績效管理體系設(shè)計-HR貓貓

1、l績效管理與組織運行l(wèi)績效管理的模型l績效管理配套系統(tǒng)l績效考核的三大目標l績效考核的功能和作用l績效考核的關(guān)鍵程序l績效考核的流程l績效考核的內(nèi)容l如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度l業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用l績效考核：結(jié)果導向與技能導向l確定考核目標與考核標準l考核關(guān)系與考核評價l績效考核方法介紹l績效考核面談與技巧l績效改進方案l有效執(zhí)行的關(guān)鍵l有效實施保證組織良性運營的條件組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織良性運營需要正確方向 組織需要進展戰(zhàn)略規(guī)劃，形組織需要進展戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持組織良性運營需要動力支持 通過設(shè)定目標，將戰(zhàn)略規(guī)

2、劃通過設(shè)定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化具體化組織良性運營須形成正反響機制組織良性運營須形成正反響機制 建立組織的績效管理體系，建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正不斷推動組織的成長，形成正反響機制。反響機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定績效管理組織運行組織運行 績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。l整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長開展目標。l三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正

3、反響過程。l績效考核l主管與下屬建立績效合約(目標體系)l達成承 諾l考核評價l結(jié)果回饋l績效改進l績效診斷l(xiāng)績效輔導l績效提升l績效總結(jié)l新的循環(huán)績效考核績效考核績效改進績效改進績效提升績效提升績效績效管理管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系薪酬體系基本薪金 / 獎金長期激勵福利待遇培訓體系培訓體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向v作為人事決策的指標作為人事決策的指標v 任何與人事決策相關(guān)的管理人

4、員，都必須知道如任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。的動機。 v作為組織作為組織 政策與方案的評估政策與方案的評估v 組織的政策與方案的評估也涉及員工的績效考核。組織的政策與方案的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理方案時，一定要參考執(zhí)行之例如欲評估一項新的管理方案時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改

5、變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門未采用新方案者的績效作一比較等。所以，似部門未采用新方案者的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的?？冃Э己藢M織政策之擬訂、修正是絕對必要的。 l員工的回饋與開展有助于更好地進展員工管理l 將準確的回饋告訴員工將是有用的。假設(shè)員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假設(shè)員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓練，教導協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而開展自我。 l 績效考核主要用于評價和幫助員工開展：l 評價方面主要指績效稀量、補償、鼓勵。l 幫助

6、員工開展主要指加強員工的自我管理、開掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。l 功能功能鑒別功能鑒別功能幫助功能幫助功能驗證功能驗證功能鼓勵功能鼓勵功能選拔功能選拔功能作用作用績效考核是績效考核是 合理使用人才的根底合理使用人才的根底 績效考核是績效考核是 崗位構(gòu)造調(diào)整的重要崗位構(gòu)造調(diào)整的重要依據(jù)依據(jù) 績效考核是鼓勵員工奮進的動力績效考核是鼓勵員工奮進的動力 績效考核是實施人才培訓的依據(jù)績效考核是實施人才培訓的依據(jù) 績效考核是組織完成各項工作目績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段標的重要手段 確定績效考核的目標確定績效考核的目標 明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標，上級

7、與下屬建明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的時機。更多成就、創(chuàng)造更好績效的時機。建立工作期望，達成承諾建立工作期望，達成承諾 促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應(yīng)與下屬通過討論達成承諾。應(yīng)與下屬通過討論達成承諾。設(shè)計評價體系設(shè)計評價體系 設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定關(guān)鍵績效指標KPI體系，明確考核標準。體系，明確考核標準。進展業(yè)績評價進展業(yè)績評價 客觀公正，防止心理偏差。靈活采用多種方法?？陀^公正，防止

8、心理偏差。靈活采用多種方法?？冃Э己嗣嬲効冃Э己嗣嬲?主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。看?？冃Ц倪M方案績效改進方案 診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進。診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進。01 確認目標和要求 考核者與被考核者 02 管理工作過程 考核者與被考核者 03 收集，整理考核依據(jù) 考核者 04a 考核指導書 04 對照標準評定要素考核者 05a 考核量表 05 綜合評價，確定結(jié)果考核者 06 面談，確認結(jié)果考核者與被考核者 07 匯總結(jié)果，調(diào)整，上報 07a 考核結(jié)果匯總表人力資源部l業(yè)績業(yè)績 指員工的工作效率及效果。l能力能力

9、 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。l態(tài)度態(tài)度 指員工對工作的投入感。業(yè)績：指員工的工作效率及效果。業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費用員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費用完成工作的有效性完成工作的有效性為完成工作的奉獻。為完成工作的奉獻。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成局部。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成局部。業(yè)績指標量化方法l能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。l體能，取決于年齡，性別和安康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反響敏捷

10、，動作迅速、判斷準確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。l學識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)歷等工程。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)歷是和他所受的教育分不開的。l智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上。l技能，包括操作、表達、組織等能力。 例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解對市場與競爭格局的了解根本不了解根本不了解 / / 有所了解有所了解 / /

