .保證銷(xiāo)售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整17. 銷(xiāo)售合同控制的內(nèi)容有（

12、ABD）。 A .銷(xiāo)售談判B .合同訂立C .合同執(zhí)行D .合同審批E .組織發(fā)貨18. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括( AE)。 A .減輕和消除精神壓力B .生產(chǎn)能力的保持和利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)C .保持企業(yè)的服務(wù)能力D .履行社會(huì)責(zé)任E .降低損失成本19. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（CDE）。 A .損失的大小B .損失的范圍C .正常損失期望D .可能的最大損失E .最大可能損失20. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（ ABCD）。 A .規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)B .減少風(fēng)險(xiǎn)C .分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D .接受風(fēng)險(xiǎn)E .消除風(fēng)險(xiǎn)21. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（ ACDE）。 A .比例分析法B .趨勢(shì)分析法C .比較分析法D

13、 .因素分析法E .平衡分析法22. COSO報(bào)告中控制活動(dòng)包括（ ABCD） A .職務(wù)分離B .實(shí)物控制C .信息處理控制D .業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E .定期盤(pán)點(diǎn)23. 預(yù)算編制的程序包括( ABCDE )A .下達(dá)目標(biāo)B .編制上報(bào)C .審查平衡D .審議通過(guò)E .批準(zhǔn)執(zhí)行24. 全面預(yù)算包括（ABCE）A .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .經(jīng)營(yíng)預(yù)算E .非財(cái)務(wù)預(yù)算25. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（CDE） A .人為錯(cuò)誤B .越權(quán)管理C .資本市場(chǎng)發(fā)育不完善D .投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E .公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制26. 內(nèi)部控制按控制對(duì)象可以分為 (AC ）。A .實(shí)體物資控制B .出資者

14、控制C .業(yè)務(wù)過(guò)程控制D .政府控制E .職能控制27. 企業(yè)對(duì)賬過(guò)程中，出現(xiàn)企業(yè)銀行存款日記賬與銀行對(duì)賬單之間賬面記錄不一致，其原因可能是（ ACDE ）A .記賬錯(cuò)誤B .不可能出現(xiàn)這種情況C .舞弊行為D .銀行對(duì)賬單錯(cuò)誤E .由于收付款結(jié)算憑證在企業(yè)與銀行之間傳遞需要時(shí)間28. 貨幣資金內(nèi)部控制的原則包括（ ABCDE）A .崗位分工與職務(wù)分離B .嚴(yán)格收支分開(kāi)及收款入賬C .實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度D .實(shí)施內(nèi)部稽核E .實(shí)行定期輪崗制度29. 預(yù)算的編制原則有（ ABCE）A .目標(biāo)導(dǎo)向原則B .量力而出、量力而行原則C .預(yù)測(cè)、決策原則D .責(zé)任匹配原則E .堅(jiān)持效益優(yōu)先原

15、則30. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是(CDE )。 A .經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B .財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C .財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)D .責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)E .違約風(fēng)險(xiǎn)三、簡(jiǎn)答題(本題共3小題，每小題10分)1. COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對(duì)內(nèi)部控制的“責(zé)任”（1分）（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相結(jié)合（2分） （3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè) “動(dòng)態(tài)過(guò)程”（1分）（4）強(qiáng)調(diào)“人”的重要性（1分）（5）強(qiáng)調(diào)“軟控制”的作用（1分）（6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類(lèi)及目標(biāo)（

16、2分）2. 簡(jiǎn)述損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有哪些？【答案】答：損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有（1）維持企業(yè)的生存（2.5分）（2）生產(chǎn)能力的保持和利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)（2.5分）（3）保持企業(yè)的服務(wù)能力（2.5分）（4）履行社會(huì)責(zé)任（2.5分）3. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開(kāi)及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)

17、猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的"國(guó)企大系"。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)

18、報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購(gòu)等方面）？1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)【答案】答：華源集團(tuán)13年來(lái)高度依賴(lài)銀

19、行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷"并購(gòu)重組上市整合"，實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合，說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 銷(xiāo)售繁榮時(shí)陷入財(cái)務(wù)困境公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷(xiāo)售政策、銷(xiāo)售方式不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品銷(xiāo)售的不景氣。管理層選拔了新的銷(xiāo)售經(jīng)理，改組了銷(xiāo)售部門(mén)。為了提高工作效率，

20、管理層還規(guī)定：對(duì)客戶(hù)的信用管理和所采取的信用政策由銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷(xiāo)售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷(xiāo)售任務(wù)，與各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)簽訂了承包合同，承諾超過(guò)銷(xiāo)售任務(wù)的部分有提成，完不成不發(fā)獎(jiǎng)金。新的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)政策確實(shí)取得了明顯的成效，銷(xiāo)售額直線上升，利潤(rùn)也上去了，銷(xiāo)售經(jīng)理很高興。然而，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻高興不起來(lái)，一方面，銷(xiāo)售收入中的一大部分并沒(méi)有形成現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬款；另一方面，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致了原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實(shí)壓力。董事會(huì)對(duì)這一情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題，比較突出的問(wèn)題有：（1）某客戶(hù)所欠貨款150萬(wàn)元，因其財(cái)務(wù)狀況不佳，應(yīng)收賬款催收

