跨國并購法律風險

1、摘要：我國現(xiàn)階段很多企業(yè)都加入到了對外并購的行列當中，但是，在跨國并購的過程中，毫無例外都存在著資源整合方面的風險。文章著重分析跨國并購中存在的資源整合風險，并給出了幾點應對措施。關鍵詞：資源整合風險；跨國并購；目標企業(yè)一、前言跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，但據(jù)統(tǒng)計分析，企業(yè)跨國并購有70以失敗而告終。因此在跨國并購的過程中存在著大量的風險。郭奕超（2007）把我國跨國并購所面臨的風險歸為政治風險、法律風險、財務風險、信息不對稱風險、文化整合風險等。葉建木，王洪運（2004）將跨國并購風險分為并購決策風險、融資風險、并購整合風險等。由此看來，大部分研究跨國并購的學者都認為跨國并購進

2、行以后，跨國并購企業(yè)還存在著資源整合方面的風險。Admit 和Schoemaker （1993）將資源分為：R&D（技術能力、研發(fā)能力和產品開發(fā)速度等），制造資源（生產成本結構），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關系、用戶基礎、顧客服務、商譽等）；Teece ，Pisano 和Shuen （1990）將資源分為：技術資源，制造資源，與顧客相關的資源和財務資源；Barney （1986）強調文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron （1998）等在總結前人研究的基礎上，提出了五類資源：R&D、制造、營銷、管理、財務資源，而前三者又受到管理和財務資源的支持。基于以上

3、學者的研究，本文認為企業(yè)資源包括技術資源、財務資源、企業(yè)文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業(yè)跨國并購的特殊情況，對資源整合方面存在的風險做初步的分析。二、我國企業(yè)跨國并購資源整合中存在的風險（一）技術資源整合的風險尋求技術是我國企業(yè)跨國并購的原因之一，跨國并購的最優(yōu)戰(zhàn)略就是在最短的時間內使并購重組后的企業(yè)在產品方面產生協(xié)同效應，要實現(xiàn)這種最優(yōu)效應，關鍵在于能否將先進技術轉移到并購后的企業(yè)生產活動中去實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目的。我國在跨國并購中所得到的技術在發(fā)達國家中也比較落后，屬于末端水平，并且技術的轉移還要受到被并購企業(yè)國家的相關法律的制約和限制。從技術管理層面上來講

4、，即使目標企業(yè)是一個弱勢企業(yè)，并購后作為企業(yè)子公司對生產設備的改造、更新，對工藝流程的優(yōu)化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業(yè)就是在技術的整合過程中，由于并購后重組企業(yè)的技術含量、匹配程度、管理模式、研發(fā)戰(zhàn)略差距太大而遭到失敗。（二）人力資源整合風險楊潔（2005）認為，人力資源整合是在各類資源整合中風險最大的整合。企業(yè)并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。我國企業(yè)相對于被并購的西方發(fā)達國家企業(yè)或其他發(fā)展中國家企業(yè)來講具有自己不同的管理機制，必然對被并購企業(yè)員工造成相當大的沖擊，因此在并購后的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被并購企業(yè)員工的抵制。第二，大批關鍵崗位

5、的人才及技術能手紛紛跳槽。第三，對企業(yè)管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規(guī)定被并購企業(yè)的法人由并購企業(yè)派出，但中層管理干部必須是本土員工，而且必須全部接納被并購企業(yè)的全部職工，這自然加大了整合難度。（三）文化整合風險跨國并購能否成功，一個關鍵因素就在于文化的整合與轉換。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)在企業(yè)文化上處于劣勢，中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。因此他們普遍對中國企業(yè)文化的認同度低。由于我國企業(yè)同西方企業(yè)屬于不同的文化體系，加上不同國別企業(yè)間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發(fā)放、激勵機

6、制、企業(yè)和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業(yè)文化沖突更為突出和激烈。多元文化并存的狀態(tài)，自然就加大了企業(yè)文化整合的難度和風險。（四）財務資源整合風險企業(yè)并購的財務整合風險是由于負債和融資而給企業(yè)財務狀況帶來的不確定性，常常是由于并購對資金的需求而造成的籌資和資本結構風險。財務整合風險主要包括以下幾個方面：第一，目標企業(yè)價值評估的風險。這種風險會造成并購企業(yè)對目標企業(yè)資產價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高于目標企業(yè)真實價值的收購價格，并購企業(yè)可能由此造成負債率過高和目標企業(yè)不能帶來盈利而陷入財務困境。第二，流動性風險。流動性風險是指并購后由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致支付困難

7、的可能性。第三，杠桿收購的償債風險。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權或資產，并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量償還負債的方法。杠桿收購的償債風險很大程度上取決于整合后的目標企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。（五）品牌資源整合風險品牌不僅僅有外在的供人們辨認商品的功能，而且品牌也體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和經營理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消費者的忠誠度，在跨國并購的產品整合過程中，必定會遇到如何管理并購后形成的多種品牌問題，是保留、還是放棄，或是通過創(chuàng)新樹立一個新的品牌。在企業(yè)的跨國并購中存在著巨大的品牌整合風險。一般認為，如果一個企業(yè)失去品牌形象的強力支持，這個企業(yè)在市場上將流而不遠。（六）

