怎么做好名出色的主管

1、第一節(jié)您是一個健康的主管嗎?1第二節(jié)主管的條件和角色6第三節(jié)溝通技巧7第四節(jié)工作考核技巧11第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)技巧18第六節(jié)授權(quán)的竅門20第七節(jié)處理員工投訴的方法21第八節(jié)紀律處分的執(zhí)行23第九節(jié)解決沖突的管理技巧27第十節(jié)應(yīng)付抗變2934第十一節(jié)團隊的建立附如TFF4MRGT$SH/LfB可面試員工35第一節(jié)：您是一個健康的主管嗎？?健康的主管必須兼具的8重身份1、資訊提供者（發(fā)放消息，分配工作）；2、資訊接收者（聆聽投訴及意見）；3、一組的領(lǐng)袖（剛強、果斷、肯承擔責任）;4、核心分子（要解決范圍內(nèi)的一切瑣事）；5、輔導(dǎo)員（在可能情況下，對員工作適當?shù)年P(guān)心）;6、授權(quán)者（分配工作）；7、培訓(xùn)導(dǎo)師（在

2、工作過程中培訓(xùn)員工）；8、策劃者（調(diào)配資源、控制全局）。主管角色1主管是一位中間人公司目標小目標小計劃他有承上啟下的作用。對上而言，他接受了上級的基本目標和計劃。經(jīng)“過濾”后，把公司的目標細分為一些個別的目標；把公司打算實行的草案計劃細分成個別計劃,然后將這些“過濾”的目標或計劃輸送到下級，并附上一些對屬下工作有幫助的資料。主管的責任是將上級的資訊住下傳達，所以主管可以說是資訊的提供者。要令你的員工成為獨立而處事有方的人，首先就要讓他知道工作的目標，因為下屬也有一點追求成就的欲望。請記住，你的下屬是有才能的，只要耐心指導(dǎo)一定能助你達成目的。有時應(yīng)允許主管跟他們一同擬定計劃，這有兩個好處:第一：

3、所擬定的計劃、目標是經(jīng)下屬認同和參考的，無形中加強了他們的責任感。第二：由于下屬曾參與決定目標和計劃，這目標和計劃理論上應(yīng)該是雙方都“能力所及”和“切合實際”。主管角色2主管也是資訊的接收者?下屬給你的資訊有三種：第一：是他工作范圍內(nèi)的資訊。如工作的困難，工作的成功和工作上應(yīng)改善的地方等。第二：是對于公司的意見經(jīng)理：至于這批貨之所以延遲，是因為塵埃的問題所致。但可喜的是在如此困難的情況下仍然能完成任務(wù)，是值得贊許的?？墒?，以后一定要未雨綢繆，注意排除塵埃和雜質(zhì)的干擾。屬下：哦！下次我會特別注意。經(jīng)理：我一直都對公司某些辦公的地方很不滿意。嘈雜而不整潔，令人看了都不舒服，甚至弄得情緒不這些意見通

4、常不是員工主動對你說的，所以你應(yīng)該主動咨詢員工對公司的意見。屬下：最近我因一些私事而心緒不寧，但我保證盡快振作。我不容許自己工作怠慢經(jīng)理：哦很好?。ㄋ伎迹喝径贾滥阌质倭耍〔贿^第三：就是員工的私事。這些私事除非是員工自愿向你傾訴，否則你別去理會。但是，知道后也不要插手干預(yù)，只要不時問一下他的情況就能表示你的關(guān)心，下屬自然對你推心置腹。主管角色3主管是一組人的領(lǐng)袖曾經(jīng)有一位學(xué)員對我說：由于我們的經(jīng)理霸氣十 足，其它部門絕不敢欺負我 們的。說實話，作為這部門 的員工，覺得很光榮。主管有一個很重要的身份，便是一組人的領(lǐng)袖。想做一個英明神武的主管，就要注意以下幾點：1、上司是下屬的庇護者。2、部