21、無(wú)效而一拖再拖，現(xiàn)正準(zhǔn)備協(xié)商債務(wù)重組的事宜；（2）銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員張某具體接頭的某項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品30萬(wàn)元，客戶(hù)支付了貨款2萬(wàn)元，現(xiàn)在該客戶(hù)已無(wú)法找到，有詐騙嫌疑；（3）銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員王某具體接頭的某項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品40萬(wàn)元，客戶(hù)交來(lái)一張面值為40萬(wàn)元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該客戶(hù)財(cái)務(wù)拮據(jù)，很可能會(huì)造成無(wú)力支付；（4）通過(guò)銀行辦理委托收款的貨款100萬(wàn)元，遭到了購(gòu)貨方無(wú)理拒付，協(xié)商未果。 由于巨額款項(xiàng)被客戶(hù)拖欠。公司在銷(xiāo)售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境。試論述：公司在銷(xiāo)售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從銷(xiāo)售內(nèi)部控制的角度分析，給了我們哪些啟示？2. 銷(xiāo)售繁榮時(shí)陷入財(cái)務(wù)困境【答案】公

22、司在銷(xiāo)售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆海?）嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立信用管理部門(mén)。對(duì)客戶(hù)的信用管理和所采取的信用政策，由銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過(guò)銷(xiāo)售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷(xiāo)售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷(xiāo)方式，降低對(duì)客戶(hù)的信用要求，一味的追求銷(xiāo)售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)分離，實(shí)行相互牽制、相互監(jiān)督，使對(duì)客戶(hù)提供的信用與客戶(hù)的信用程度相適應(yīng)。（2）合理設(shè)計(jì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核制度公司在銷(xiāo)售繁榮的情況下陷入財(cái)務(wù)困境，其重要原因在于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核中沒(méi)有將銷(xiāo)售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合

23、，沒(méi)有將"只有收到貨款的銷(xiāo)售才是現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售"的觀念具體貫徹落實(shí)到銷(xiāo)售工作中去。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷(xiāo)售額而忽視了貨款的回籠。（3）重視結(jié)算工具的選擇一般地說(shuō)，銀行承兌匯票的信譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。（4）謹(jǐn)防合同詐騙犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對(duì)方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷(xiāo)售方的貨款催討，使銷(xiāo)售方蒙受巨大損失3. 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國(guó)第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一

24、名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元(約合71.6億美元)的巨額虧損。這也是有史以來(lái)涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案"。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買(mǎi)賣(mài)期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)-法國(guó)銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開(kāi)出400萬(wàn)歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制"嚴(yán)重缺失"，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)

25、重缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺(jué)并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來(lái)嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？3. 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件【答案】1.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問(wèn)題2.加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺(jué)性五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的4000元錢(qián)承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)

26、展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢(qián)在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開(kāi)發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶(hù)第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M6401的銷(xiāo)售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1

27、000萬(wàn)元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷(xiāo)售量2.8萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá)500。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡

28、、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額3億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路-計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來(lái)越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)

29、僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。分析集團(tuán)存在的問(wèn)題，并提出對(duì)策。1. 巨人集團(tuán)的興衰史【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金

30、能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來(lái)的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)部控制，各類(lèi)違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮；幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了。于

31、是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過(guò)對(duì)巨人集團(tuán)興衰過(guò)程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略

32、目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，也會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)。2. 安然事件"始末2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國(guó)安然公司（Enron Corp.）突然向美國(guó)紐約破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，該案成為美國(guó)歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個(gè)能源巨人竟然在一夜之間

33、轟然倒塌，在美國(guó)朝野引起極大震動(dòng)，其原因及影響更為令人深思。 安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然氣公司（Houston Natural Gas）。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營(yíng)商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。80年代末，隨著美國(guó)政府對(duì)能源市場(chǎng)管制的解除，在價(jià)格波動(dòng)給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時(shí)，也增加了許多能源消費(fèi)商對(duì)控制能源價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類(lèi)似于美林、高盛那樣的專(zhuān)門(mén)從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地"運(yùn)用"了金

34、融衍生工具，使本來(lái)不能流動(dòng)或流動(dòng)性很差的資產(chǎn)或能源商品"流通"起來(lái)。在短短的十幾年里，通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為"全球最大的能源公司"。20世紀(jì)90年代初期，安然在電力交易市場(chǎng)上的成功，使其野心越來(lái)越大，隨后開(kāi)始在國(guó)際電力市場(chǎng)上進(jìn)行更大的冒險(xiǎn)，并在歐洲、印度和拉丁美洲擴(kuò)展電力能源業(yè)務(wù)。但是，安然公司在建造和經(jīng)營(yíng)電站方面并不出色，在國(guó)際電力市場(chǎng)上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。與此同時(shí)，安然公司卻快速地?cái)U(kuò)大了非能源業(yè)務(wù)，寬頻通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽(yù)的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通

35、訊項(xiàng)目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟(jì)的破滅，安然公司在這個(gè)項(xiàng)目上的虧損高達(dá)4億美元以上。 關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對(duì)沖交易-做空美國(guó)國(guó)債市場(chǎng)、做多國(guó)際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場(chǎng)不遂人愿，自2001年開(kāi)始，美國(guó)國(guó)債市場(chǎng)不降反升，而石油價(jià)格不升反降，安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對(duì)其構(gòu)成了致命一擊。 由于投資接連出現(xiàn)失誤，安然公司的利潤(rùn)下降了很多。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的贏利預(yù)期，安然公司開(kāi)始通過(guò)關(guān)聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場(chǎng)3-5億的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣(mài)給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項(xiàng)利潤(rùn)被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤(rùn)中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭(zhēng)議，市場(chǎng)對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性產(chǎn)生了懷疑。案例思考題：結(jié)合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問(wèn)題？我們應(yīng)采取哪些措施？2. 安然事件始末【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問(wèn)題：1. 管理層激勵(lì)缺乏約束，過(guò)度利用金融創(chuàng)新工具而沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。2. 公司獨(dú)立董事形同虛設(shè)。安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)，根本沒(méi)有履行應(yīng)盡的職責(zé)。3. 企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制存在缺陷。上述種種問(wèn)題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無(wú)缺的，特別是公司高管部門(mén)及