戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略評估

1、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略評估第一章 戰(zhàn)略管理與可行性方案概論第一部分：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略的體系第二部分：戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段及步驟在各階段中企業(yè)所面臨的和要解決的問題第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略最早產(chǎn)生于20世紀50年代的美國，后來傳播到德國、日本?，F(xiàn)在已在全世界范圍內(nèi)傳播開來。戰(zhàn)略在美國的產(chǎn)生與發(fā)展可以說經(jīng)歷了三個階段：大規(guī)模的生產(chǎn)階段 (19001930)大批量推銷階段（19301950）戰(zhàn)略產(chǎn)生的階段（1950今）第一節(jié) 戰(zhàn)略與決策一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略：、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，根

2、據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與條件，對企業(yè)長遠發(fā)展做出的總體謀劃。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理：、企業(yè)戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的總體設(shè)計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達到企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標的全過程進行的管理。一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 3、注意、注意 ：戰(zhàn)略只要能理解，因為各學派有各種不同的看法 。以波特為代表的競爭學派：以安索夫為代表的資源配置學派：以錢德勒為代表的目標學派：美國達梯萊斯學院管理學教授奎恩：美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人和前總裁、加拿大麥吉爾教授明茨伯格：一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征:企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)主管人員未來經(jīng)營方向和目標的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計.企業(yè)戰(zhàn)略幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系.企業(yè)戰(zhàn)略

3、是對未來的決策,具有風險性.企業(yè)戰(zhàn)略要涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營,并幫助企業(yè)協(xié)調(diào)相互關(guān)系.企業(yè)戰(zhàn)略不能脫離現(xiàn)實可行的管理模式,管理模式也應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期性發(fā)展.企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)中主要利益相關(guān)者的價值觀和期望.一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義3、注意、注意 ：企業(yè)戰(zhàn)略其實不是單一的，它是一個戰(zhàn)略體系的概念。它包括了：公司級總體規(guī)劃的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略、各戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略以及各職能部門的職能戰(zhàn)職能戰(zhàn)略略三個層面。戰(zhàn)略管理的層次集團公司化工廠房產(chǎn)公司學校人事部營銷部開發(fā)部公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 公司戰(zhàn)略：從總體上研究企業(yè)長遠發(fā)展問題。 所要解決的是經(jīng)營

4、領(lǐng)域和資源分配的問題。競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略：在確定的領(lǐng)域里對所經(jīng)營的事業(yè)的運行和發(fā)展進行謀劃。 所要解決的是如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)與競爭對手展開有效的競爭，謀求優(yōu)勢。部門層面（職能）戰(zhàn)略：是公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略按各專業(yè)職能部門的具體化。主要是闡明各專業(yè)職能部門實施公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確各個相應(yīng)職能部門的任務(wù)。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別：1、與年度預算的區(qū)別時間期限 ： 狀態(tài)不同：范圍： 制定過程：環(huán)境影響： 內(nèi)容不同：財務(wù)細目： 制定時的心里第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別：2、與經(jīng)營管理的區(qū)別：、與經(jīng)營管理的區(qū)別：

5、 環(huán)境： 時間： 整體性： 難度： 企業(yè)宗旨、目標外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析提出備選戰(zhàn)略方案評估備選戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案 制定政策和計劃戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略審查戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第一階段：戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析：目的：內(nèi)容：宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境2、內(nèi)部條件分析：目的：內(nèi)容：企業(yè)資源條件、企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心能力分析3、企業(yè)的宗旨與目標企業(yè)宗旨：簡單地說就是企業(yè)存在的理由，企業(yè)的使命。其實企業(yè)宗旨提出的是企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么事業(yè)、應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)。指出了企業(yè)未來發(fā)展的方向?？梢哉f宗旨是企業(yè)制定

6、戰(zhàn)略的靈魂和主線。企業(yè)宗旨的內(nèi)容：企業(yè)是干什么的？企業(yè)的經(jīng)營范圍（顧客、產(chǎn)品、市場、 技術(shù)）企業(yè)的價值觀念和形象（自我形象、公眾形象、哲學觀）企業(yè)對職工的考慮（對職工的態(tài)度）第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第二階段：戰(zhàn)略選擇第二階段：戰(zhàn)略選擇1、擬定戰(zhàn)略選擇方案總體戰(zhàn)略方案：發(fā)展戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略2、評估戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略評價方法（定性和定量分析）3、選擇戰(zhàn)略方案風險、代價、收益進行綜合平衡4、制定政策和計劃第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第三階段：戰(zhàn)略實施第三階段：戰(zhàn)略實施建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建