5、署做錯事當然要責備，但假如自己也出錯，就應(yīng)該坦誠承認，有時甚至要向下屬道歉。3、應(yīng)該常常保持“活力”。這樣，下屬也會感受你那股沖勁，跟你一起去“拼”。4、絕不能對上司阿諛奉承，對下屬就加以責備主管人員的責任不單是委派工作還要解決管理范圍內(nèi)的一切問題。主管角色4主管要解決管理范圍內(nèi)的一切問題如：員工遲到風氣產(chǎn)品品質(zhì)不理想營業(yè)額不足主管角色5主管也是一位輔導(dǎo)員你是一位輔導(dǎo)員，員工不開心的時候，你應(yīng)該真誠地去關(guān)心他。員工出了事無論在公在私，也會影響工作。而且，對下屬的表現(xiàn)，你一定要作正面與反面的回應(yīng)，使你的下屬感到你是注意他、支持他的。主管角色6主管是一位授權(quán)者合理地授予屬下權(quán)力，屬下工作會更加“得

6、心應(yīng)手”。主管角色7主管也是一位培訓(xùn)導(dǎo)師工作過程中不斷培訓(xùn)員工，保障員工同企業(yè)一起進步，許多經(jīng)理人認為：與其招聘人才，不如自己培訓(xùn)人才，后者對企業(yè)的忠誠是有目共睹的你不妨試試。主管角色8主管也是策劃者你能合理地利用公司資源，降低成本嗎?你能良好的組織和策劃企管活動，控制全局嗎?第二節(jié)：主管的條件和角色10種常見病癥1、 對角色理解含混，欠缺當主管的條件。2、 欠缺工作考核技巧。3、 欠缺領(lǐng)導(dǎo)及培訓(xùn)技巧。4、 欠缺溝通技巧。5、 欠缺授權(quán)技巧。6、 不善于處理員工的投訴。7、 不善于處理勞資沖突。8、 沒有應(yīng)付抗變的能力。9、 不善于執(zhí)行紀律處分。10、 不懂如何建立工作團隊。7種病源1、 對下

7、屬的提問，敷衍了事。2、 當面斥喝，蔑視員工自尊。3、 偏袒個別下屬，破壞氣氛。4、 言出不行，經(jīng)常食言。5、 不關(guān)心下屬或過猶不及。6、 不懂得多加勉勵，令員工感到欠缺支持。7、 態(tài)度輕浮，無大將之風。第三節(jié)：溝通技巧、聆聽的方法聆聽”時要注意:1、 表面事實；2、 具體內(nèi)容之外還要注意；3、 弦外之音；4、 對方的情緒。前二者較易掌握，至于弦外之音，可從說話者的神情、眼神、動作和聲調(diào)中找到線索，留意說話者的情緒，可以知道員工對公司某些制度政策是否滿意。二、不能完全接收信息的原因1、 忽略對方的原意，而只是不斷地推敲，將自己的意思強加在對方身上。2、 即使猜對了表面意思，但因為沒有認真聽對方

8、說話，注意對方的表情，所以也許會忽略了重要的弦外之音。三、發(fā)信息的技巧1、對自己發(fā)出的信息要清楚認識，倘若發(fā)信息者對自己的信息并非完全明白，說出來就很容易欠缺條理，語意紊亂。2、發(fā)信息的語言要淺易，避免收信息者因語言上的障礙，而將整個信息歪曲。3、信息量過多或過少也不適宜，人的腦袋就像一個瓶子，容量有限。4、重說一遍，倘若時間許可，為了保證收信息人完全明白你的意思，應(yīng)該請收信息人重說一遍有關(guān)的資訊，以證明完全接收。我曾經(jīng)為許多公司做過人事管理方面的訓(xùn)練，發(fā)現(xiàn)很多公司的管理階層都不大掌握溝通時應(yīng)有的技巧。眾通公司的三位部門經(jīng)理也是、為了了解三位經(jīng)理在溝通上有何缺點，我征求他們的同意，容許我在他們

9、的辦公室逗留一段時間，坐在一旁觀察他們和員工的溝通時情況。第一個對象是張經(jīng)理坐在張經(jīng)理辦公室中約有三個小時，其間不斷有職員進來跟他說話，我發(fā)現(xiàn)張經(jīng)理在溝通上有一個大的毛病一一人家話未說完，他就魯莽地代說話者說下去，以為自己已經(jīng)知道了員工的意思。就象這種情況：職員：張經(jīng)理，銀行說這筆錢張經(jīng)理：這筆錢被凍結(jié)了嗎？職員：不，不是張經(jīng)理：啊，是賬戶不夠現(xiàn)金支付。職員：不張經(jīng)理：簽名賬戶有問題？銀行方面有問題？日期不準確？（我一定可以在你說出之前想到的！）職員：其實是，銀行說這筆錢毫無問題！張經(jīng)理還沒等員工說出自己的意思就一直用他的意思來猜測，即使張經(jīng)理不說話，他的胸中仍不斷猜測說話者的意思。（要想想剛