8、市場渠道整合風險這是指企業(yè)并購完成后，市場的變化給企業(yè)造成的風險。并購的目的之一可能是為了利用目標企業(yè)的原有供銷渠道節(jié)省新建企業(yè)開發(fā)市場的投資。市場經濟條件下，企業(yè)對市場的依賴越來越大，目標企業(yè)原有供銷渠道的范圍及其繼續(xù)保留的可能性，會影響到目標企業(yè)的預期盈利。三、規(guī)避資源整合風險應采取的措施長期從事OEM （貼牌生產）和低價傾銷的中國企業(yè)，試圖去整合一個發(fā)達國家的知名企業(yè)，永遠會存在各種各樣的困難。我國跨國并購企業(yè)在并購外國企業(yè)的過程中，有成功也有失敗，這提供了重要的經驗與教訓。對于在并購后的資源整合方面的風險。本文提出如下對策：（一）提高企業(yè)技術整合的科學化在企業(yè)并購之前，要做好技術的評價

9、工作。首先要建立技術指標評價體系。企業(yè)的技術為四個要素：技術人員、設備、技術知識、技術管理。并購后，并購企業(yè)會獲得目標企業(yè)的技術，需要根據(jù)技術四要素對這些技術進行詳細的評價、鑒別，評價目標企業(yè)的技術先進程度，并考慮與并購企業(yè)技術的匹配性。其次建立技術評價模型，對目標企業(yè)的技術水平量化分析。通過技術評價，可以對各種技術做出選擇。技術選擇主要考慮技術的先進性與可接受性、技術的轉換成本與連續(xù)性、技術支撐體系、經濟與社會效益等。完成了對技術的評價和選擇之后，可以根據(jù)以下五種模式進行技術整合：技術引進模式、技術融合模式、技術植入模式、技術拼接模式、技術獨立模式。（二）加強人力資源管理，制定有效政策穩(wěn)定員

10、工隊伍首先，做好并購前的人力資源評估。企業(yè)應把人力資源的整合貫穿在并購的全過程中。因此，并購前，并購企業(yè)應借助咨詢公司對被并購企業(yè)的組織結構、薪酬福利制度等人力資源狀況進行全面的評估。其次，組建整合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來很大的不確定性和信任危機。組建一個由并購雙方高層人員和員工代表構成的團隊進行過渡期的管理顯得格外必要。這樣可以加強溝通，增加員工在整合過程中的參與度，一定程度上可以避免心理恐慌。通過這種途徑更容易在共同目標上達成一致，有利于并購的融合過程順利完成。（三）重視企業(yè)文化整合首先，要識別國別差異。由于企業(yè)文化沖突很大程度上是由于民族文化的差異造成的，因此對國別文化差

11、異分析整合的關鍵。其次，企業(yè)歷史狀況研究。對員工來說，企業(yè)層面的文化差異顯得個格外敏感，企業(yè)文化是員工在長期的經營實踐中形成的有價值的、共性的一種行為規(guī)范。再次，建立新的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)出的企業(yè)行為規(guī)范和經營風格是由隱含在其背后的基本信仰和價值觀所決定的。通過正確的引導，員工會尋找一種新的平衡，建立新的心理契約。（四）加強跨國并購過程中財務風險的防范與控制第一，正確評估目標企業(yè)的價值。要開展詳細的盡職調查，全面了解目標企業(yè)的信息。在這一過程中，應當聘請經驗豐富的中介機構（包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等）來對目標企業(yè)進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。我國企業(yè)跨國并購融資渠道

12、狹窄，政府應采取適當?shù)拇胧┐龠M企業(yè)提高跨國并購融資能力，拓寬融資渠道。主要措施有：賦予企業(yè)必要的海外融資權，鼓勵企業(yè)開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企“聯(lián)姻”。第三，提高目標企業(yè)未來的先進流量防范杠桿收購中的風險。對目標企業(yè)的有效重組是防范此類風險的有效措施，主要做法有剝離獲利能力較低的資產、對被收購企業(yè)的成功管理等。（五）品牌資源整合管理并購企業(yè)在交易結束后面臨的品牌資源管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保護就是指并購企業(yè)保留被并購企業(yè)的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被并購企業(yè)的品牌進一步發(fā)揮作用。品牌拓展，即在企業(yè)的產銷經營

13、中將并購企業(yè)的品牌轉移使用到被并購企業(yè)的產品上，代替被并購企業(yè)原有的品牌的一種行為。對于那些有可以利用但產品已經不適應市場需要的品牌，并購企業(yè)可通過對品牌重新定位的方法使其重現(xiàn)生機。（六）分銷系統(tǒng)和市場渠道的整合管理分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被并購企業(yè)營銷組織的設置和營銷網絡的建設。并購企業(yè)一般有兩種應對策略：分立或合并。并購一個企業(yè)不僅僅只涉及到兩個企業(yè)內部的重組，并購將不可避免地波及到企業(yè)外部。并購企業(yè)必須十分重視對企業(yè)同外部邊界的管理。這要求收購公司開發(fā)出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。參考文獻：1、郭奕超. 中國企業(yè)跨國并購的風險管理J.金融經濟(理論版,2007(3.2、葉建木, 王洪運. 跨國并購風險鏈及其風險控制J.管理科學,20