11、大致了解大致了解 / / 比較透徹比較透徹 / / 很透徹很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠很不夠 / / 一般能應(yīng)付一般能應(yīng)付 / / 比較全面比較全面 / / 很全面很全面 / / 全面而深刻全面而深刻把握時機與開拓市場的能力把握時機與開拓市場的能力很少能這樣很少能這樣 / / 一般能這樣一般能這樣 / / 略有成效略有成效 / / 較有成效較有成效 / / 非常出色非常出色評述：評述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性（百事）l態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性

12、，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，奉獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、安康心態(tài)，良知與良心等等。 l以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：l?業(yè)務(wù)員行為基準?的執(zhí)行情況 l收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況 l與他人、他部門的合作情況 l將抽象的概念具體化，便于評價！l三者的主要價值三者的主要價值l 由于工作業(yè)績、工作能力、由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如因此在實際工作中可以作如下的決定不是絕對下的決定不是絕對l不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。l對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要

13、的。l對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。l對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態(tài)度 主要決定 去留 要素要素業(yè)績能力態(tài)度一般一般權(quán)重權(quán)重70%20%10%結(jié)果導向結(jié)果導向 l采用目標管理的方式：以工作技能為根底以工作技能為根底如管理能力的主要維度：如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識 工作驅(qū)動力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導能力 團隊精神與追隨意識 分析能力 追求改進 個人因素結(jié)果導向的評價結(jié)果導向的評價適用于：適用于：l組織中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；l對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員l以工作技能為根底的評價l適

14、用于：l組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量l崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的SPECIFIC明確，分項，清晰 例：“增加每日處理的通話可評估的MEASURABLE量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定 例：“增加到每班次處理160次通話。有行為導向的ACTION-ORIENTED執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果 例：“增加簽定的合同數(shù)量切實可行的REALISTIC實際，可實現(xiàn)，準確，可行 例：“從現(xiàn)有水平每天100張增加到每班次簽定150張合同受時間和資源限制的TIME- AND RESOURCE-

15、CONSTRAINED有方案，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個季度為止。l績效考核標準確實定應(yīng)先于具體考核指標的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；l考核指標的構(gòu)建應(yīng)本著以下原那么進展：l貴精不貴多l(xiāng)貴明確不貴模糊l貴敏感不貴遲鈍l貴關(guān)鍵不貴空泛l多樣性考核指標是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由于對標準尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結(jié)果的影響。 與個人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績效與差績效l績效標準的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達不到就無法讓績效標準的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿

16、意，達不到就無法讓人滿意人滿意l每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必一樣。有些人每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必一樣。有些人定義為定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況；有些那么定義為工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況；有些那么定義為“工作工作要項到達可以承受的狀況。雖然要項到達可以承受的狀況。雖然“良好與良好與“可承受之間可承受之間的差異似乎不大，但卻不可無視。例如，以下是某組織過去六的差異似乎不大，但卻不可無視。例如，以下是某組織過去六個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實：個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實：l 1. 以一周之不良率計，良好之情形是以一周之不良率計，良好之情形是2%。有二周達此標。有二周達此

17、標準。準。l 2.單周不良率最高到達單周不良率最高到達15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。制。l 3.除了前述三周外，單周不良率在除了前述三周外，單周不良率在3%到到10%之間。之間。3%共共有三次，有三次，10%有二次。有二次。 l 4. 過去六個月的總計，單周不良率平均為過去六個月的總計，單周不良率平均為7%。l 5. 34為特優(yōu)。為特優(yōu)。l 此時，如果此例之績效標準定義是此時，如果此例之績效標準定義是“工作執(zhí)行良好，工作執(zhí)行良好，那么其績效標準可能設(shè)定在那么其績效標準可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標準是的不良率。如果績效標準是“可可以承受，那么績效標準那么可能

18、設(shè)定在以承受，那么績效標準那么可能設(shè)定在7%。l選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應(yīng)使員工有很多選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應(yīng)使員工有很多時機得以超過標準并得到主管賞識，也表示未到達此標準的績時機得以超過標準并得到主管賞識，也表示未到達此標準的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，應(yīng)定義為應(yīng)定義為“到達可承受的狀況，也就是到達可承受的狀況，也就是7%之不良率比較恰當。之不良率比較恰當。l標準是基于工作而非基于工作者 l標準是可以達成的 l標準是為人所知的 l標準是經(jīng)過同意而訂定的 l標準要盡可能具體而且可