10、才想到哪里了？）事后我跟張經(jīng)理討論這個問題，并說明利害之處。張經(jīng)理，你知道在溝通過程中，不善于聆聽，會完全誤解員工所表達的意思原因有二：第一，當你猜測別人說什么的時候，不論你是說出來，還是在心里想，你都會忽略對方的原意，而將你自己的意思強加在對方身上，或誤解了對方要傳達的信息。（信息抗拒）第二，即使你猜對了，但你沒有認真聽對方的說話。也許他還有其它資訊要傳達給你，也許他說話中帶著弦外之音、那你就沒有機會接收了。（信息遺失）聆聽因此，我們要集中注意力聆聽對方所說的究竟是怎么一回事。還有沒有其足以影響接收資訊的因素呢?令資訊無法接收，問題還在于發(fā)信息人使用了一些難懂的字眼；又或是說話欠缺組織、欠缺

11、系統(tǒng)，使人混淆等等。如：張經(jīng)理，銀行說這筆錢沒有問題。假如遇到這些情況，你就應(yīng)該多加發(fā)問，務(wù)求完全明白對方的意思，而不是自己猜測。問句可分兩種：1、封閉式：例如你將對方所說的重復(fù)一次，問他的意思是否這樣。他的答案只有是或不是，這就是封閉式問句。2、開放式：如發(fā)問方式是詢問對方的意見，讓他有機會詳細地回答那便是開放式問句。第二個對象是謝經(jīng)理坐了三小時，只有一位員工進來向他請病假?！爸x經(jīng)理，剛才你跟那位員工說話你領(lǐng)悟到他話里的意思了嗎？”“當然領(lǐng)悟了啦!他只不過是跟我說：謝經(jīng)理，由于空調(diào)機壞了，空氣混濁，故請假半天去看醫(yī)生。他只過向我請假而已，有什么難明白呢?”“我想不僅僅是這個意思吧!”“啊，還

12、有甚么意思呢?”般聆聽，我們要注意四方面。第一方面：是說話中的一事實。這位員工向你請假是事實，這比較表面，易于理解。謝經(jīng)理你能注意到這一面，很好。第二方面：具體內(nèi)容。員工的說話，令你知道他感到不舒服，不能工作，相信你也能理解。第三方面：言外之意。說話者可能語帶相關(guān)，也可能說相反之語由于冷氣機壞了，空氣混濁，使我身體不適。這就是要求你重視辦公室冷氣設(shè)備，已惡劣影響員工的工作情緒，這是員工的弦外之音，謝經(jīng)理又可曾領(lǐng)會。那么，弦外之意是怎樣領(lǐng)悟出來的呢？你可以從對方說話時的神情、眼神動作和聲調(diào)中找到一些線索，譬如對方表情冷淡，可能表示他有些不滿。第四節(jié)：工作考核技巧一、何謂考核制度工作表現(xiàn)考核制度是

13、按照部門工作計劃以及該部門員工的職責范圍而設(shè)計的，方便安排工作，制定績效標準，并可根據(jù)預(yù)期績效標準加以考核員工的工作表現(xiàn)，繼而作進一步的督導(dǎo)或培訓(xùn)。二、考核制度的用途1、 可以作為公司提升或降職的依據(jù)。根據(jù)工作表現(xiàn)考核后的結(jié)果，作出升降級的決定，也作為一個客觀的加薪參考準則以示公平；亦可了解員工的工作才干和技巧，以此安排工作。2、 經(jīng)考察后，可對符合標準者加以鼓勵，期望有更佳的表現(xiàn)；另一方面，對不符合標準者事先發(fā)出警告，希望他能改善工作表現(xiàn)，亦因此而知道員工缺乏哪一種技能和知識，日后加以培訓(xùn)。3、 從工作表現(xiàn)考核會議中，員工協(xié)助制訂事業(yè)目標，提供機會讓下屬發(fā)表對工作及其它事情的意思，通過這一過