7、立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理人力資源管理創(chuàng)建企業(yè)的核心能力創(chuàng)建企業(yè)的核心能力處理沖突、政治和變革處理沖突、政治和變革第四階段：戰(zhàn)略控制第四階段：戰(zhàn)略控制控制系統(tǒng)的建立和實施控制系統(tǒng)的建立和實施第二章第二章 企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析：總體環(huán)境分析環(huán)境的不確定性分析競爭環(huán)境分內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部資源分析資源與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、總體環(huán)境分析1、政治法律環(huán)境政治環(huán)境：企業(yè)所在國或地區(qū)的政局與社會穩(wěn)定狀況、政治經(jīng)濟制度以及執(zhí)政黨的路線、方針和政策。 中國的房改政策：WTO；西部大開發(fā)；十六大法律環(huán)境：一、 總體環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境： 主要指的是一個國

8、家的經(jīng)濟發(fā)展速度、消費水平、利率、匯率、貨幣政策等對企業(yè)的影響。一 、 總體環(huán)境分析社會文化：人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、生活方式、社會價值等對企業(yè)的影響?？萍辑h(huán)境：二、 環(huán)境的不確定性分析1、不確定性分析環(huán)境的復雜程度：影響因素的多少事件的穩(wěn)定性：影響因素變化的速度和頻率不穩(wěn)定穩(wěn)定簡單復雜 二、 環(huán)境的不確定性分析2、應(yīng)對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略：范圍選擇招聘環(huán)境審視緩沖和調(diào)整方法定量分析二、環(huán)境的不確定性分析2、應(yīng)對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略外部戰(zhàn)略：廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法第二節(jié) 競爭環(huán)境分析一、競爭者分析：行業(yè)角度：市場的角度：愿望競爭者平行競爭者產(chǎn)品形式競爭者品牌

9、競爭者在未來的目標,自我假設(shè),現(xiàn)行戰(zhàn)略,潛在能力.第二節(jié) 競爭環(huán)境分析二、結(jié)構(gòu)分析（五種力量模型）產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)者購買者潛在進入者替代品生產(chǎn)者替代品的替代威脅新進入者的威脅買方討價還價能力供應(yīng)方討價還價的能力進入壁壘現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)競爭者數(shù)量產(chǎn)業(yè)增長速度產(chǎn)品差異性固定成本或庫存成本生產(chǎn)能力及退出壁壘替代品的盈利能力替代品企業(yè)經(jīng)營策略購買者轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)集中程度對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的影響程度產(chǎn)品差異度供貨量前向一體化能力第二節(jié) 競爭環(huán)境分析三、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析1、戰(zhàn)略群體的概念：是指某一個產(chǎn)業(yè)中某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。ACBD高縱向整合組裝者縱向整合完整產(chǎn)品線窄產(chǎn)

10、品線專業(yè)化專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點不同推銷的重點不同2、戰(zhàn)略群體特征四、波特的國家競爭優(yōu)勢1、國家競爭優(yōu)勢理論：（四要素）生產(chǎn)要素需求條件相關(guān)和支撐產(chǎn)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略和組織2、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的四個階段：生產(chǎn)要素推動階段投資推動階段創(chuàng)新推動階段財富推動階段第二節(jié) 競爭環(huán)境分析第二節(jié) 競爭環(huán)境分析五、產(chǎn)品生命周期1、產(chǎn)品生命周期及各階段特點 ：投入期成長期成熟期衰退期QT成本競爭產(chǎn)銷量利潤產(chǎn)品第二節(jié) 競爭環(huán)境分析五、產(chǎn)品生命周期2、產(chǎn)品生命周期不同階段的策略：產(chǎn)品戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略：顧客戰(zhàn)略：競爭者戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略：第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部資源分析的主要內(nèi)容-通過這部分講解要求能對企業(yè)內(nèi)部進行有效評價

11、，找出優(yōu)勢和劣勢。資源的使用分析-通過這部分講解要求能將企業(yè)的資源與戰(zhàn)略相結(jié)合，在價值鏈的不同活動中合理有效地分配資源，以使企業(yè)獲得競爭中的優(yōu)勢。資源均衡狀況評估-通過這部分講解要求能將企業(yè)總體資源在不同經(jīng)營業(yè)務(wù)單位進行平衡，以達到最佳的資源配置。資源與戰(zhàn)略的匹配-通過這部分講解要求能將企業(yè)外部環(huán)境分析與企業(yè)內(nèi)部資源條件分析結(jié)合，根據(jù)機會、威脅；優(yōu)勢、劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位和適合企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)內(nèi)部資源分析以“格蘭仕”為例1、組織結(jié)構(gòu)2、財務(wù)資源3、營銷4、生產(chǎn)活動5、研究和開發(fā)6、人力資源7、系統(tǒng)和程序第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析二、資源使用分析1、價值鏈及價值鏈體