19、以衡量 l標準有時間的限制也就是有效性 l標準必須有意義l標準是可以改變的q為什么要選擇關(guān)鍵績效指標？為什么要選擇關(guān)鍵績效指標？q關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPI是通是通過對工作績效特征的分析，過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的假提煉出的最能代表績效的假設(shè)干關(guān)鍵指標體系設(shè)干關(guān)鍵指標體系q采用采用 KPI 大大提高了績效考大大提高了績效考核的可操作性和可行性核的可操作性和可行性q便于量化。便于量化?！皼]有量化，就沒有量化，就無法管理無法管理q便于被考核者抓住工作重點便于被考核者抓住工作重點q提高了考核的靈活性。提高了考核的靈活性。“缺缺啥考啥啥考啥q關(guān)鍵績效指標有效嗎？關(guān)鍵績效指標有效

20、嗎？q績效考核的有效性的上下在績效考核的有效性的上下在于是否正確選擇了于是否正確選擇了KPIq符合符合 80/20 法那么法那么q被被 McKinsey、Hay 等咨詢等咨詢機構(gòu)廣泛采用機構(gòu)廣泛采用KPI 確實定確實定運用價值創(chuàng)造樹運用價值創(chuàng)造樹Value creation tree工具工具針對目標職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹針對目標職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹Value creation tree進展仔細分析，找到影響該職位對組織奉獻大小的關(guān)鍵因素；進展仔細分析，找到影響該職位對組織奉獻大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并確定各個指標再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，

21、并確定各個指標的權(quán)重和評分標準；的權(quán)重和評分標準；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標的可行性及可最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。操作性，直至確定。準備準備KPI管理工具管理工具制定運用關(guān)鍵業(yè)績指標進展目標管理的流程和組織制度，如年制定運用關(guān)鍵業(yè)績指標進展目標管理的流程和組織制度，如年初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數(shù)據(jù)的方法，初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標數(shù)值的方法等；調(diào)整指標數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工制作關(guān)鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工具。具。

22、 數(shù)量數(shù)量l每月、每季度顧客的數(shù)量l每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量l每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件l（在具體項目中）員工參與的百分比l每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量質(zhì)量l（部門、計劃等的）差錯率l每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗l正確無誤的訂單比例l員工流失的比率l重復檢測的百分比l返工（或完全廢棄）的百分比l故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間時間l錯過截止期的百分比或數(shù)量l鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量l完成工作的天數(shù)l月末或季度末還需工作的天數(shù)l流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）l每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本成本l與預算偏差的百分比l預算中的

23、生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）l比上期或上個季度所節(jié)省的金額l完成每個單位工作的時數(shù)常用考核方法：常用考核方法：評級量表法評級量表法 等級擇一法等級擇一法 排序法排序法 配比照較法配比照較法 強制分配法強制分配法 述職鑒定法述職鑒定法定量評估方法定量評估方法l上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。l單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。l實踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標要求采用相應(yīng)的考核方法。l考核方法的合理選擇：l工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進展合理取舍。l績效考核模式l組織

24、模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。l對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。l一般人員可以采用評級量表法等其他方法均可。 考核是一種制度性評價。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原那么，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD 將B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價。l為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原那么。l人力資源部應(yīng)催促各部門強制執(zhí)行。l人力資源部可以按照原那么對各等級分布比例進展調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖案例：案例：

25、GE組織的考核等級處理組織的考核等級處理 S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權(quán)。 A：占15%。90%得到股票期權(quán)。 B： （中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權(quán)。 C：占15%。需要敲警鐘，督促上進。 D：占10%。辭退。SAMSUNG 分布l對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原那么，縱向延伸。其他考核方式參見360度考核l每一個下級只對應(yīng)一個上司，只對該上司負責，只被其考核。l員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調(diào)控者。l人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。l考核關(guān)系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理直接考核輔助考核

26、l組織方面l 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。l 組織常運用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。l主管方面l 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，夢想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。l 主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣l員工方面l 員工多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有時機以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。l

27、其他方面l 評估標準的設(shè)定與如何評價不明確；評估的流程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。l由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。主管在考核評價中，要防止以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準確性。匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進展考核的但主管人員的考核除外。 評估時評分者不能互通消息，或知道彼此評分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強考核者的責任意識 主管人員必須檢查每一個考核小組

28、成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進展考核的。 每個評分者最后會得到一份綜合評分報告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，並有時機檢討自己評分標準。l防止舞弊行為防止舞弊行為l 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價。的評價。l采用統(tǒng)計程序采用統(tǒng)計程序l 組織

29、設(shè)立制度，防止評分者成心給高分或低分，影響評估結(jié)組織設(shè)立制度，防止評分者成心給高分或低分，影響評估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計學去審核結(jié)果準確性，例如在所有評分果正確性。舉例用統(tǒng)計學去審核結(jié)果準確性，例如在所有評分者中有超過者中有超過5%的結(jié)果與中位數(shù)相差的結(jié)果與中位數(shù)相差40%，可能便要重新，可能便要重新再做評估。再做評估。l 而且，運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評而且，運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或價。識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。偏愛。l 從從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。并保證員工受到公平的對待。了解考核面談了解考核面談考核面談之目的在于討論工考核面談