14、程，引發(fā)員工自我發(fā)展，以獲取最大的成就，也令他清楚自己目前的處境，而且經(jīng)理和員工也有機會建立良好的關(guān)系。開會時可先討論彼此都感興趣的話題，增加員工的投入感，然后才簡述會議目的。會上容許部屬提問題，鼓勵彼此都發(fā)言的雙程溝通，可望增強會談的效益。考核標準的制訂原則考核標準是要具體和可觀察的，它不可能定得太高，這樣不能令員工有所改善，反而令他們感覺自己在不斷退步。此外、抽象的標準好象要“做得妥妥當當”也是毫無意義的?？己藰藴时仨毷强陕鋵崱⒕唧w的，而員工又能達到的準則。四、考核的執(zhí)行方法1、 所考核的范圍，應(yīng)該是員工整個考核時間內(nèi)的行為表現(xiàn)，而不是最近某一特別行為，更不應(yīng)該將考核放在最好或最差的幾件事

15、上，這樣會很不公平。2、 不要對員工過往的表現(xiàn)影響考核，如某員工平日工作雖然散漫，但是在考核期間卻表現(xiàn)良好，我們也絕不能因其過往紀錄而抹殺他在考核期內(nèi)的表現(xiàn)。3、 在固有的考核制度上，雖然有考核會議去衡量各員工的表現(xiàn)，但這是整體上的檢驗。我們還要在日常中，對個別員工多作出非正式表現(xiàn)的考核，使他們積極參與這個考核計劃。呀，不如這樣經(jīng)過了兩個多小時的商討，我們終于擬好一份制度大綱。對不起，暫時打斷一下在未覆述大綱之前，應(yīng)先交待清楚工作考核制度的內(nèi)容及它的用途。五、考核制度的用途1、 可作為公司提升或降職的依據(jù)。2、 經(jīng)考察后，可對符合標準者加以鼓勵。3、 從工作表現(xiàn)考核會議中，使員工有機會協(xié)助制訂

16、事業(yè)目標。六、工作表現(xiàn)考核制度大概情況如下：1、高層之間首先，總經(jīng)理和部門經(jīng)理來一次工作表現(xiàn)考核會談，由于這是第一次會議，大家只制訂各部門的表現(xiàn)標準。2、各部門管理階層繼而，各部門的經(jīng)理跟其下屬進行考核會談，擬定每位員工的績效標準。3、各部門的員工考核會議接著，各部門每隔二個月便按時舉行工作表現(xiàn)考核會議，將實際表現(xiàn)與預(yù)期標準比較，確定優(yōu)良或需改善之處，并做點跟進工作。4、高層的經(jīng)常性運作至于總經(jīng)理和部門經(jīng)理的考核會議，則每四個月舉行一次。5、各部門主管之間在考核期間，各部門經(jīng)理應(yīng)每隔一段時間便開一些非正式的會議，討論三個部門、工作目標的配合程度是否已達公司的要求。注意：部門間的工作關(guān)系。6、全

17、面檢討到每年十二月下旬便作全面性的大檢討。各部門員工的工作是依據(jù)各部門的目標而定的，而各部門的目標是依據(jù)公司的計劃和大目標而定的。因此員工達到目標即公司達到目標?！澳氵@老板真難伺候啊?！薄翱煺f！”考核制度不免牽涉上司和員工之間的沖突，要避免這種沖突，就應(yīng)在日常工作中培養(yǎng)互信的基礎(chǔ)。七、在考核過程中的注意事項：A、經(jīng)理擔任輔導(dǎo)者的角色，責任是從旁協(xié)助部屬明白自己的工作表現(xiàn)，究竟是到了哪一種程度，而不是由你直接指出的。如：“如果這批貨十日內(nèi)完成，這是最令人滿意的了”R討論要針對工作中的表現(xiàn)，而不是個人性格。如：“你的工作表現(xiàn)雖然頗好，但你住格不羈，又略帶點散漫，我是最討厭的！“不加你薪！”“不升你

18、職！”G不要將薪酬的增減在考核會談中討論。（這里不是市場!）如：“加你薪酬一成”“還是兩成?”“我認為四成”DX最后一點，是商討下期工作目標和考核標準八、考核會議前的五項準備:1、會談前，你要清楚每一個部屬的職責。2、重檢你對員工表現(xiàn)的評語與評分。3、備妥支持你觀察和評價的資料。4、仔細想想自己在會談中究竟打算得些什么結(jié)果。5、給予部屬充分的時間作會談前的心理準備。開展考核會議時，相信一定是先以友善的態(tài)度來開始，逐漸才嚴肅起來，是嗎?不錯，開會時可以先討論彼此感興趣的話題。有辦法！”“臉紅了，哈第二天，我分別跟三個部門的主任面談?！袄宵S，大家都不是新相識，我也不說客套話了，我想問問，你的上司謝