12、系的含義2、價值鏈分析（價值活動分析）利潤企 業(yè) 價 值 鏈 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析二、資源使用分析3、價值鏈分析的意義企業(yè)的優(yōu)勢其實來自于競爭廠商各自價值鏈之間的差異產(chǎn)業(yè)不同，價值鏈中價值活動的影響會不同第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、資源均衡狀況評估1、波士頓矩陣法相 對 市 場 占 有 率市場增長率高低高低三、資源均衡狀況評估2、產(chǎn)品-市場演變矩陣第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析強中弱競爭階段ACBFE第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、資源均衡狀況評估3、技能分析4、柔性分析第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析四、資源與戰(zhàn)略的匹配1、SWOT分析： 增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略SOWOSTWT第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部

13、環(huán)境分析四、資源與戰(zhàn)略的匹配2、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務(wù)實力（FS）競爭優(yōu)勢（CS）環(huán)境穩(wěn)定（ES）產(chǎn)業(yè)實力（IS）保守型防御型進攻型競爭型產(chǎn)業(yè):環(huán)境穩(wěn)定性與產(chǎn)業(yè)實力1-11-1第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析五 、基本競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2、差別化戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點3、集中戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點第四節(jié) 利益相關(guān)者分析一、利益相關(guān)者的類型及利益期望1、利益相關(guān)者的類型：（案例P45）內(nèi)部利益相關(guān)者：董事長總經(jīng)理職工和工會董事會股東外部利益相關(guān)者：供應(yīng)商消費者貸款人推銷商政府和社區(qū)2、追求的利益范圍供應(yīng)商消費者職工董事會經(jīng)理社會推

14、銷商貸款人第四節(jié) 利益相關(guān)者分析二、利益相關(guān)者的期望沖突與平衡1、沖突2、利益均衡對抗、支持、混合、折衷、規(guī)避第四節(jié) 利益相關(guān)者分析三、利益相關(guān)者的權(quán)力1、權(quán)力與職權(quán)2、權(quán)力來源：內(nèi)部利益相關(guān)者的權(quán)力來源：對資源交換的權(quán)力 職權(quán) 個人素質(zhì) 特殊權(quán)力 仿佛權(quán)對戰(zhàn)略資源控制權(quán)外部利益相關(guān)者的權(quán)力來源：四.戰(zhàn)略決策者對權(quán)力的應(yīng)用:誘導 勸說 強迫 責任第五章 戰(zhàn)略制定回憶一下企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次： 企業(yè)戰(zhàn)略：經(jīng)營業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略第五章 戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略： 維持不變（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 發(fā)展方向（發(fā)展戰(zhàn)略）退卻或放棄外部發(fā)展戰(zhàn)略國際化發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略復蘇戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略退

15、出戰(zhàn)略第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過內(nèi)部機制，依靠自身力量來開發(fā)市場、開發(fā)產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略 企業(yè)在采用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略時有哪些方式可以選擇。 原有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略：1、性質(zhì)或特點： 利用原有的產(chǎn)品開拓原有的市場。主要是指單一產(chǎn)品。目的是更加積極地擴大原有產(chǎn)品的市場占有率。2、通過哪些具體方法進行呢？促使現(xiàn)有顧客增加購買（量、使用頻率）； 爭取競爭者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)； 用各種促銷方式吸引新顧客。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略：3、優(yōu)點： 企業(yè)對原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場、渠道等都非常熟悉，可以充分利用這些方

16、面的優(yōu)勢；原的產(chǎn)品在原有市場上進行開拓，形成一種專業(yè)化經(jīng)營，易于樹立企業(yè)形象；因此，此種方案風險較低。單一產(chǎn)品單一市場，從管理角度來看很容易進行管理和控制。企業(yè)如果采用這種方案會不會給企業(yè)帶來問題呢？4、缺點：這種方案是比較保守的，力度不大，是一種遞進型的而不是革命型的發(fā)展戰(zhàn)略；單一產(chǎn)品，單一市場它所承受的市場變動的風險比較大。（如 消費者對產(chǎn)品愛好發(fā)生轉(zhuǎn)移，競爭者的替代品進入。沒有別的產(chǎn)品來），所以對采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)就要時刻注意競爭對手的動向，不斷地研究消費者的愛好和發(fā)展趨勢。要爭取競爭者的顧客和讓晚期購買者使用產(chǎn)品將會花費大量的廣告和促銷費用。第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略二、市場開發(fā)：1、性質(zhì)或