19、經(jīng)理，究竟有沒有經(jīng)?？己四銈兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)？”“讓我想想，詳細的考核就沒有了，如果我們將一件任務(wù)完成，而他又覺得滿意的話,也只是點頭收貨。假如感到不滿意嘛，就責罵幾句，要我們從新再做。至于詳細的考核系統(tǒng)便沒有了。”“難怪最近員工鬧著上層不公平了。平日上級根本沒有明確考核員工工作的績效，使他們無法知道自己究竟對公司貢獻了多少。“這個標準是你和員工協(xié)定下來的，如果將來完成不了這目標，他也不可以說這要求太高，對上級來說，這是一種保障?！薄鞍?，我輸了！”九、核標準主要建立在四個范圍內(nèi):第一，員工本身工作所需的表現(xiàn)。第二，與其它部門工作關(guān)系的要求。第三，界定好的表現(xiàn)和不理想的表現(xiàn)，保持好的表現(xiàn)，重新界定標準

20、。第四，新制度的設(shè)立，要求員工改善技能的標準，如公司電腦化，要求員工增加電腦知識。記著，第一，我們考核員工整個考核時間內(nèi)的行為表現(xiàn)，而不是最近某一特別行為或最差的幾件事上。這樣很不公平。第二，不要受員工的過往表現(xiàn)影響你的考核，那位員工工作雖散漫，但他可能在這個考核時間中，也許有良好的表現(xiàn)，我們絕不可因其過往紀錄，斷定他表現(xiàn)一定很差。第三，在固有的考核制度上，雖然有考核會議去衡量各員工的表現(xiàn)，但我們還要在日常中對個別員工多作非正式表現(xiàn)考核，使他們積極參與這個考核計劃?！疤热粑业膯T工表現(xiàn)不能達到應(yīng)有的標準水平時，我應(yīng)該怎樣跟他商討，才能讓他得到進一步的改進?！边@是他有史以來問得最好的問題。他終于想

21、通了!十、如何與員工商討改進第一步，跟他重溫上一次見面所擬定的工作標準。然后，比較他現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，使他自己知道工作表現(xiàn)遠遜于其預(yù)計的工作標準。第二步，要求他自己想想工作沒有進步的原因。你可以從旁協(xié)助，語氣可以這樣：“有些意外的確是很難預(yù)計的。我也有你的經(jīng)驗沒有進步的原因，會不會象我這樣。（注意：我們不是責怪他，而是輔導(dǎo)他，令他自發(fā)而改進。）第三步，找出解決辦法，既然已找出工作沒有進步的原因，就應(yīng)該幫助員工想出解決的辦法，會令員工對工作增加親切感。第四步，發(fā)出警告!假如雙方已定出解決方法和原則，你應(yīng)該強調(diào)必須貫徹實行的重要性，并說明再次失敗的后果。例如：“林先生，你的工作對整體大局影響很大，我

22、是有責任讓你達到一定水準的。假如你屢次失敗，我首先會書面警告，倘若一點改善也沒有，你就要辭職了?！焙门?第五步，確定下次考核的日期例如：林先生，我們大家已同意用這個補救辦法。“讓我們決定下次開會的時間吧，下星期三三點半，我希望能夠得到大家都滿意的結(jié)果?！焙眯Γ〉诹?，給員工最后鼓勵的信心。例如：“林先生，我深信你絕對能夠勝任，只要你用心去做，沒有什么事會把你難倒的。假如要我?guī)兔Γ埩⒖掏ㄖ?，我是很樂意幫助你的?！薄昂锰搨?”卜一、考核的基本步驟1、你可以先請員工衡量一下自己的表現(xiàn)，哪些做得好，哪些需要改善。2、將你認為值得稱贊的地方加以表揚?！拔液軡M意你品質(zhì)檢驗方面的表現(xiàn)，顧客投訴少了，而且你積極訓(xùn)練了三個員工，對公司貢獻很大”3、提出需要改善的地方和方法。不過有兩方面是需要改善的。第一，交貨應(yīng)盡量準時；第二，應(yīng)有組織地收集顧