17、特點：將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個新的市場。2、采用什么具體方法打入新市場呢？開拓新的銷售區(qū) 在現(xiàn)有的銷售區(qū)內(nèi)尋找新市場第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略二、市場開發(fā)：3、優(yōu)點：利用企業(yè)原有產(chǎn)品和銷售優(yōu)勢（經(jīng)驗）；戰(zhàn)略的成功率還是較高的，風險不是太大；當企業(yè)在一個市場區(qū)域內(nèi)成功，再進入另一個區(qū)域時，投入不是太大，所以收益是較高的。4、缺點：必須充分了解所要開拓區(qū)域的目標市場上顧客的情況。如由于地區(qū)差異，目標市場上顧客對產(chǎn)品和價格的接受程度；市場需求的容量 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：1、性質(zhì)或特點：在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新產(chǎn)品。2、采用什么具體方法打入新市場呢？ 主要是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過改進功能、提

18、高技術(shù)含量、改進式樣、產(chǎn)品系列化等方面來實現(xiàn) 。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：3、優(yōu)點：當產(chǎn)品進入成熟期以后，市場競爭日益激烈，企業(yè)就可通過對產(chǎn)品的改良、改進或系列化形成差異來獲得競爭優(yōu)勢；對某些產(chǎn)品的市場顧客來說，他們的偏好很容易發(fā)生改變，產(chǎn)品的忠實性很差，企業(yè)不斷地改進或系列化來滿足需求，而穩(wěn)固市場。4、缺點：因為是新產(chǎn)品，能否被市場所接受很難說，所以這種方案的風險比前二種要高一些，其成功率會降低；企業(yè)的投入會較大，主要是研制費用和廣告費用；這種方案還會給企業(yè)帶來另外一個問題：新產(chǎn)品的推出會影響現(xiàn)有產(chǎn)品的市場。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略四、多元化戰(zhàn)略：1、性質(zhì)：（多角化）就是開發(fā)與現(xiàn)

19、有產(chǎn)品或市場不同的產(chǎn)品。2、有哪些具體的方法：（可內(nèi)部也可外部進行）同心多元化：企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、專業(yè)經(jīng)驗等開發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品有相互關(guān)系的新產(chǎn)品。橫向多元化：（水平多元化）：企業(yè)在現(xiàn)有的市場上生產(chǎn)與企業(yè)原有產(chǎn)品無關(guān)的產(chǎn)品。主要是利用企業(yè)原有的市場優(yōu)勢 。復合多元化：是通過擴大經(jīng)營領(lǐng)域，開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略四、多元化戰(zhàn)略：3、企業(yè)為什么要進行多元化？好處：協(xié)力優(yōu)勢充分利用資源擴大企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)范圍，分散風險不利之處：大量資金、管理難度增大、收益未必理想第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略一、外部發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑： 是通過兼并、合并其他領(lǐng)域的企業(yè)或控股、參股于

20、其他領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)的。二、戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略：集中型（產(chǎn)品集中、市場集中）跨行業(yè)型聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：生產(chǎn)銷售生產(chǎn)第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：1、縱向聯(lián)合：利益：降低成本、穩(wěn)定渠道、給差別化帶來機會、收益提高代價：2、橫向聯(lián)合：利益：降低成本、獲得規(guī)模效益、吸收先進管理經(jīng)驗和技術(shù)、避免無序競爭代價：第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略一、實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的原因：1、開拓新市場2、吸收國外廉價勞動力和資源3、享受國外政府優(yōu)惠政策二、國際化拓展戰(zhàn)略：出口、海外生產(chǎn)、許可證、特許經(jīng)營、合資企業(yè)、全資擁有子公司第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：1、出口：直接出口、間接出口好處：投資少、風險小、實行較簡單問題：獲利少、常受制于中間商、不能利用國外資源2、海外生產(chǎn)：目的是為獲得在本國市場上的成本優(yōu)勢。條件：勞動力成本低、關(guān)稅和運費低第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：3、全資擁有子公司：方式：新建和收購新建的好處和缺陷性：自主性強貫徹母公司的方針政策無原有企業(yè)固有的問題資金大、對市場進行了解、打開市場的時間長第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：3、全資擁有子公司：收購：好處：較快進入海外市場、獲得關(guān)鍵資源、不擾亂市